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Preispolitik in der Hotellerie. Preisbildung, Preisdifferenzierung und Besonderheiten der Preispolitik

Akademische Arbeit 2007 53 Seiten

Hotelfach / Gaststättengewerbe

Leseprobe

Inhalt

Einleitung: Besonderheiten der Preispolitik im der Hotellerie
Grundlagen der Preisbildung
Exkurs: Preiselastizität
Niedrig- oder Hochpreispolitik?
Arten der Preispolitik
Preisdifferenzierung in der Hotellerie
Rabatte in der Hotellerie
Preispolitik und Budgetierung
Empfehlungen für die Preisgestaltung in der Hotellerie
Vorschläge für ein besseres Hotel-Pricing
Exkurs: Der fehlende Referenzpreis in der Hotellerie
Was ist dem Gast wichtig?
Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur

Einleitung: Besonderheiten der Preispolitik im der Hotellerie

Das Überangebot an Hotelzimmer und –betten hat zu einer sehr niedrigen Durchschnittsrate in der deutschen Hotellerie geführt. Laufende Hotelneueröffnungen, Companies, aber auch private Unternehmer, kaufen sich mit neuen Hotels in den Markt ein, mit tiefen Raten, die das allgemeine Preisniveau senken (vgl. S. Gerhard in Der Hotelier 14.10.06). Dieser Umstand hat zu enormen Überkapazitäten auf dem deutschen Hotelmarkt geführt. Die durchschnittliche Zimmerbelegung der letzten Jahre in der deutschen Hotellerie beträgt gerade einmal ca. 42%. Die deutsche Hotellerie bemüht sich mehr um Marktanteile anstatt um ihre Raten (vgl. Touristik Report 01.07.04). Der derzeitige Wettbewerb in der Beherbergungsbranche spielt sich viel zu häufig über den Preis – und nicht über die Qualität der Beherbergungsleistung ab. Der Grund hierfür ist recht simpel, die Gäste reagieren schneller auf Preis- anstatt auf Leistungsänderungen. Natürlich ist es für die Hoteliers auch bequemer und vor allem einfacher an der Preisschraube zu drehen – anstatt Leistung, Qualität, Einrichtung und Service zu verbessern.

Gerade die Gastronomie und Hotellerie haben es bis heute nicht gelernt, den richtigen Preis für das hohe Maß an Dienstleistungen überhaupt anzudenken, geschweige denn zu verlangen. Jeder Handwerker macht es besser (Klaus Kobjoll 2003)

Nach Meinung von Gerhardt (14.10.06), hat es die Branche nicht verstanden die Raten adäquat zu erhöhen. So hat die deutsche Hotellerie traditionell einen zu niedrigen Preis für ihre Leistungen verlangt. Auf der anderen Seite haben die Hotelbetriebe ihre Preisgestaltung zum größten Teil an die Bedürfnisse und Forderungen der Distributions-, Reservierungs- und Vertriebssysteme angepasst. Das heißt, die Preisen werden vom Hotelier nicht mehr kalkuliert, sondern richten sich nach den Preisen der Konkurrenz (S. Gerhard in Der Hotelier 14.10.06). Auf der anderen Seite steht der Kunde, er möchte am liebsten eine 5 Sterne Leistung erhalten – ist aber nur bereit für eine 2 Sterne Leistung zu bezahlten. Vielen der Hoteliers gebührt allerdings eine Teilschuld an diesem Umstand, denn sie erwecken mit ihrer undurchsichtigen Preispolitik den Anschein, dass generell alle Raten verhandelbar sind. Im heutigen Verkäufermarkt der Hotellerie – gewürzt mit einem harten Verdrängungswettbewerb – scheint der Preiskampf keine gesunde Preisgestaltung zuzulassen (Schaetzing: Systematisches Yield Management zur Erhaltung und Steigerung des Marktanteils in der Hotellerie).

Dienstleistungsbetriebe wie z.B. Hotel- oder Touristikbetriebe verfolgen oft eine differenziertere Preispolitik als Sachleistungsbetriebe. Während sich die meisten Konsumgüter ganzjährig gleich gut verkaufen lassen, ist bei vielen touristischen Dienstleistungen die Nachfrage saisonabhängig (Wollenberg 2004). Die ertragsorientierte Auslastung der Hotelkapazitäten wird über den Preis - im weitesten Sinne durch die Preispolitik des Hotelunternehmens gesteuert. Bedingt durch Marktsättigung und Überkapazitäten werden Hoteliers zwangsläufig dazu gezwungen, sich näher mit Preispolitik und dem aktiveren Einsatz des Instrumentes Preis zu befassen. Die Preispolitik – früher eher stiefmütterlich im Marketing-Mix der Hotellerie behandelt – wird heute gezielt zur Steuerung der Nachfrage und Auslastungsoptimierung eingesetzt. In der einschlägigen Literatur zum (Hotel-) Marketing wird die Preispolitik manchmal auch als Kontrahierungspolitik – so z.B. in Meffert (Marketing 9. Aufl. 2000) oder Barth (Hotel-Marketing 1994) – bezeichnet.

Von allen Marketingmaßnahmen des Hotels, stellt die Preispolitik eine der schärfsten Waffen dar – sie gehört zu den schwierigsten und risikoreichsten – aber auch zu den effektivsten und chancenreichsten Marketinginstrumenten im Marketing-Mix der Hotellerie. Eine aktive Preispolitik (mit Preisvariationen an den Hotelmarkt herangehen) wurde über viele Jahre hinweg von der Hotellerie strikt abgelehnt. Auch hier waren wieder einmal große Hotelketten die Vorreiter, die sich mit aktiver Preispolitik und Preisdifferenzierungsmaßnahmen auf dem deutschen Hotelmarkt ausbreiteten. Mit einer einfallsreichen Preispolitik sollte heute nicht nur versucht werden Gäste zu gewinnen bzw. den eigenen Gewinn zu maximieren, sondern Gäste auch, auf lange Zeit hin an das Unternehmen zu binden (vgl. Schaetzing in Hotel Restaurant 7-8 / 2002). Generell, sind preispolitische Maßnahmen immer dann gerechtfertigt, wenn sie kurzfristig, besser aber langfristig dem Unternehmen einen höheren Ertrag einbringen (vgl. Reith: Bd. 2 1990).

Im Hotel-Marketing-Mix legt die Preispolitik den zu zahlenden materiellen Wert fest, der vom Nachfrager an den Anbieter zur Erbringung der gastgewerblichen Leistung zu zahlen ist. Somit kann die Festlegung des Verkaufspreises in Abstimmung mit den Marketing-Zielen und –Strategien als Gegenstand der Preispolitik definiert werden (vgl. Freyer 1999). Das Pricing ist zudem das einzige Element des Marketing-Mix das direkt Einnahmen generiert (vgl. Doyle: Marketing Management and Strategy 1994) und bei dem zudem keine Vorinvestitionen notwendig sind. Das Ziel muss es sein, das Verhalten der Kunden im Sinne des Hotelbetriebs so zu beeinflussen, das die Produkte und Dienstleistungen des Betriebes gekauft – bzw. das eine Buchung erfolgt. Für die praktische Preispolitik ist es beispielsweise für den Unternehmer unerlässlich, die Einflussfaktoren auf die Gewinnsituation zu kennen (Englisch: 2. Aufl. 1994).

So muss sich der Hotelier darüber im Klaren sein, das in einem fixkostenintensiven Betrieb, wie dem Hotel, der Einfluss des Marktes - der in der Kapazitätsauslastung, der Anzahl der anreisenden und zu bewirtenden Gäste und des zu erreichenden Preisniveau zum Ausdruck kommt - weit größer ist als die Wirkung von Kostenveränderungen für den Betrieb (vgl. Englisch 1994 S. 9). Weitere Einflussfaktoren auf die hotelbetriebliche Preispolitik sind das Besitz- oder Pachtverhältnis des Betriebes (Eigentümer, Pächter, Franchise, Managementgesellschaft), die jeweilige Verkaufsituation (Nachfrageverhalten, Konkurrenzsituation), das Marketing (Marketingkonzept, Marketing-Mix) oder die Art und Weise wie Investitionen erfolgen (Abhängig von der Konkurrenz, Leistungsstandards, Entwicklung von Einkaufspreisen).

Im heutigen Verkäufermarkt der Hotellerie und Gastronomie, ist der Kunde / Gast preispolitisch klar im Vorteil. Gerade in den deutschen Großstädten locken die vielen „Sonderangebote“ der sich ständig (im ruinösen Ausmaß) unterbietenden Hotelketten und -kooperationen. Die Verlierer in diesem Preiskampf sind meist die einzelbetrieblich organisierten Hotelbetriebe. Denn der Gast gewöhnt sich an den niedrigen Zimmerpreis – und es entsteht ein Marktpreis - den der Gast für bestimmte Produkte und Dienstleistungen eines gewissen Qualitätsstandard noch bereit ist zu bezahlen.

Beispiel:

Ein Hotelgast bezahlt in einem First Class Hotel in Hamburg (4 Sterne) 60€ für Beherbergung und Frühstückbüffet. Nun reist der Gast in eine andere Stadt, um dort ebenfalls in einem 4 Sterne Hotel zu übernachten. Dort wird im jedoch ein vergleichbares Hotelzimmer zum Preis von 110,00€ angeboten. Diesen Preis ist der Gast jedoch nicht bereit zu bezahlen. Wie würden Sie dem Gast auf die Frage antworten: „Warum ein vergleichbares Hotel mit etwa gleichen Kosten die Leistung zu einem günstigeren Preis anbieten kann?

Und hier beginnt eigentlich auch schon die Schwierigkeit, viele Zimmerpreise sind so kalkuliert, dass sie gerade einmal die vorhandenen Kosten decken. Aber wie will man das dem Gast erklären? Soll man ihm erklären das der Betrieb kurzfristig bereit ist Verluste in Kauf zu nehmen, nur um die Konkurrenz zu verdrängen? In den Augen des Gastes, wird kein Wirtschaftsunternehmen zu bestimmten Zeiten absichtlich nur kostendeckend arbeiten. Und so sieht es dann auch der Gast, für ihn sind bei einem Preis von z.B. 60,00€ die Kosten des Hoteliers gedeckt und er vermutet das bei diesem Preis auch ein Gewinn erwirtschaft wird.

Da der bisherige Preiskampf ein ruinöses Ausmaß erreicht hat, ist es an der Zeit den Gästen und Absatzmittlern begreiflich zu machen, dass auch Hotelleistungen bzw. eine gute Qualität Geld kostet. Ein Hotelier der sein Produkt „das Hotelzimmer“ ausschließlich über den Preis verkauft, braucht sich nicht wundern wenn seine Kunden nur noch nach den Preisen und nicht nach Ausstattungsmerkmalen wie Lage, Größe oder Komfort des Hotelzimmers fragen. Die neuen Zauberworte heißen daher Profilierung, Emotionalisierung und Differenzierung des gastgewerblichen Angebots. Die Hoteliers müssen ihre Betriebe zielgruppenspezifisch ausrichten und damit über Exklusivität und Individualität den Geschmack einer zahlungskräftigen Gästeschicht treffen. Denn auf bestimmte Kundengruppen spezialisierte Hotelbetriebe können sich im Hotelmarkt besser behaupten, als Allround- und Basisanbieter. Eine einfache Beherbergungsleistung wie Übernachtung und Frühstück ist austauschbar, sie wird in jedem Hotel mehr oder weniger gut erbracht. Und wenn die Leistung austauschbar ist, so ist in den meisten Fällen der günstigere Preis entscheidend. Und hier beginnt sich nun das Preiskarussell zu drehen – in der Regel mit ruinösen Preisen.

Zwar kann ein Hotel, niemals bei allen möglichen Leistungsbestandteilen der oder das Beste sein. Doch die Betriebe bzw. dessen Inhaber müssen sich über Differenzierungselemente wie z.B. Preis, Zimmerausstattung, Lage, Hygiene, Ruhe, Dienstleistungsqualität, F&B-Leistungen, Kundenorientierung, Design, Bettenqualität usw. von den Mitbewerbern abheben. Die unterschiedlichen Differenzierungsmerkmale müssen qualitäts- und kundenorientiert kombiniert werden und es ist eine Markbearbeitungs-Strategie zu entwickeln. Über die Ausgestaltung, Emotionalisierung und Differenzierung des Hotel-Produkts, soll in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen werden – diese Faktoren werden in der Arbeit „Besonderheiten des Hotel-Marketings“ ausführlich behandelt.

Die Hotelleistung und Konsequenzen für die Preispolitik

Die dienstleistungsspezifischen Spezifika der gastgewerblichen Leistungserstellung haben auch Konsequenzen für die Preispolitik von Hotelbetrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb.: Quelle: nach Meffert/Bruhn 2003 S. 518)

Wie sich der Tabelle entnehmen lässt, haben die Eigenschaften von (gastgewerblichen) Dienstleistungen einen erheblichen Einfluss auf die Preispolitik / Preisgestaltung in der Hotellerie und Gastronomie. So führt z.B. Meffert (1997 S. 333) an, dass die Immaterialität von Dienstleistungen zufolge hat, dass das Preisniveau einer gastronomischen Leistung angesichts fehlender sichtbarer Leistungsmerkmale die Rolle eines Ersatzkriteriums zur Qualitätsbeurteilung inne hat. Der Gast stuft also die Qualität eines Produktes / Dienstleistung umso hochwertiger ein, je höher der Preis für diese Leistung ist. Aus dem hohen Fixkostenanteil ergibt sich, dass bereits geringfügige Veränderungen des durchschnittlich erzielten Übernachtungspreises erhebliche Veränderungen des Gewinns zur Folge haben können (Hänssler:2004 S. 304).

Grundlagen der Preisbildung

Die Bildung bzw. Ermittlung des Preises, ist meist eine heikle Sache. Nicht immer kann ein Preis rein rechnerisch bestimmt werden. Zusätzlich müssen Aufgrund einer zunehmenden Preissensibilität der Hotelgäste die Zimmerpreise gegenüber unterschiedlichen Anspruchs- und Zielgruppen immer mehr differenziert werden. Jeder Hotelier hat Anspruch auf einen angemessenen finanziellen Gegenwert, der mindestens seinen Arbeits- und Kostenaufwand deckt. Ebenso will er einen Gewinn erwirtschaften, der dem unternehmerischen Einsatz und Risiko entspricht. Wo aber liegt der „richtige“ Preis, den genügend Gäste für die angebotene Leistung zu zahlen bereit sind und der dem Hotelier und seinen Mitarbeitern ein angemessenes Auskommen sichert? (vgl. Schweizer Hotelier Verein: Hotel-Marketing S. 77 1.Aufl. 1983)

Innerhalb der letzten Jahre, hat sich die Preispolitik in der Hotellerie grundlegend verändert. Lange Zeit wurden die Preise an feste Saisonzeiten gebunden oder es erfolgten Preisabsprachen mit den Konkurrenten. In der heutigen Zeit sind die Preise flexibel und müssen stets der Nachfrage angepasst werden. Dabei muss beachtet werden, das der Preis für ein Hotelzimmer niemals losgelöst betrachtet wird, er steht immer mit dem im Zusammenhang, was für ihn geboten wird (Beherbergung, Klimaanlage, bequeme und komfortable Schlafgelegenheit usw.). Doch welche Funktion hat eigentlich der Preis?

In der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, werden die sog. drei Grundfunktionen des Preises unterschieden. Die erste Funktion ist die Ertragsfunktion. Es muss ein gewisser Ertrag erwirtschaftet werden, damit z.B. die fixen- und variablen Kosten des Hotelbetriebs gedeckt werden können. Ebenfalls hat der Preis eine sog. Positionierungsfunktion – der Preis dient als Signaleffekt für einen bestimmten Wert. Die letzte Funktion (in der Hotellerie eine sehr wichtige Funktion) ist die Steuerungsfunktion. Im Rahmen vom Yield-Management und auch ganz allgemein in der Hotelbranche, wird der Preis als Instrument zur Steuerung der Nachfrage/Auslastung verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abbildung 19: Institut für Tourismus und Verkehrswirtschaft an der Universität St. Gallen, Workshop Pricing)

Exkurs: Preiselastizität

Die sog. Preiselastizität der Nachfrager gibt an, wie sich die Nachfrage (nach gastgewerblichen Leistungen) ändert, wenn der Preis um eine Einheit erhöht oder gesenkt wird. Die Preiselastizität der Gäste-Nachfrage, zeigt also den Zusammenhang zwischen dem Preis und der verkäuflichen Menge von gastgewerblichen Leistungen (vgl. Schweizer Hotelier Verein: S. 77 1.Aufl. 1983). Gerade in Business-Hotels, reagiert die Nachfrage auf Preisveränderungen relativ unelastisch, weil in der Regel – von Ausnahmen abgesehen – potentielle Gäste selten dazu bewogen werden können, wegen eventueller Preisvorteile Hotelleistungen zu Zeitpunkten in Anspruch zu nehmen, zu denen sie diese eben nicht benötigen.

Niedrig- oder Hochpreispolitik?

Mit der Preispolitik, werden meist unterschiedliche Zielsetzungen wie z.B. Erhöhung der Kundenzufriedenheit, die Bindung von Stammgästen, Gewinnung neuer Gästegruppen, Erhöhung des Marktanteils oder ganz allgemein, die Erhöhung des Gewinns angestrebt. Neben diesen sog. preispolitischen Zielsetzungen, lassen sich in der Hotellerie auch marktgerichtete Ziele der Preispolitik wie z.B. der Aufbau und die Pflege des Images oder die Beeinflussung der Kundenerwartungen und -wahrnehmungen erkennen. Wichtig ist, dass Hotelleistungen zu bestimmten (gewinnbringenden) Preisen und in ausreichender Menge abgesetzt werden müssen, um die übergeordneten Marketing- und Unternehmensziele zu erreichen. Auf dem heutigen Hotelmarkt ist vor allem eine extreme Niedrigpreispolitik vorzufinden, nach dem Motto „Geiz ist geil“ werden Hotelzimmer zu Schleuderpreisen an den Gast gebracht. Besonderst über das Internet werden Last-Minute-Angebote und Packages zu einem verhältnismäßig gering kalkulierten Preis vertrieben. Doch ist mit einer solchen Niedrigpreispolitik wirklich auch Geld zu verdienen? Welche Vor- und Nachteile ergeben sich bei solch einer Preisstrategie?

Auch mit einer Niedrigpreispolitik können die Hotels/Unternehmen Gewinne erwirtschaften, ein Beispiel ist z.B. der französische Accor Konzern der mit seinem klaren und sehr preiswerten Konzept ETAP bislang unangefochtener Marktführer im Bereich der 1 Sterne Hotellerie in Deutschland ist. Die Accor-Brands Formule 1 und Ibis sind im sog. Low Budget Segment angeordnet und werden zu günstigen Preisen auf dem Hotelmarkt vertrieben. Nach dem Motto „Schlafen ist Vertrauenssache“ bzw. „preiswert übernachten“ versucht die Accor-Gruppe ihren Kunden an jeweils verkehrsgünstig und zentral gelegenen Standorten einen in allen Häusern gleich bleibenden Standard der Gastlichkeit zu bieten (K.H. Sebastian: Power Pricing Konferenz: Wege aus der Preisfalle – Konferenzbericht Juli 2000 www.simon-kucher.de). Bei Formule 1 zum Beispiel liegt der Preis weit unter dem Preis für normale 2 Sterne Hotels. Die Differenzierung zu anderen Low Budget Hotels erfolgt bei Formule 1 durch sehr gute Matratzen, beste Isolierung der Hotelzimmer und einem hohen Hygienestandard. Diese Art der Niedrigpreispolitik hebt sich jedoch deutlich von den Kampfpreisen auf dem deutschen Hotelmarkt ab. Bei Etab wird eine einfache Beherbergungsmöglichkeit mit geringem Service zu einem der Leistung entsprechendem Preis verkauft. Der Gast von Etab sucht eine einfache und preiswerte Schlafgelegenheit bei einem ausgewogenen Preis-Leistungsverhältnis. Der Standard der Zimmerkategorie ist genau beschrieben (bequeme Betten, lärmgeschützte Zimmer, keine schlafstörende Lichteinflüsse), zudem bestehen stabile Preise – die nicht wie in der Hotellerie üblich – der Nachfrage angepasst werden (vgl. H.K. Sebastian 2000). Hier stimmen also Preis und Leistung.

Ganz anders sieht die Situation in der 3-4 Sterne Hotellerie aus. Nach dem Motto lieber ein Zimmer zu einem kostendeckenden Betrag zu verkauften, als gar kein Zimmer zu verkaufen, betreiben die Hoteliers eine teilweise existenzbedrohende Preispolitik. Die preispolitische Zielsetzung besteht für viele Hoteliers nur noch darin, durch niedrige Preise den Hotelbetrieb am Leben zu halten bzw. den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Doch wenn der Preis einmal nicht mehr in Ordnung ist, d.h. auf einem zu niedrigen Niveau liegt, ist es fast unmöglich, ihn rechtzeitig wieder anzuheben (vgl. Schaetzing 6.Aufl. S.225). Ein anderer Nachteil bei dieser Art der Preispolitik ist die Wirkung auf den Gästekreis. Durch Tiefpreispolitik wird auch das Niveau der zu erwartenden Gäste erheblich beeinträchtigt und wie wir wissen, ist das Niveau eines Hotels auf die Dauer niemals höher als das Niveau seiner Gäste (Schaetzing 6.Auflage. S. 225). Das eigentliche Ziel der Niedrigpreispolitik ist es, durch große Absatzmengen einen entsprechenden Gewinn zu erwirtschaften. Bei einem Ein-Sternehotel bzw. einem Hotel mit geringen Kosten funktioniert diese Rechnung, doch bei einem First Class Hotel auf Dauer eben nicht. Und so multipliziert sich in vielen Hotels, eine immer noch ungenügende Belegung mit einem selbst bei normaler Belegung in keinster Weise kostendeckenden Tiefpreis. Nun wird es für den Hotelier schwierig, entweder es gelingt ihm seine Kosten drastisch zu reduzieren oder er wird seinen Betrieb bald schließen müssen. Zwar könnten mit einer günstigen Übernachtung eine Reihe von weiteren Leistungen wie z.B. Hotelrestaurant, Minibar oder Hotelboutique verbunden sein, die auch einen niedrigeren Zimmerverkauf profitabel machen. In der Realität ist es jedoch so dass nun einmal der Logisbereich die höchsten Deckungsbeiträge generiert, daher ist es schwierig durch hotelübliche Zusatzleistungen ähnlich hohe Deckungsbeiträge wie beim Zimmerverkauf zu erzielen.

Das Problem der Niedrigpreispolitik in der Hotelbranche ist zudem, dass diese Preisstrategie nicht nur den jeweiligen Betrieb der diese praktiziert betrifft, sondern auch die örtliche Konkurrenz darauf reagieren muss. Die im selben Segment angesiedelte Konkurrenz hat nun zwei Möglichkeiten, entweder werden auch in diesem Hotel die Preise gesenkt oder es wird versucht über die Qualität den Kunden an den Betrieb zu binden. Meist führt Niedrigpreispolitik jedoch zu einem verstärkten Preiskampf zwischen den Mitbewerbern. Die Folgen können sein:

- Gewinneinbußen
- Konkurrenz senkt ebenfalls die Preise – Preisspirale dreht sich nach unten
- Kapitalmangel für Investitionen
- evtl. minderqualifiziertem Personal, da nur niedrige Löhne gezahlt werden können und notwendige Qualifizierungsmaßnahmen unterbleiben
- niedrigere Deckungsbeiträge
- Ruf der “Unredlichkeit” bei Gästen

(vgl. Schaetzing: Management in Hotellerie und Gastronomie 6. Aufl. S. 225)

Ist das Preisgefüge einmal ins Wanken geraten, werden Hoteliers von den Veranstaltern untereinander ausgespielt.

„Umsatz um jeden Preis“ bedeutet auf jeden Fall mehr Arbeit, aber im seltensten Fall auch mehr Gewinn.

Eine extreme Niedrigpreis-Marketingaktion startete die Hotelgruppe Accor gegen Ende des Jahres 2005. Zum Jahreswechsel wurden 10 000 Hotelzimmer der 2 Sterne-Marke Ibis zum Preis von nur 1€ „verramscht“. Diese Aktion wurde von vielen Hoteliers negativ kommentiert. Auch die Geschäftsführerin der Best Western Hotels Deutschland, Gabriele Schulze, äußerte sich äußerst kritisch auf den Vorstoß von Accor: "Angesichts einer Inflation von Schnäppchenangeboten verliert der Gast das Gefühl für den tatsächlichen Wert eines Hotelzimmers. Wer an einem Tag nur einen Euro für ein Zimmer zahlt, wird nur schwer davon zu überzeugen sein, an einem anderen Tag den marktüblichen Preis zu zahlen." (Berliner Zeitung 23.12.05 S. 11). Die eigentliche Intention von Accor bei dieser Marketingkampagne war es, mit „kreativen Ideen“ neue Kunden zu gewinnen, dass allgemeine Preisdumping in der Hotellerie sollte nicht gefördert werden. In Wahrheit wird aber gerade mit solch einer Aktion genau dieses gefördert. Bei dieser Art der Preispolitik erhält der Kunde eine enorme Vergünstigung ohne nachvollziehbaren Grund. Dies bringt die gesamte Preispolitik in der Hotellerie in Verruf. Denn wenn schon Rabatte oder Discount Raten kommuniziert werden, so müssen diese an echte Verkaufkonditionen gebunden sein. Denn der Gast muss stets darauf vertrauen können, das er einen angemessen (fairen) Preis für das Hotelprodukt und keine Phantasiepreise – weder überhöhte noch Dumpingpreise bezahlen muss (vgl. Berliner Zeitung 23.12.05 S. 11).

Mit niedrigen Hotelzimmerpreisen eine möglichst hohe Kapazitätsauslastung anzustreben, wird jedoch nicht zum Maximalumsatz bzw. –gewinn führen, wenn bei den Nachfragern unterschiedliche Zahlungsbereitschaften bestehen (vgl. S. Kucher: Herausforderung Pricing www.simon-kucher.de). Besonderst gefährlich ist Niedrigpreispolitik im Bereich der 5 Sterne Hotellerie. Denn eine auf den Preis reduzierte Verkaufsargumentation könnte sich auf das Luxussegment fatal auswirken (vgl. o.V.: Fünf Sterne Discount in tophotel 2003/10) Denn in der Regel werden Luxusherbergen nicht wegen einem besonderst günstigen Preis sondern wegen dem besonderen Ambiente, der Atmosphäre und dem damit verbundenem Prestige gebucht. Vermarktet der Hotelier eine 5 Sterne Hotelleistung zu einem zu günstigen Preis, so verliert der Kunden das Vertrauen an das Luxus-Hotelprodukt. Denn Qualität kostet mitunter sehr viel Geld und das weis auch der Kunde. Deshalb ist gerade in der Luxushotellerie ein kontinuierlich hohes Preisniveau notwendig, um die eigene Preispolitik glaubhaft zu kommunizieren. Discount- und Lastminuteangebote helfen zwar kurzfristig die Belegung und Durchschnittsrate zu erhöhen – führen aber langfristig zu einem großen Imageschaden des 5-Sterne-Hotelprodukts. Die Luxusherbergen müssen sich im Hotelmarkt klar positionieren, der Hotelaufenthalt muss für den Gast zu einem außergewöhnlichen Erlebnis werden, für das der Gast auch gerne etwas mehr Geld ausgibt.

Eine erfolgreiche Hochpreispolitik setzt in der Regel auch ein hochwertiges Hotel-Produkt voraus. Eine Ausnahme sind hier z.B. Messezeiten oder manche Tage in der Hochsaison, zu diesen Zeiten können selbst Hotelanbieter einer Standardleistung erfolgreich Hochpreispolitik betreiben. So kostet z.B. bei Etab zum Oktoberfest in München ein Hotelzimmer weit über hundert Euro, die zu dieser Zeit aber auch gerne vom Hotelgast bezahlt werden. Zu bedenken gilt aber trotzdem, werden die Hotelzimmerpreise zu hoch angesetzt, so kann durch die frei bleibenden Zimmerkapazitäten kein Deckungsbeitrag generiert werden. In den Köpfen des Gastes wird oftmals ein hoher Preis mit einer sehr guten Leistung assoziiert. Ein weiter Faktor ist das sog. Prestige was der Kunde mit der Leistung verbindet. So wird für eine Nacht im Adlon auch gerne einmal 650€ bezahlt. In der heutigen Zeit ist eine erfolgreiche Hochpreispolitik nur möglich, wenn das jeweilige Hotel auch eine außergewöhnliche Leistung erbringt. Eine solche Preisstrategie setzt in der Regel Preis-Leistungsvorteile beim Anbieter oder Präferenzbildung beim Konsumenten/Gast voraus. Hier werden USP`s und SEP`s zu den strategisch wichtigen Wettbewerbsvorteilen, für die der Gast auch gerne bereit ist, etwas tiefer in den Geldbeutel zu greifen. Alleine über die Hardware kann heutzutage kein Hotelgast mehr gelockt werden. Auf dem deutschen Hotelmarkt gibt es mehrere Hotels die im 5 Sterne Segment angesiedelt sind, doch nur eine handvoll von diesen Betrieben kann es sich erlauben eine wirkliche Hochpreispolitik zu betreiben. Mit der Hochpreispolitik verbindet der Kunde:

- Prestige / Luxus
- eine gehobene Gästeschicht in dem Hotel
- ein ausgezeichnetes Produkt

Hochpreispolitik bzw. hohe Preis lassen sich nur dann problemlos durchsetzen wenn: Der Hotelbetrieb und seine Produkte und Dienstleistungen anders und besser sind, als die Konkurrenz und auch anders und besser sind, als dies der Gast erwartet.

Die Durchsetzung hoher bzw. angemessener Hotelpreise für das 5 Sterne-Segment erfordert aber eines: Loyalität unter den Hoteliers. Alle müssten an einem Strang ziehen und bestimmte Preisuntergrenzen nicht unterschreiten. Ein hoffnungsloses Unterfangen, denn in Zeiten von Internet-Plattformen wie HRS oder hotel.de sind alle Preise mit nur wenigen Mausklicken vergleichbar (www.ahgz.de/vermischtes/Billigpreise-Hotellerie,142006,604211432.html).

SKIM PRICING (= Abschöpfungspreise/Absahnpreise)

Bei der Einführung von sehr attraktiven Produkten kann es sich ein Hotel leisten, zu Beginn/Produkteinführung sehr hohe Preise zu verlangen und somit hohe Erträge zu erwirtschaften. Beim Skim Pricing (zu Deutsch: Abschöpfungspreispolitik) wird ein bewusst hoher Preis relativ zum wirtschaftlichen Wert des Produktes angesetzt. Außerdem geht man davon aus, dass die Produktionskapazitäten für dieses Produkt noch relativ begrenzt sind (vgl. Grothues 2006). Der hohe Preis verleiht dem Hotel-Produkt eine gewisse Exklusivität, die erst nach und nach durch Preissenkungen preisgegeben wird (vgl. Vermeulen 2004). Eine solche Preisstrategie ist allerdings nur für eine begrenzte Zeit möglich, denn die Konkurrenz wird versuchen das Produkt zu imitieren um ebenfalls hohe Gewinne zu erreichen. Der Hotelier muss nun auf die Wettbewerber reagieren, entweder er senkt seine Preise oder er verliert seine Gäste. Je mehr Konkurrenz, umso mehr bewegt sich der Preis nach unten. Diese Strategie ist jedoch nur sinnvoll, wenn der Gewinn aus den hohen Margen, durch den Verkauf an wenige preissensible Kunden, den potenziellen Absatzgewinn zu niedrigeren Preisen und kleinen Margen auf einem größeren Markt übersteigt (Nagle/Holden/ Larsen: Pricing: Praxis der optimalen Preisfindung 1998 S. 188-235).

Eine andere Hochpreisstrategie ist die sog. Prämienpreisstrategie, bei dieser Strategie soll auf Grund von Produktqualität und Image des Hotelprodukts ein relativ hoher Preis erzielt werden. Im Gegensatz zum Skim-Pricing ist diese Strategie allerdings dauerhaft angelegt und soll langfristig einen hohen Preis für das Hotelprodukt sichern.

Als Ergebnis kann festgehalten werden das sowohl Niedrig- als auch Hochpreispolitik in der 3-4 Sterne Hotellerie kaum einen dauerhaften Erfolg versprechen können. So wird es z.B. für Unternehmen im Niedrigpreissegment im schwieriger ihre Strategie zu verfolgen, den durch die erhöhte Preistransparenz und Konkurrenz auf dem Hotelmarkt, ist die Position als günstigster Anbieter heiß umkämpft. Lösung? Die Lösung ist eine Mischung aus Niedrig- und Hochpreispolitik bzw. eine der Nachfrage angepasste Preispolitik. In Zeiten schwacher Nachfrage werden niedrige Raten kommuniziert und bei starker Nachfrage sind die Zimmer nur noch zur Rack Rate verfügbar. Die Zauberformel heißt Yield Management – hierauf wird in den folgenden Kapiteln vertieft eingegangen.

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Details

Seiten
53
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783656651543
ISBN (Buch)
9783656651536
Dateigröße
742 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v273400
Note
Schlagworte
preispolitik hotellerie preisbildung preisdifferenzierung besonderheiten

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