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Ein Kontingenzansatz für das Entsendemanagement

Diplomarbeit 2007 108 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Methodische Vorgehensweise

2 Konzeptioneller Rahmen
2.1 Rekrutierung und Auswahl unter Berücksichtigung der Einflussfaktoren
2.1.1 Optionen zur Rekrutierung und Auswahl
2.1.2 Einflussfaktoren auf die Auswahlkriterien und Verfahren
2.1.3 Hypothesen zu den Optionen der Personalauswahl
2.2 Vorbereitung- und Trainingsphase unter Berücksichtigung der Einflussfaktoren
2.2.1 Optionen zu den Vorbereitungsmaßnahmen und die Bedeutung von interkulturellen Trainings
2.2.2 Einflussfaktoren auf die einzelnen Maßnahmen und Hervorheben des interkulturellen Trainings
2.2.3 Hypothesen zur Option Vorbereitung
2.3 Betreuung als flankierende Maßnahme unter Berücksichtigung der Einflussfaktoren .
2.3.1 Option Betreuung und verschiedene Arten und Inhalt der Betreuungsaktivitäten .
2.3.2 Einflussfaktoren auf die Betreuung und geeignete Betreuungsmaßnahmen
2.3.3 Hypothesen zur Option Betreuung
2.4 Leistungsbeurteilung unter Berücksichtigung der Einflussfaktoren im Internationalen Kontext
2.4.1 Optionen der Beurteilung und Nutzung verschiedener Beurteilungskriterien
2.4.2 Einflussfaktoren auf den Beurteilungsprozess einer Auslandsentsendung
2.4.3 Hypothesen zur Anwendung eines sinnvollen Beurteilungsprozesses
2.5 Entgeltfindung
2.5.1 Optionen der verschiedenen Vergütungskonzepte
2.5.2 Einfluss auf die Bestimmungsfaktoren und Bestandteile der Vergütung
2.6 Wiedereingliederung unter Berücksichtigung der Einflussfaktoren
2.6.1 Optionen zur Wiedereingliederung
2.6.2 Einflussfaktoren auf die Wiedereingliederung und daraus ergebende Wiedereingliederungsproblematik
2.6.3 Hypothesen zu einer leichteren Wiedereingliederung

3 Empirische Untersuchung
3.1 Ziele der Untersuchung
3.2 Konzeption der Untersuchung
3.2.1 Methodik des qualitativen Interviews
3.2.2 Auswahl des Untersuchungsobjektes
3.3 Weiterentwicklung der Hypothesen aus dem „Theory- Building“ Ansatz
3.4 Ergebnisse
3.5 Diskussion

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Herangehensweise zur Ermittlung für die Wahl bestimmter Instrumente

Abb. 2: Teilnahme an der Vorbereitung und angenommene kulturelle Distanz in der BASF.

„Ein Kontingenzansatz für das Entsendemanagement“

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Internationalisierungsstrategie hat Einfluss auf die Ausgestaltung der Entsendung, diese steht nämlich im Einklang mit der Personalmanagementstrategie. In der Literatur werden oft verschiedene Möglichkeiten geschildert, die bei der Auswahl, Vorbereitung, Betreuung und Wiedereingliederung einer Entsendung angewendet werden, um einen grenzüberschreitenden Personaleinsatz für Unternehmen zu gestalten. Meist handelt es sich um eine universalistische Perspektive. Es werden Maßnahmen und Instrumente vorgestellt, die Unternehmen nutzen bzw. nutzen sollten. Theorie und Praxis gehen mitunter aber auseinander. Es bedarf mehr als nur verschiedene Optionen der Personalpraktiken auf zuzählen. Es fehlt an Vorschlägen zu einer systematischen Nutzung der Instrumente und Maßnahmen der jeweiligen Personalpraktiken in Verbindung mit den jeweiligen Einflussfaktoren einer Auslandsentsendung. Bisherige Studien1 untersuchten meist welche Auswahlverfahren, Vorbereitungsmaßnahmen oder Betreuungsmöglichkeiten von den Unternehmen überwiegend genutzt werden. Allerdings wird kaum ein Zusammenhang dargelegt, warum Unternehmen bspw. bestimmte Auswahlverfahren wählen und welche Faktoren Einfluss auf die Wahl bestimmter Instrumente und Maßnahmen der Personalpraktiken haben.

So wird zwar des Öfteren erwähnt, dass die Auswahl nicht systematisch angegangen wird. Es müssen bspw. verschiedene Auswahlverfahren hinzugezogen werden um einer adäquaten Auswahl gerecht zu werden. Im internationalen Kontext sollen darüber hinaus spezifische Methoden angewandt werden, wie z. B. der Assessment Center oder das strukturierte Interview.2 Aber in welchem Zusammenhang und warum gerade diese Verfahren bei bestimmten Entsendungen hinzugezogen werden sollen, wird kaum erwähnt. Wird der Assessment Center bei Entsendungen nach Europa genauso oft angewandt wie bei Entsendungen nach Südamerika? Wird es eher für Führungsnachwuchskräfte angewandt oder spielt die Managementebene hierfür keine Rolle? Es heißt die Verfahren sollten erweitert und auf die Besonderheiten der Entsendeentscheidung abgestimmt werden.3 Und genau hier ist anzusetzen: Was sind die Besonderheiten der jeweiligen Entsendung, und wie können die Verfahren diesen gerecht werden?

Ähnlich gestaltet sich die Vorgehensweise von Vorbereitungsmaßnahmen. So werden in der Literatur meistens ähnliche Maßnahmen aufgelistet, und es wird erläutert, welche Verfahren von Unternehmen häufiger angewandt werden und welche nicht.4 So wird der Look- and- See Trip als nützliche und häufig angewandte Maßnahme erwähnt, aber was genau Einfluss darauf hat, dass diese Maßnahme verwendet wird, und unter welchen Bedingungen diese Maßnahme anderen vorzuziehen ist, dies wird mitunter nicht wirklich klar ersichtlich. Ist bei jeder Entsendung ein Look- and- See Trip gleichermaßen nützlich?

Die Problemstellung versucht nicht nur auf die einzelnen oben vorgestellten Personalpraktiken im Verlauf einer Auslandsentsendung einzugehen, sondern diese speziell in Verbindung mit den einzelnen Faktoren darzulegen. Ziel ist es aufzuzeigen, inwieweit die Anwendung der Personalpraktiken, aber vor allem deren verschiedene Instrumente bzw. Maßnahmen in Abhängigkeit von bestimmen Einflussfaktoren zu einer erfolgreichen Entsendung beitragen.

1.2 Methodische Vorgehensweise

Um die Zusammenhänge der Einflussfaktoren einer Auslandsentsendung und den Maßnahmen der verschiedenen Entsendestadien darzustellen, sollen zuerst theoretische Beschreibungen vorgenommen werden. Diese bringen die Zusammenhänge der Einflussfaktoren und möglicher Verfahren näher. Sie sollen unter der Übertragung eines Kontingenzansatzes auf alle Entsendestadien genauer begutachtet werden und aufgrund bisheriger Theorien ausgeweitet werden.

Entsprechend der verschiedenen Optionen der Personalpraktiken sollen zu jedem Entsendestadium Hypothesen aufgestellt werden. Diese Hypothesen sind zu unterteilen in solche, die den Ist-Zustand bestimmter Faktoren und Praktiken des Unternehmens darlegen und somit deskriptiven Charakter haben, z. B. welche Auswahlverfahren das Unternehmen anwendet und welche Ziele verfolgt werden. Sowie den Hypothesen, die versuchen aufzuzeigen, welche Optionen die Unternehmen unter bestimmten Bedingungen anwenden sollten.

Für ersteres dienen bisherige Studien oder Erläuterungen, die in der Literatur erwähnt werden und auf die Entsendestadien eingehen als Grundlage.5 Im theoretischen Rahmen wird geschildert, welche Maßnahmen Unternehmen am häufigsten verwenden und welche Ziele am ehesten verfolgt werden. Aus diesen Schilderungen und Tendenzen, die mit einer gewissen Häufigkeit genannt werden, können somit Hypothesen abgeleitet oder aufgegriffen und mitunter leicht abgeändert werden.

An zweiter Stelle werden die Hypothesen entwickelt, indem auf den Kontingenzansatz eingegangen wird. Hierdurch werden die verschiedenen Wirkungen der Bestimmungsfaktoren, die in der Literatur erwähnt wurden, herangezogen, um den Zusammenhang von Faktor, Instrument und erfolgreicher Entsendung darzulegen. Auch hier dienen Studien als Orientierungsmuster, die ansatzweise versuchen verschiedene Faktoren und Ziele miteinander in Verbindung zu bringen.6

Somit werden die Hypothesen grundsätzlich aus bereits bestehenden Erläuterungen, Ansätzen oder Verbesserungsvorschlägen zu den einzelnen Entsendestadien aufgegriffen. Es wird ersichtlich, dass eher ein „Theory- Building“ anstatt „Theory- Testing“ Ansatz verfolgt wird.7 Basierend auf der vorhandenen Literatur wird auf Datenquellen zurückgegriffen die einen Zusammenhang aufweisen, so dass eingebettet in einen Rahmen bereits bestehender Theorien diese Daten herangezogen werden, um Beziehungen und Logik herzustellen und Theorien auszuweiten. Deshalb werden die Hypothesen auf Basis dieser Literatur vorbereitet, um dann mit einer qualitativen Methode explorativ weiterentwickelt zu werden. Hieraus resultiert eine fundiertere, allgemeine Logik durch den Abgleich zwischen Theorie und gewonnenen Daten. Der logische Zusammenhang zwischen Konstrukten innerhalb eines Sachverhaltes bzw. einer Problemstellung kann so besser dargelegt werden.

Zur Hypothesenüberprüfung wird eine Untersuchung durchgeführt, die in Form eines qualitativen Interviews stattfindet. Als Leitfaden dient ein halbstrukturierter Fragebogen, welcher sich auf die Entsendephasen der BASF bezieht. Dies dient dazu den Gesprächsablauf anhand der Themengebiete besser zu organisieren. Zu bedenken ist, dass es sich um eine qualitative Studie handelt und für breitgefächerte Ergebnisse weiterer Studien bedarf. Die Fragen beziehen sich auf spezifische Entsendungen dieses Unternehmens, die möglichst verschiedene Ländercluster, Zielkategorien und Tätigkeitsgebiete bzw. Aufgabenbereiche abdecken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Herangehensweise zur Ermittlung für die Wahl bestimmter Instrumente.

Es wurden diese drei Cluster an Einflussfaktoren als Dach gewählt, weil damit die anderen Faktoren wie Dauer, kulturelle Distanz und Interaktion mit Mitgliedern des Gastlandes zusammenhängen bzw. sich besser erklären lassen. Außerdem wird unter der Vielzahl an Einflussfaktoren eine Richtschnur benötigt von denen sich die Maßnahmen der verschiedenen Entsendestadien abhängig machen.

Zu bedenken ist hierbei, dass die Hypothesen nicht sehr detailliert aufgebaut sind, damit nach Überprüfung der Hypothesen ein Grobraster von Maßnahmenempfehlungen entsprechend der Grobkategorien gegeben werden kann. Es soll erkennbar sein, dass Unternehmen mitunter grundlegende Instrumente anwenden, aber unter bestimmten Umständen spezifischere Instrumente hinzukommen. Dieses Interview, das für Entsendungen in verschiedene Länder durchgeführt wird, bietet somit die Möglichkeit abschließend einen Kontingenzansatz für die verschiedenen Maßnahmen aufzustellen.

2 Konzeptioneller Rahmen

Es gibt Einflussfaktoren, die aus einem Gesamtgefüge besonders hervortreten und somit Orientierungspunkte darstellen, wenn es darum geht, die geeignetsten Instrumente oder Maßnahmen der jeweiligen Personalpraktik herauszufinden.

Unter den Kontingenzansätzen für das Training von Expatriates haben Mendenhall, Dunbar und Oddou ein Modell erarbeitet, das solche Orientierungspunkte aufweist und eine gewisse Systematik erkennen lässt, es stellt eine Erweiterung des Modells von Tung dar. Dieses Modell ist speziell für das Training von Expatriates zugeschnitten. Hierbei sind der Interaktionsgrad mit der Kultur und die Ähnlichkeit zwischen dem Heimat- und Gastland für die Bestimmung der interkulturellen Trainingsmethoden und die Trainingsintensität maßgebend.8 Den Trainingstechniken werden unterschiedliche Intensitäten mit Hilfe des Konzepts der kognitiven, affektiven und verhaltensorientierten Dimension zugeordnet. Die kognitive stellt hierbei die geringste Intensität dar und die verhaltensorientierte die höchste. Es bietet sich deshalb an, Vorbereitungsmaßnahmen so aufzubauen, dass ein Instrumenten- Mix gewählt wird, welcher den Lernzielen auf allen drei Ebenen gerecht wird.9 So sollten Maßnahmen also positionsspezifisch und länderspezifisch gestaltet werden.

Es stellt sich heraus, dass der Interaktionsgrad mit Gastlandangehörigen und der Fremdheitsgrad des Gastlandes wichtige Einflussfaktoren darstellen. Diese zwei Bestimmungsfaktoren sind in der Literatur10 auch bei den anderen Personalpraktiken häufiger als Einflussfaktoren zu finden, deshalb liegt es nahe, diesen Kontingenzansatz als eine Art Rahmen zu betrachten und ihn auf die Auswahl, Betreuung, Wiedereingliederung und Beurteilung sowie Entgeltfindung auszudehnen. Da dieser Ansatz eigentlich nur auf den Trainingsmethoden basiert, soll er hauptsächlich nur zur Ermittlung der Bestimmungsfaktoren herangezogen werden, wobei diese um andere Determinanten erweitert werden.

Gerade bei der Auswahl von Entsandten wird betont, dass es besonders wichtig ist, situative länderspezifische Profile zu beachten. Ein Idealprofil kann nur entsprechend dem Verhältnis der jeweiligen Konstellation Stammland/Gastland gegeben werden, sowie der zu erledigenden Aufgabe.11 Bei den Auswahlkriterien- und Verfahren können Einflussfaktoren hinzugenommen werden, wie z. B die Dauer, das Ziel oder die Hierarchieebene. Danach lassen sich Kriterien erkennen, die für bestimmte Tätigkeitsbereiche bedeutsamer sind.12

Ein Kontingenzmodell, das in Abhängigkeit des Entsendelandes und der zu besetzenden

Position die Wichtigkeit unterschiedlicher Auswahlkriterien und Trainingsmethoden postuliert, kann somit die Güte einer Auswahlentscheidung verbessern.13 Es heißt, die Vorbereitung von Expatriates sollte dort beginnen, wo die Auswahl endet. Außerdem sollte die Entwicklung von Expatriates vor, während und nach der Auslandstätigkeit stattfinden.14 Somit ist es möglich den Ansatz samt der Einflussfaktoren auch auf die Betreuung und die Wiedereingliederung zu erweitern. Denn die Intensität und Art der Betreuung richtet sich ebenso nach diesen Faktoren.

Erhebliche Unterschiede entstehen bei der Betreuung in Abhängigkeit des Entsendeziels, welches das Ausmaß der Betreuung bestimmt. Ebenso ist die Entsendedauer entscheidend für die Art der Betreuung, da die sich im Zeitablauf verändert. Die gleichen Einflussfaktoren gelten für die Wiedereingliederung. Bei der Beurteilung sollte beachtet werden, dass die Ziele im Gastland mit der Mitarbeiterbeurteilung verknüpft werden; ebenso sollten die Erfolgsmaßstäbe im Gastland an die Aufgabenerfüllung gelegt werden.15 Da in Abhängigkeit der Faktoren entschieden wird, wer und mit welchen Kriterien beurteilt wird.

Es wird deutlich, dass sich generelle Determinanten einer Auslandsentsendung hervortun wie bspw. das Entsendeziel, der Tätigkeitsbereich oder das Gastland. Je nach Ziel und Aufgabe der Entsendung werden verschiedene Auswahlkriterien und Trainingsmethoden herangezogen, die den jeweiligen Zweck am ehesten erfüllen sollen. Die Tätigkeitsbereiche benötigen wiederum unterschiedliches Hintergrundwissen und Erfahrung.16 Die Bestimmungsfaktoren: Interaktion mit Gastlandangehörigen, der Fremdheitsgrad des Gastlandes und die Aufgabenneuheit helfen zu ermitteln, wie spezifisch bestimmte Methoden ausgerichtet sein sollen. Wegen der Fülle an Einflussfaktoren ist es sinnvoll Cluster zu bilden. Diese Ländercluster, Ziel- und Tätigkeitskategorien werden dann als Grundpfeiler der Faktoren angesehen, von denen bestimmte Empfehlungen abgeleitet werden können. Dadurch, dass die Entsendestadien im Wesentlichen durch die gleichen Einflussfaktoren bestimmt sind, erlaubt der Ansatz eine Ausweitung auf die anderen Entsendestadien und ist als Orientierungsmuster anzusehen. Wobei hier die Systematik des Ansatzes eine bedeutende Rolle spielt. Nämlich grundlegende Einflussfaktoren auf die Anwendung bestimmter Methoden und deren Intensität. Ein Kontingenzansatz für sämtliche Instrumente der Personalpraktiken. Die Tabelle im Anhang listet alle Einflussfaktoren auf (siehe Bsp.1).

2.1 Rekrutierung und Auswahl unter Berücksichtigung der Einflussfaktoren

2.1.1 Optionen zur Rekrutierung und Auswahl

Wenn es zu einem internationalen Personaleinsatz kommen soll, stellt sich für Unternehmen die Frage woher sie ihren Entsandten beziehen. Als mögliche Quellen stehen die interne und externe Rekrutierung zur Auswahl. Die Entscheidung zur Rekrutierung und Auswahl wird bedeutend durch die Risiken einer Fehlbesetzung und den damit verbundenen Kosten eines Abbruchs der internationalen Tätigkeit bestimmt.17 Um diesen Risiken entgegenzuwirken, wählen viele Unternehmen die interne Rekrutierung. Da vorliegende Leistungs- oder Potentialbeurteilungen sowie Berichte über die Mitarbeiter herangezogen werden können und eine Entscheidung erleichtern.

Entsendungskandidaten werden u. a. in obere Führungskräfte, mittlere Führungskräfte und untere Führungskräfte eingeteilt. Der Cranfield Studie18 zufolge ergeben sich bei der internen Personalbeschaffung folgende Anteile: Der Anteil bei den Führungsnachwuchskräften beträgt 64% und der bei Führungskräften des mittleren Managements 75,8%. Dadurch wird versucht das Investitionsrisiko in das Personal zu verringern.

Bei der Auswahl soll eine Bewertung und Entscheidung darüber getroffen werden, welcher Kandidat für eine bestimmte Position eingestellt wird. Hierzu werden verschiedene Kriterien und daran anlehnend Verfahren der Auswahl benutzt. Diese Kriterien exakt zu erfassen ist mitunter kaum möglich, da es an einer Konzeptualisierung und Operationalisierung fehlt. Doch gerade die Kriterien legen bei einer Auslandsentsendung fest, was als erfolgreiche Auslandsentsendung verstanden wird. Sie bestimmen auch, was bei der Auswahl vorhergesagt werden soll und bilden somit eine Grundlage für die Auswahlinstrumente.19 Durch das erstellen einer Anforderungsanalyse kann diesen Problemen entgegengewirkt werden. Zuerst wird versucht die Anforderungen, die der Entsandte zu bewältigen hat zu identifizieren. Hierbei soll nicht nur auf die Fachaufgabe geachtet werden, sondern selbstverständlich auch auf personale, organisationale und kulturelle Rahmenbedingungen, denen der Entsandte während seiner Aufgabenerfüllung gegenübersteht.20

Die Anforderungsanalyse beginnt damit festzulegen was die Aufgabe des Entsandten ist und dann das unternehmensinterne Arbeitsumfeld zu bestimmen. Dazu wird versucht die sozio- kulturelle Umwelt zu erfassen und umweltspezifische Anforderungen zu berücksichtigen.

Abschließend sollen daraus Verhaltensweisen abgeleitet werden, die diesen Rahmenbedingungen am ehesten gerecht werden. Diese Verhaltensbeschreibungen werden dann unter Ähnlichkeitsgesichtspunkten zusammengefasst. Somit bilden diese Beschreibungen das Anforderungsprofil für eine Position. Das Anforderungsprofil ist deshalb hilfreich, da die Verhaltensanforderungen eine einfachere Bestimmung der Kriterien erlauben. Eine Umfrage ergab, dass jedoch nur 11% der deutschen Unternehmen Anforderungsprofile für ihre Auslandsmitarbeiter besitzen.21 Leider ist dies recht aufwändig und wird deshalb in der Praxis nicht so detailliert angewandt. Allerdings empfiehlt es sich, solch ein Profil für Grobkategorien von Positionen und Ländergruppen zu erstellen, da hierdurch die anforderungsbezogenen Kriterien teilweise leichter ermittelt werden können.22

Scherm schlägt für die Ermittlung von Anforderungen ein Modell bestehend aus mehreren Stufen vor, welches die Gastlandumwelt, die Unternehmensbedingungen, die Aufgaben der zu besetzenden Auslandsposition und die Anforderungsmerkmale hieraus ableitet und gewichtet.23

Das Anforderungsprofil gestaltet sich demnach in Abhängigkeit von den jeweiligen Arbeits- und Lebensbedingungen am Einsatzort und der Position recht unterschiedlich. Die Auswahlkriterien lassen sich in fachliche, persönliche und privatsphärenbezogene klassifizieren.24 Besonders wichtig für einen Auslandseinsatz sind die hinzukommenden kulturbezogenen Kriterien, da diese sich erheblich von einer Inlandsposition abheben. Somit empfiehlt sich ein mehrdimensionales Eignungskonzept für die Anwendung der Auswahlverfahren, damit diese auf die Besonderheiten einer Entsendeentscheidung abgestimmt werden. Hinsichtlich der Ermittlung bzw. Kategorisierung der Kriterien gab es verschiedene Ansätze.

Mendenhall, Dunbar und Oddou unterschieden z. B drei Gruppen an Schlüsselfaktoren: Personenbezogene Dimension, soziale Dimension und die Wahrnehmungsdimension. Diese weisen dann wiederum verschiedene Kriterien auf, die Aussagekraft für den Anpassungserfolg eines Auslandseinsatzes besitzen.25

Die personenbezogene Dimension soll die Selbstwahrnehmung darstellen und ist untergliedert in die Fähigkeit zur Stressbewältigung, der Substitution zufriedenstellender Aktivitäten und den fachlichen Fähigkeiten. Die zweite Dimension bezeichnet eine Art Fremdwahrnehmung, sozusagen das Verhältnis zu anderen. Kriterien hierfür sind die Fähigkeit zur Entwicklung sozialer Beziehungen und Kommunikationsfähigkeit. Die Wahrnehmungsdimension beschreibt die Wahrnehmung und Interpretation kulturspezifischer Geschehen und ist untergliedert in Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem, sowie hoher Toleranz gegenüber mehrdeutigen Situationen. Mitunter kommt eine vierte Dimension, die „cultural toughness“ hinzu. Diese beschreibt, dass die Anpassungsfähigkeit des Entsandten mit der Fremdheit des Gastlandes zusammenhängt.26 Hierbei werden für die Dimension der Anpassung kulturorientierte Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale als Grundlage für Auswahlkriterien herangezogen. Diese werden als Schlüsselkomponenten für den Anpassungsprozess angesehen und sollten deshalb beim Selektionsprozess beachtet werden. Tung kam zu einer Liste mit mehreren Selektionskriterien, die sich auf vier Faktoren begrenzen lassen: Fachliche Kompetenz, Persönlichkeitsmerkmale und Beziehungsfähigkeit, Umfeldfaktoren und die familiäre Situation.27

Nach den Ergebnissen seiner Umfrage gelangt Wirth zu ähnlichen Auswahlkriterien gegliedert in fachliche Eignung, persönliche Eignung, kulturbezogene Eignung und stabile Familienverhältnisse.28

Es zeigt sich, dass die obige Einteilung aufgrund ähnlicher Ergebnisse in der Literatur vorgenommen werden kann

Die kulturbezogene Eignung ist die Fähigkeit, die einen Expatriate ausmacht. Die interkulturelle Kompetenz ist der Oberbegriff unter dem alle Merkmale zusammengefasst werden, welche über die Fach- und Führungsfähigkeiten im heimischen Umfeld hinausgehen, um die besonderen Anforderungen für eine kulturell angemessene Erfüllung der Arbeitsaufgaben zu erreichen.29 Es zeigt sich deutlich, dass Fach- und Führungskräfte bei einem internationalen Einsatz Anforderungen aufweisen müssen, die weit über die bisherigen und der eigenen Kultur hinausgehen.

Obige Erläuterungen stellen nur einen groben Überblick der verschiedenen Kriterien in den Klassen dar, die in der Literatur30 angeführt werden und vor allem durch empirische Studien hervorgetreten sind. Ausführlicher soll dann folgend in Zusammenhang mit den Einflussfaktoren auf diese eingegangen werde.

Die Auswahlverfahren für eine Auslandstätigkeit sind der einer inländischen Position sehr ähnlich. Die am häufigsten verwendeten Verfahren sind die Personalbeurteilung und das unstrukturierte Interview.31 Wobei diese den zusätzlichen Anforderungen einer Auslandstätigkeit nicht genug Bedeutung beimessen. Deshalb müssen Auswahlverfahren benutzt werden, welche diese Anforderungskomponenten prüfen.

Bei dem Auswahlgespräch wird meist die prognostische Validität kritisiert, da der Gesprächscharakter mangelnde Strukturiertheit aufweist. Deshalb soll hier das strukturierte Interview als geeignetes Verfahren erläutert werden.

Dem strukturierten Interview kommen einige wichtige Aufgaben zu. Es vermittelt Informationen über die Auslandsposition und Vereinbarungen über die Entsendebedingungen. Das multimodale Interview ist eine Form des strukturierten Interviews bedeutend hierbei ist, dass auswahlrelevante Personenmerkmale durch verschiedene Methodenkomponenten erfasst werden bspw. eine Selbstvorstellung des Kandidaten, ein situativer Frageteil und biographische Fragen. Es ist zu erkennen dass bestimmte Teile denen eines Assessment Centers ähnlich sind.32

Das strukturierte Interview ist um diese Bestandteile des multimodalen Interviews gelagert. Es besteht aus den obigen drei Bereichen. Bei der Selbstvorstellung werden Beruf- und Lebensziele, sowie Erwartungen der Auslandsentsendung hinterfragt. Im biographischen Frageteil geht es um Bereiche, die in Zusammenhang mit der Eignung für eine Entsendung stehen. Im dritten Teilbereich werden knapp kritische Situationen geschildert, die für die Zielposition typisch sind.33

Ein weiteres Verfahren stellt der biographische Fragebogen dar. Dieser enthält eine Reihe an geschlossenen und offenen Fragen. Der Befragte beschreibt sich anhand persönlicher und demographischer Variablen. Diese Merkmale werden dann mit Personen verglichen, die im Zielland diese Positionen erfolgreich besetzten.34

Ebenso gibt es noch psychologische Testverfahren. Diese werden wegen ihrer geringen Validität nicht einzeln angewandt. Sie können aber als weitere Informationsquellen benutzt werden, da durch diese Rückschlüsse auf die interkulturelle oder persönliche Eignung der Testperson möglich sind, z. B Eigenschaften wie Toleranz.35

Zuletzt sei noch der Assessment Center anzuführen. Bei diesem Verfahren beurteilen mehrere Beobachter das Verhalten von mehreren Teilnehmern, hinsichtlich mehrerer Anforderungen, die für die Zielposition wichtig sind.36 Der AC weist eine hohe Anforderungsbezogenheit und Verhaltensorientierung auf, da verschiedene Tests, Rollenspiele und Interviews durchgeführt werden. Eine Weiterentwicklung stellt der Interkulturelle AC dar, hierbei stehen die sozialkommunikativen Fähigkeiten im Mittelpunkt.37

Selektionsprozesse, welche die relevanten Kriterien erfassen und spezifische internationale Fähigkeiten überprüfen kommen nicht in dem Maße zur Anwendung, wie sie sollten.38 Oft wird vielmehr überlegt, wer gerade passen könnte und im Inland gute Leistungen bringt. Bei der Übertragbarkeit der Instrumente auf den interkulturellen Kontext sollten deshalb grundsätzlich die Verfahren von den jeweiligen Randbedingungen abhängig gemacht werden. Des weiteren sei darauf zu achten, dass notwendige Kenntnisse, Eigenschaften sowie ein Arbeitsplatz- und Kulturprofil bei der Auswahl der Methode berücksichtigt werden. Daraus lässt sich erkennen, dass es bestimmte Einflussfaktoren auf die Kriterien sowie Verfahren der Auswahl gibt, die eine spezifische Vorgehensweise nahe legen.

Doch bevor jene Einflussfaktoren und Verfahren ermittelt werden, welche dann zu einem Entsendeerfolg führen, sollte kurz geklärt werden, was unter einer erfolgreichen Auslandsentsendung verstanden wird.

Entsendeerfolg konkretisiert sich in erster Linie darin, ob es dem Entsandten gelingt, seine Aufgabe im Ausland, die unmittelbar mit den unternehmensseitigen Zielsetzungen verbunden ist, zu erledigen. Die Aufgabenerfüllung ist wiederum daran gekoppelt, dass der Entsandte mit den ausländischen Mitarbeitern effektiv zusammenarbeitet.39 Was oder wie genau Auslandserfolg zu definieren ist, wurde bisher nicht festgehalten. Gesagt werden kann jedoch, dass Operationalisierungen von Anpassungsfähigkeit und Leistung den Mittelpunkt bilden.40 Deswegen soll nun auf Faktoren eingegangen werden, die maßgeblich auf den Entsenderfolg einwirken. Da es aber es eine Vielzahl an Faktoren gibt, soll die folgende Kategorisierung dazu beitragen eine systematische Darstellung zu unterstützen.

2.1.2 Einflussfaktoren auf die Auswahlkriterien und Verfahren

Wie bei vielen Umfragen zu erkennen war, liegt das Gewicht der Auswahlkriterien auf der fachlichen Qualifikation. Bei der Studie von Wirth wurde zu 95% die fachliche Qualifikation berücksichtigt.41 Ähnliche Ergebnisse waren in einer anderen Studie zu verzeichnen, bei denen die fach- und führungsspezifischen Normierungskriterien zu 97,9% einen sehr wichtigen Stellenwert hatten.42 Deshalb soll genauer erfasst werden warum dies so ist und was unter den fachbezogenen Kriterien zu verstehen ist.

Zur fachlichen Eignung zählen die fachliche Qualifikation ebenso wie die Berufserfahrung, hinzu kommen noch Kenntnisse der Unternehmensspezifika, Produkt- oder Vertriebs- und Verwaltungskenntnisse.43

Dass diesen fachbezogenen Kriterien solch große Bedeutung beigemessen wird, ist mitunter selbstverständlich, denn der Entsandte muss unter neuen Bedingungen in der Lage sein, die tägliche Arbeit zu bewältigen. Und da sein neues Umfeld meist wesentlich komplexer ist, werden auch die Anforderungen mit der „neuen Aufgabe“ steigen. Hierbei wird schon ersichtlich dass die Art, vor allem die Neuartigkeit der Aufgabe eine wesentliche Rolle bei der Auswahl spielt. Der Entsandte ist im Ausland auf sich allein gestellt und benötigt deshalb besonders die fachliche Qualifikation und das Wissen, um seine Aufgabe zu erfüllen und gute Leistungen zu bringen. Wenn dieses Wissen nicht vorhanden ist, droht der Fehlschlag eines Aufenthaltes mit größter Wahrscheinlichkeit.

Wenn der Mitarbeiter seinen Herausforderungen gewachsen ist, wird er sich in dem neuen Umfeld nicht überfordert fühlen und dies schlägt sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit und die Bewältigung der Aufgaben nieder. Das Fachwissen erwies sich also als signifikante Dimension bei der Anpassung.44

Allerdings kann davon ausgegangen werden, dass die Anforderungen an die fachliche Qualifikation je nach Managementebene oder Fach- und Führungskraft Unterschiede aufweisen. Beim Führungskräftenachwuchs kann angenommen werden, dass primär das Potential vorhanden sein muss, um die Qualifikationen zu erwerben. Fachkräfte müssen meist über eine weitaus höhere Spezialistenqualifikation verfügen als Manager. Doch auch hier nehmen die begrenzten Aufgaben an Komplexität zu.45

Zumal hier anzuführen ist, dass je nach Ziel der Entsendung die Anforderungen oder Kriterien unterschiedlich strikt festgelegt sind. Während bei einem Personalentwicklungsziel das Erlangen bestimmter Qualifikationen im Vordergrund steht, wird bei einem Know- How Transfer oder Kontrollaufgaben wesentlich mehr spezifisches Wissen vorausgesetzt. Gerade bei der Verlagerung von Technologien oder Managementkonzepten sind tätigkeitsbezogene sowie fachliche Kriterien Grundvoraussetzung.46 Je nachdem welche Rolle die Expatriates einnehmen sollen, kann dies unterschiedlich ausgeprägt sein.47

Hinzu kommt, dass in bestimmten Ländern die Autorität und Akzeptanz von Fach undFührungskräften nur mir langjähriger Berufserfahrung einhergeht. Hierzu zählen Länder mit hoher Machtdistanz und langfristiger Orientierung.48

Daraus wird deutlich, dass die Aufgabe und deren Neuartigkeit, sowie das neue Umfeld und deren Komplexität, ein umfangreiches Fachwissen voraussetzen, damit nicht bereits hier ein Scheitern droht. Zumal es relativ einfach ist den Stand der fachlichen Fähigkeiten festzustellen, da auf Leistungsbeurteilungen der Inlandposition zurückgriffen wird und nur Mitarbeiter in die engere Auswahl genommen werden, die unter bekannten Bedingungen gute Leistungen erbracht haben. Eine Interpretation und Auslegung fachlicher Kriterien ist leichter als die der interkulturellen Kompetenz oder persönlichkeitsorientierter Kriterien und somit ein Grund für die Konzentration auf diese.49

Unter persönlichkeitsbezogenen Kriterien werden jene Bestimmungsfaktoren verstanden, die auf das Verhalten des Entsandten abzielen. Unter mögliche persönlichkeitsbezogene Erfolgsfaktoren fallen Werte, Einstellungen, Qualifikation und Charakterzüge; die den einen Entsandten vom anderen unterscheiden. Während Werte und Einstellungen als Orientierungsfunktion für bestimmte Verhaltensweisen dienen, helfen die verschiedenen Qualifikationen, das Wissen und die Fähigkeiten des Entsandten näher zu erläutern.50 Die Motivation, also der Wunsch zur Übernahme einer Auslandsposition, sollte hier als Basis eines Auslandseinsatzes angesehen werden.

Wegen des größeren Aufgabenspektrums und hohen Belastungen muss er über mehr Selbständigkeit verfügen und sollte psychische und physische Stabilität besitzen. Ebenso sind Empathie, Sprachkenntnisse, Ambiguitätstoleranz, Flexibilität, bisher erworbene Auslandserfahrung und Kommunikationsfähigkeit von großer Bedeutung.51 Es liegt nahe, dass bestimmte Anforderungen unabhängig von der Tätigkeit, dem Ziel und dem Gastland zu erfüllen sind. Diese können somit als allgemeine Managementqualifikationen bezeichnet werden. Diese Anforderungen gelten generell für jede Managementposition, weisen aber in verschiedenen Positionen unterschiedliche Ausprägungen und Bedeutungen auf, da sie von situativen Einflüssen mitbestimmt werden.52 Deswegen ist es wichtig auch die individuellen Persönlichkeitsunterschiede zu bedenken. Diese bestimmen ob ein Mitarbeiter für eine Entsendung geeignet erscheint. Spezifische Persönlichkeitsmerkmale setzen bestimmte Handhabungsformen voraus und beeinflussen so interkulturelle Wirksamkeit.53

Es wird unterschieden zwischen breit angelegten Merkmalen wie den Big Five und spezifischeren Verhaltenskompetenzen. Durch eine Studie lies sich feststellen, dass Persönlichkeit mit dem Auslandserfolg zusammenhängt d. h es gibt eine Verbindung zwischen individuellen Unterschieden und Auslandsanpassung. Bestimmte Merkmale der Big Five wie Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität, Offenheit für Neues oder Verträglichkeit sind mitunter positive Voraussetzungen für die kulturelle Anpassung, die Arbeitsanpassung oder für die Arbeitsleistung.54 Doch geben Persönlichkeitsmerkmale, die im Heimatland gemessen werden wirklich Aufschluss darüber, wie das Verhalten der Mitarbeiter unter anderen Umweltbedingungen in den Einsatzländern ist?

Deswegen gibt es noch dynamische Kompetenzen, die Fähigkeiten und Wissen darstellen, welches trainiert werden kann. Gerade diese Kompetenzen wie kulturelle Flexibilität, Aufgabenorientierung, Personenorientierung und Ethnozentrismus, sind für Expatriates relevant und beeinflussen die Anpassung oder die Arbeitsleistung. Sowohl einige der stabilen Persönlichkeitsmerkmale, als auch einige der eher dynamischen, interkulturellen Kompetenzen sind deshalb wichtige Prädikatoren für Auslandserfolg.55 Dies bestätigt, dass Persönlichkeits- und Umweltfaktoren eng miteinander verbunden sind.

Deshalb soll im Zusammenhang auf die kulturbezogenen Eignung und somit die interkulturelle Kompetenz eingegangen werden, da das Gastland als weiterer wesentlicher Einflussfaktor anzusehen ist.56 Bestimmte Merkmale mögen in einigen Ländern eher üblich und gewünscht sein als in anderen.

Unter kulturbezogener Eignung werden Sprachkenntnisse, Kommunikationsfähigkeit, Lern- und Anpassungsfähigkeit sowie Organisations- und Improvisationstalent verstanden.57 Der Oberbegriff interkulturelle Kompetenz besteht wiederum aus einer Kerngruppe an Merkmalen, die diesen näher definieren. Im Einzelnen sind das: Ambiguitätstoleranz, Kontaktfreudigkeit, Einfühlungsvermögen, Verhaltensflexibilität, Zielorientierung, Unvoreingenommenheit, Kommunikationssteuerung und Entsendungsmotive.58 Es wird deutlich, dass kaum davon auszugehen ist, dass all diese Anforderungen Allgemeingültigkeit erfahren.

Bevor nun näher erläutert wird welche Wirkungen die Einflussfaktoren auf die Auswahlkriterien haben, ist die Familie als wichtiger und vor allem als erfolgskritischer Faktor der privatsphärenbezogenen Kategorie zu nennen. Dieser Faktor hat enormen Einfluss auf die Anpassungsfähigkeit des Entsandten, denn stabile Familienverhältnisse tragen zur Unterstützung des Auslandseinsatzes bei. Wenn der Entsandte im privaten Bereich von Stress entlastet wird und zufrieden ist, so kann er sich besser auf die Erfüllung seiner Aufgaben konzentrieren. So wiesen Entsandte, die von ihren Ehepartnern unterstützt wurden im Einsatzland eine wesentlich bessere Leistung auf als alleinstehende Mitarbeiter.59 Ebenso wies Tung nach, dass die Anpassungsfähigkeit des Partners zum Erfolg einer Entsendung beiträgt, da es den Expatriate stützt.60 Als Erfahrungssatz gilt: Je höher die Anpassung des Partners, umso höher ist die Anpassung des Entsandten.61 Die Anpassung der Familie ist also sowohl für die berufliche Leistungsfähigkeit und für die Anpassung an die Interaktion mit Einheimischen von maßgeblicher Bedeutung.

Nach obigen Erläuterungen scheint es angeraten alle Kategorien an Auswahlkriterien im Auswahlprozess mit einzubeziehen. Leider sieht dies in der Praxis nicht so aus. Die verschiedenen Kategorien von Auswahlkriterien weisen jeweils eine Reihe an Merkmalen auf, die bei einer Entsendung beachtet werden sollten. Allerdings ist es besser die Kriterien direkt mit bestimmten Einflussfaktoren auf eine Entsendung in Zusammenhang zu bringen. So können die Auswahlkriterien mit dem Aufgabentyp in Verbindung stehen, so dass diese in Abhängigkeit dieser Typen unterschiedlich starke Bedeutung haben. Hierfür unterscheidet Tung, in Anlehnung an Hays vier Kategorien an Auslandstätigkeiten, den Chief Executive Officer, Structure Reproducer, Troubleshooter und Operational Element. Ein Chief Executive Officer hat die Aufgabe die gesamte Auslandsgesellschaft zu leiten. Ein Structure Reproducer baut bestimmte Funktionsbereiche auf und leitet diese, so dass sie dem Stammhauses ähnlich sind. Dem Operational Element kommt eine ausführende Tätigkeit zu.

Der Troubleshooter wird entsandt, um zur Lösung eines spezifischen Problems beizutragen, welches meist ein technisches Problem darstellt.62

Es wird schnell ersichtlich, dass einige Fähigkeiten zur erfolgreichen Erfüllung bestimmter Tätigkeiten wesentlich ausgeprägter sein müssen und andere als grundlegend für alle vier Tätigkeiten vorhanden sein sollten. So werden Kriterien der Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und Kommunikationsfähigkeit für Geschäftsführer als wichtiger angesehen als für Troubleshooter oder operative Mitarbeiter. Dafür werden Kenntnisse der Landessprache für einen Problemlöser oder einen Structure Reproducer als wichtiger erachtet als für die anderen beiden Tätigkeitsbereiche. Ebenso werden die fachspezifischen Kenntnisse bei diesen beiden Kategorien mit einer höheren Bedeutung verlangt. Im Gegensatz hierzu stehen dann wieder die Managementfähigkeiten, welche für den Geschäftsführer und den Structure Reproducer, als äußerst wichtig erachtet werden. Die Familie wird für alle Kategorien fast gleich bedeutend angesehen.63 Es kann somit postuliert werden, dass bestimmte Kriterien aufgabenspezifisch sind.

Es wird hier zusätzlich davon ausgegangen dass je nach Aufgabe, die Interaktion mit der lokalen Bevölkerung unterschiedlich intensiven Kontakt voraussetzt. Dies sollte in den Auswahlkriterien berücksichtigt werden. CEOs und Functional Heads sollten wegen dem höchsten Interaktionsgrad strengere Selektionskriterien zu kommen.64 Diese sind nicht überschneidungsfrei: Insbesondere die persönlichen sind nicht losgelöst von den Arbeits- und Lebensbedingungen im Einsatzland zu sehen. Es geht somit einher, dass die erfolgskritischen Faktoren auch unterschiedliche Wichtigkeit je nach Gastland haben. Die Unterschiede der Entsendungsländer werden besonders durch die Interaktion mit den jeweiligen Gastlandangehörigen bestimmt. Bspw. ist die Bedeutung von Kontakten und Beziehungen in China besonders ausgeprägt. Hier wird eine regelrecht „Beziehungskultur“ gepflegt.65

So kann es auch sein dass trotz gleicher Tätigkeit, die Länder an sich leichte Unterschiede in der Wichtigkeit der Kriterien für diese Tätigkeit sehen. In den USA sind bspw. Anpassungsfähigkeit und Flexibilität für einen CEO essentiell. In Westeuropa und Japan sind die Kriterien ähnlich wichtig, doch haben Managementfähigkeiten höhere Relevanz bei diesem Aufgabentyp. Für japanische Unternehmen spielt z. B die Berufserfahrung, welches das Arbeitssystem der japanischen Kultur reflektiert, eine herausragende Rolle.66

Allein schon in Europa variieren die Voraussetzungen enorm. Die Auswahlkriterien Fremdsprachenkenntnis und Auslandserfahrung unterscheiden sich in den Ländern stark. Während Deutschland einen Spitzenplatz bei „Englisch als Fremdsprache“ einnimmt, verfügen die südeuropäischen Länder wegen der verwandten romanischen Sprachen trotzdem über mehr Kenntnisse in Vielsprachigkeit.67

Bereits bei der Kriterienauswahl sollte der kulturelle Kontext beachtet werden. Erkennbare Indikatoren, die in der einen Kultur für bestimmte Qualitäten als wichtig gelten, sind möglicherweise in anderen Kreisen dysfunktional. Darin liegt die Gefahr ungeeignet zu selektieren, wenn nur eigenkulturelle Kriterien als Messlatte verwendet werden.68 Unterschiede zwischen östlichen und westlichen Managementkulturen zeigen deutlich, dass die Auswahlkriterien nur definierbar sind, wenn sie auf das Zusammentreffen der Kulturen recherchiert werden.69 Ein Idealprofil zu konstruieren wäre falsch.

Tung schlägt deshalb einen Kontingenzansatz vor, der sich in ihrem Auswahlmodell wiederspiegelt. Demnach ist bei der Auswahl so vorzugehen, dass die Tätigkeit den Ausgangspunkt darstellt. Danach soll versucht werden herauszufinden, inwieweit die Interaktion mit Gastlandangehörigen zur Ausführung erforderlich ist. Wenn von einem niedrigen Interaktionsgrad auszugehen ist, also wenig Kontakt mit Gastlandangehörigen, dann kann hauptsächlich auf die aufgabenspezifischen Kriterien geachtet werden. Ist allerdings der Interaktionsgrad für die Tätigkeit höher einzuschätzen, so muss die Konstellation Heimatland/Gastland betrachtet werden. Wenn die Kulturen einen hohen Ähnlichkeitsgrad aufweisen können wieder überwiegend die aufgabenbezogenen Kriterien ihre Betonung finden. Liegt allerdings eine größere kulturelle Distanz der Kulturen vor, so müssen die kulturbezogenen und persönliche Eignung eine stärkere Gewichtung erfahren, ebenso wie der Einbezug der familiären Situation.70

Demnach ist die Konstellation von Heimatland und Gastland ein weiterer Einflussfaktor. So konnte festgestellt werden, dass Expatriates aus westlichen Ländern, die in Gegenden wie dem Mittleren Osten, Nordafrika oder Ostafrika entsandt wurden, größere Probleme aufwiesen was ihren beruflichen und privaten Bereich betrifft. Diese Länder weisen zu den westlichen eine höhere kulturelle Distanz auf.71

Die stärkere Gewichtung der kulturbezogenen und persönlichen Eignung sollte immer unter Beachtung des Gastlandes geschehen und nicht verallgemeinert werden. Denn der Begriff der Beziehungsfähigkeit wird in Japan anders ausgelegt als in anderen Ländern. So sollte der Mitarbeiter wissen, dass er auch nach seiner Arbeitszeit häufig mit Kollegen und Geschäftsfreunden ausgehen wird, weil dies dort so üblich ist.72 Ebenso mag der Aufbau oder die Pflege neuer Beziehungen aus der Perspektive eines Kaliforniers anders dargestellt werden als aus der Sicht eher „verschlossener“ Finnen.73 Somit können sich die einzelnen kulturbezogenen Komponenten der Eignung stark wandeln.

Die Tätigkeit kann demnach hinsichtlich der Interaktion variieren und die Zielländer hinsichtlich des Fremdheitsgrades. Als Einflussfaktor sind hier maßgeblich die Auslandstätigkeit und das Gastland anzusehen, welche verschiedene Kriterien mit unterschiedlicher Wichtigkeit heranziehen.

Dies bestätigt die Ansicht, dass der Erfolg einer Auslandsentsendung einerseits von den individuellen Unterschieden einzelner Personen und andererseits von der jeweiligen Situation abhängt.74

An dieser Stelle sollte kurz näher erklärt werden was unter dem Begriff der kulturellen Distanz verstanden wird, da er in den folgenden Ausführungen noch öfter verwendet wird. Kulturelle Distanz beschreibt den Fremdheitsgrad zwischen zwei Kulturen, in dem Sinne, dass je mehr sich die Kulturen voneinander unterscheiden, desto höher ist die kulturelle Distanz.

Kultur wird hierbei als ein Orientierungssystem aufgefasst, welches ein universelles, für eine Gesellschaft, Organisation und Gruppe aber sehr typisches Orientierungssystem darstellt. Es wird aus spezifischen Symbolen gebildet und in der jeweiligen Gesellschaft tradiert.75 Diese Orientierungssysteme lassen sich durch sog. Kulturstandards erfassen. Hierzu zählen Arten des Denkens, Wahrnehmens, Handelns und Werten, die innerhalb der Kultur als normal und selbstverständlich angesehen werden. Wichtig sind die Kulturstandards, die für unterschiedliche Situationen bedeutsam sind und auf verschiedene Verhaltensweisen treffen.76 Wenn bestimmte Kulturstandards auf Grunddimensionen menschlichen Verhaltens zurückzuführen sind, so handelt es sich um Kulturdimensionen. Hofstede definierte nach einer umfangreichen Studie vier Kulturdimensionen: Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Individualismus vs. Kollektivismus und Femininität vs. Maskulinität. Als fünfte Dimension kam im Rahmen einer asiatisch geprägten Studie die konfuzianische Dimension, die sogenannte Langfristorientierung, hinzu.77

Anhand dieser Kulturdimensionen können kulturelle Unterschiede von Ländern beschrieben werden. Um die kulturelle Divergenz zwischen zwei Ländern zu messen, kann auf diese fünf Dimensionen zurückgegriffen werden. Für jede Dimension gibt es einen Punktwert für die jeweilige Kultur. Die Differenzen in den jeweiligen Dimensionen können aufaddiert werden. Je höher die Differenz, umso höher ist folglich die kulturelle Divergenz zwischen diesen Kulturen.78 Ein Bespiel hierfür ist im Anhang zu finden (Bsp.2)

Bisher wurde die Bedeutung und der Zusammenhang der anderen Kriterien aufgezeigt, deshalb sollten bei der Auswahl für Mitarbeiter und unterschiedliche Kriterien angewendet werden. Es können zuerst die allgemeinen Kriterien formuliert werden und dann je nach konkretem Fall, in Abhängigkeit der kulturellen Distanz und der Tätigkeit, spezifische Kriterien hinzugenommen werden.

Unternehmen besitzen die Möglichkeit aus einer Reihe von Auswahlmethoden zu wählen, sie sollten sie aber mehr auf die zuvor dargelegten Zusammenhänge achten und jene Verfahren zur Auswahl heranziehen, die entsprechend dem Profil die verschiedenen Anforderungskomponenten überprüfen.

In der Praxis werden überwiegend Interviews und Personalbeurteilungen zur Auswahl für einen internationalen Personaleinsatz herangezogen. Interviews werden zu 80% regelmäßig angewandt und Personalbeurteilungen ebenso. Die Anwendung eines Assessment Centers wird mit 15% teilweise benutzt.79 Zu ähnlichen Ergebnissen kam Wirth in seiner Umfrage. Hier lagen die Individualbeurteilungen bei 86% und das Interview mit der Personalabteilung im Ausland bei 59% und das Interview vor Ort 38%, weit vor dem Assessment Center mit lediglich 3%.80 Um die Besonderheiten einer Entsendeentscheidung zu berücksichtigen werden folgende Verfahren vorgeschlagen:

Der biographische Fragebogen stellt eine Art von Persönlichkeitstest dar. Aus Angaben zur Person wird versucht Prognosen über das zukünftige Verhalten des Entsandten zu machen. Die Aussagen hierzu ergeben sich aus einem Vergleich der erhobenen Merkmale des Probanden mit den Eigenschafts- und Fähigkeitsmerkmalen vergangener Erfolgsprofile, also mit Personen, die sich in diesen Tätigkeiten bewährt haben, die auch der Entsandte künftig erfüllen soll.81 Dieses Verfahren würde somit an dem Kontingenzansatz anknüpfen und den Einflussfaktor des Tätigkeitsbereiches berücksichtigen.

Das Einzelverfahren gehört zu einem der validesten Auswahlverfahren und wurde bisher überwiegend im angloamerikanischen Sprachraum angewandt. Von Vorteil ist, dass dieses Verfahren sozusagen als eine Art Screening- Verfahren zur Vorauswahl herangezogen werden kann, indem bestimmte biographische Fragen vorgelegt werden, um bestimmte Mitarbeiter von vorneherein auszuschließen.82 Hierunter fallen bspw. Fragen zur bisherigen Mobilität oder der Familiensituation. Somit können eine Art von Mindestvoraussetzungen abgeprüft werden, bevor dann weitere aufwendigere Verfahren zum Tragen kommen. Ein weiterer Vorteil des Verfahrens liegt in der Objektivität, da der Fragebogen nach einheitlichen Schritten aufgebaut ist.83

Ein weiteres valides Verfahren, das den Kriterien und Besonderheiten eines Auslandseinsatzes Beachtung schenkt, ist das strukturierte Interview. Im ersten Teil der Selbstvorstellung soll versucht werden die Ziele und Erwartungen des Kandidaten zu ermitteln und die familiäre Situation zu erfassen. Hierdurch werden die persönlichkeitsbezogenen Selektionskriterien und die Familie berücksichtigt. Vor allem kann versucht werden zu erkennen, wie der Mitarbeiter seine Tätigkeit und das Entsendeland einschätzt und ob die Erwartungen realistisch sind. Der biographische Teil hängt eng mit der Eignung für den Auslandseinsatz zusammen und geht auf die Einflussfaktoren des Entsendelandes sowie persönlichkeits- und kulturbezogene Kriterien ein.84 Es wird untersucht ob der Kandidat Sprachkenntnisse besitzt oder bereits Auslandserfahrung gesammelt hat und ob er bereits Wissen über das Gastland besitzt und wie stark sein Interesse ist. Der dritte Teil, die situativen Fragen, weisen enormen Bezug zur Zielposition auf. Durch hypothetische Fragen aus dem Arbeitsalltag soll das Verhalten des Kandidaten erforscht werden. Auf der Grundlage seiner Personenmerkmale wird eine Art Beurteilung vorgenommen. Die Personenmerkmale stellen für den Erfolg im Gastland eine wichtige Determinante dar.85

Diese Methode eignet sich somit sehr gut, um den Einflussfaktor Gastland und Tätigkeit und die hierfür notwendigen personen- und kulturbezogenen Kriterien zu überprüfen. Damit kann ex post ungefähr abgeschätzt werden, welche Verhaltensweisen in diesem Land erfolgreich sind.

Das strukturierte Interview kann deshalb als ziellandspezifisches Auswahlverfahren benutzt werden. Durch die Kombination dieser drei Teile des Interviews gelingt es mehrere Anforderungskomponenten zu erfassen. Bei der Selbstvorstellung kann die Unterstützung der Familie oder die Selbstreflexion des Mitarbeiters abgeleitet werden. Im zweiten Teil können Aussagen über die Verhaltenflexibilität oder die Toleranz getroffen werden. Abschließend können durch den situativen Teil das Einfühlungsvermögen und die Ambiguitätstoleranz erfahren werden und somit das Gesamtbild an benötigten Kriterien komplettieren.

Weiterhin wird im Zusammenhang mit einem Auslandseinsatz der Assessment Center86 erwähnt. Beim AC wird der Entsendekandidat mit Übungen konfrontiert, die simulierte Arbeitssituationen im Gastland darstellen und für die Aufgabenerfüllung notwendig sind.87 Die Simulationen können in Form von Interviews, Rollenspielen, Gruppendiskussionen oder Fallstudien durchgeführt werden.88 Der Vorteil beim AC ist, dass diese situationsbezogene Methode eine größere Anforderungsbezogenheit, Verhaltensorientierung sowie höhere Gütekriterien der Eignungsurteile aufweist.89 Dies wird durch das Mehrfachprinzip gewährleistet, indem mehrere Bewertungskriterien bzw. Bewertungsdimensionen festgelegt werden. Hierdurch kann das Handhaben der Anforderungen künftiger Tätigkeiten getestet werden.90

Da die Übungen so konstruiert sein sollten, dass sie die Anforderungskriterien erfassen und spezifisch für den Auslandseinsatz abgestimmt sind, wird „richtiges“ Verhalten dokumentiert. So können Rollenspiele dazu benutzt werden, um die Verhaltensflexibilität oder Unvoreingenommenheit herauszufinden. Gruppendiskussionen eignen sich zur Ermittlung der Kommunikationssteuerung oder der Kontaktbereitschaft. Um der Auslandsposition und der Tätigkeit gerecht zu werden, wird für höhere Hierarchieebenen und erfahrene Manager eher ein Einzel- Assessment- Center oder ein Self-Assessment91 statt finden.

Meist wird der AC für Führungsnachwuchskräfte angewandt und dann überwiegend in Form eines Gruppen-Assessment-Centers, da so auch der Aufwand in Grenzen zu halten ist.92 Für den Auslandseinsatz empfiehlt sich die Anwendung eines interkulturellen Assessment Centers93, welcher zur Erfassung von Persönlichkeitsmerkmalen entwickelt wurde.

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1 Vgl. Wirth (1992); Wächter (1992); Stahl (1998); Weyhe (199; Kühlmann (1995).

2 Vgl. Stahl (1998), S.244.

3 Vgl. Kühlmann (2004), S.43ff.

4 Vgl. Martin (2001).;Wirth (1992);Bittner/Reisch (1994).

5 Vgl. Wirth (1992); Weyhe (1997); Bittner/Reisch (1994); Bergemann/Sourisseaux (2003).

6 Vgl. Weber/Festing (2001), S.184ff; Scherm (1999), S.223f; Stahl (1995), S.49; Stahl (1998), S.147ff; Martin (2001), S.31ff.

7 Vgl. Eisenhardt/Graebner (2007), S.25ff.

8 Vgl. Weber/Festing (2001), S.185f.

9 Vgl. Kühlmann (2004), S.74.

10 Vgl. Scherm (1999), S.224f; Kühlmann (2004), S. 72ff; Warthun (1998) S.129ff.

11 Vgl. Weber/Festing (2001), S.129.

12 Vgl. Weber/Festing (2001), S.121.

13 Vgl. Stahl (1995), S.49.

14 Vgl. Weber/Festing (2001), S.173.

15 Vgl. Kühlmann (2004), S.86f.

16 Vgl. Wirth (1992), S.145; Monka (1992), S.91; Scherm (1999), S.178ff, S.190.

17 Vgl. Weber/Festing (2001), S.116.

18 Cranfield Project 2000: Eine europaweite Untersuchung in 3165 international tätigen Unternehmen ergab diese empirische Bestandaufnahme.

19 Vgl.Bergemann/Sourisseaux (2003), S.185.

20 Vgl. Kühlmann (2004), S.35; Stahl (1995), S.46ff; Kumar/Hoffmann (1998), S,265ff.

21 Vgl. Wirth (1992), S.156.

22 Vgl. Kühlmann (2004), S.37ff.

23 Vgl. Scherm (1999), S.130ff.

24 Vgl. von Weyhe (1996), S.112.

25 Vgl. Mendenhall/ Dunbar/Oddou (1987), S.333f.

26 Vgl. Mendenhall/Oddou (1985), S.40-45; Scherm (1999), S.174f; von Weyhe (1997), S.113ff.

27 Vgl. Djarrahzadeh (1992), S.59.

28 Vgl. Wirth (1992), S.157.

29 Vgl. Kühlmann/Stahl (1998), S.49.

30 Vgl. von Weyhe (1997) S.116ff; Stahl (1995), S.46ff; Weber/Festing (2001) S.131f; Scherm (1999) S.172f; Wirth (1992), S.157f.

31 Vgl. Wirth (1992), S.167.

32 Vgl. Stahl (1995), S.55ff.

33 Vgl. Deller (1996), S.304f; Stahl (1995), S.56f.

34 Vgl. von Weyhe (1997), S.139; Deller (1996), S.303f.

35 Vgl. von Weyhe (1997), S.141; Wirth (1992), S.169.

36 Vgl. Stahl (1995), S.61.

37 Vgl. Kühlmann (2004), S.52f.

38 Vgl. Harris/Brewster (1999), S.496f.

39 Vgl. Hein (2000), S.1f.

40 Vgl. Deller (1996), S.301.

41 Vgl. Wirth (1992), S.157.

42 Vgl. Schilo-Silbermann (1995), S.142.

43 Vgl. Wirth (1992); Bittner/Reisch (1994); Scherm (1999); Wächter (1993).

44 Vgl. Mendenhall/Oddou (1985), S.41; Tung (1982), S.118.

45 Vgl. Scherm (1999), S.182f.

46 Vgl. Kumar/Hoffmann (1998), S.266.

47 Vgl. Harzing (2001), S.367 und nähere Erläuterung der Rollentypen Vgl. S.369f.

48 Vgl. Welge/Holtbrügge (2006), S.227.

49 Vgl. Iten (2000), S.43.

50 Vgl. Hein (2000), S.453.

51 Vgl. von Weyhe (1997), S.117ff; Wirth (1992), S.156; Gregersen/Morrison/Black (1998), S.23ff.

52 Vgl. Scherm (1999), S.169.

53 Vgl. Fink/Neyer/Kölling (2007), S.46.

54 Vgl. Shaffer/Harrison/Gregersen/Black/Ferzandi (2006), S.111ff.

55 Vgl. Shaffer/Harrison/Gregersen/Black/Ferzandi (2006), S.119ff.

56 Vgl. Stahl (1995), S.44f.

57 Vgl.Wirth (19992), S.157.

58 Vgl. Kühlmann/Stahl (1998), S.49ff, Zoepf(2000), S.134ff.

59 Vgl. Bergemann/Sourisseaux (2003), S.211.

60 Vgl. Tung (1987), S.117, S.123; Tung (1982), S.64f.

61 Vgl. Kittler/Holtbrügge/Ungar (2006), S.36.

62 Vgl. Weber/ Festing (2001), S.121.

63 Vgl. Deller (1996), S.291 in Anlehnung an Tung (1981), S.75.

64 Vgl. Tung (1998), S.132.

65 Vgl. Nitsche (2005), S.123.

66 Vgl. Tung (1982), S.63.

67 Vgl. Bröcker (1996), S.272.

68 Vgl. Pooria (2004), S.28.

69 Vgl. Bröcker (1996), S.277.

70 Vgl. Weber/Festing (2001), S.123; Tung (1982), S.70.

71 Vgl. Torbiörn (1982), S.124-127 aus Scherm, S.175; Mendenhall/Oddou (1985), S.43.

72 Vgl. Wirth (1992), S.163; Sugitani (2003), S.191f.

73 Vgl. Zoepf (2000), S.136.

74 Vgl. Deller (1996), S.298.

75 Vgl. Thomas (1996), S.112.

76 Vgl. Holzmüller (1997), S.59f.

77 Vgl.Weber/Festing (2001), S.43-59 in Anlehnung an Hofstede, Hofstede (2001), S.235,265.

78 Vgl. von Weyhe (1996), S.125.

79 Vgl. Horsch (1995), S.152.

80 Vgl. Wirth (1992), S.167.

81 Vgl. Dülfer (2001), S. 560f.

82 Vgl. Stahl (1995), S. 53.

83 Eine ausführliche Erläuterung der Schritte siehe bei Dülfer ( 2001), S.561-564.

84 Vgl. Kühlmann (2004), S.50.

85 Vgl. Stahl (1995), S.56f.

86 Eine ausführliche Darstellung eines Assessment Centers vgl. Kühlmann/Stahl (1998) S.213-225

87 Vgl. Kühlmann (2004), S.52f.

88 Vgl. Kamel/Teichelmann (1994), S.80; von Weyhe (1997), S.140; Dülfer(2001), S.564ff.

89 Vgl. Stahl (1995),S.61; Dülfer (2001)566f.

90 Vgl. Pawlik (2000), S.26.

91 Vgl. Zoepf (2000), S.126ff.

92 Vgl. Pawlik (2000), S.27.

93 Vgl. Graf (2003), S.28f.

Details

Seiten
108
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783656647676
ISBN (Buch)
9783656647645
Dateigröße
828 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v273068
Institution / Hochschule
Universität Mannheim – Lehrstuhl und Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Personalwesen und Arbeitswissenschaft
Note
2,0
Schlagworte
Expatriate Management Entsendung internationale Personalarbeit kulturelle Distanz Entsendemanagement Auslandstätigkeit interkulturelle Kompetenz cultural awareness Internationalisierungsstrategie

Autor

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Titel: Ein Kontingenzansatz für das Entsendemanagement