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Erlebte und gelebte Führung. Wie wirken sich Führungsstile auf Arbeitsmotivation und Arbeitsleistung aus?

Bachelorarbeit 2013 37 Seiten

Soziologie - Arbeit, Beruf, Ausbildung, Organisation

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Führungsstile
2.1 Führungsstile nach Kurt Lewin
2.2 Führungsstile nach Max Weber

3. Arbeitsmotivation
3.1 Inhaltstheorien
3.1.1 Bedürfnishierarchie nach Maslow
3.1.2 Zweifaktorentheorie nach Herzberg
3.2 Prozesstheorien
3.2.1 VIE-Theorie nach Vroom
3.2.2 Goal-Setting-Theorie nach Locke

4. Arbeitsleistungstheorien
4.1 Theorie nach McClelland
4.2 Risiko-Wahl-Modell nach Atkinson

5. Auswirkungen der Führungsstile
5.1 Auswirkungen auf Motivation
5.2 Auswirkungen auf Leistung

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

In der heutigen, sozial geprägten Zeit wird es für Unternehmen immer wichtiger, nicht nur die materiellen Produktionsfaktoren effizient auszunutzen, sondern auch besonderes Augenmerk auf das Personalwesen zu richten. Infolgedessen richtet sich das Interesse von Führungskräften verstärkt auf die Frage, wie sie durch ihren Führungsstil die Motivation und die Leistung ihrer Mitarbeiter opti­mal vorantreiben können. In der vorliegenden Arbeit wird durch unterschiedliche Betrachtungsweisen versucht, auf diese Frage eine Antwort zu finden.

Was bezeichnet man zunächst als 'Führung'? Für diesen Begriff gibt es zwar keine explizite, alles umfassende Definition, da Führung so viele Dimensionen und Merkmale enthält, dass diese kaum in einer knappen Beschreibung zu­sammenzufassen sind. Jedoch nennen eine von vielen möglichen Definitionen Hentze et al.: „Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, akti­vierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.“[1]Den Gegenstand des Begriffes Führung allgemein kann man aus unterschiedlichen Sichtweisen be­trachten.

So kann man beispielsweise zwischen transaktionaler und transformationeller Führung unterscheiden. Erstere „propagiert ein rationales Tauschkonzept zwi- sehen der Führungskraft und dem Mitarbeiter“[2]. Es findet also ein Austausch zwischen der Kraftaufwendung und der Zeit des Mitarbeiters gegen Entlohnung durch die Führungskraft statt[3]. Bei der transformationellen Führung hingegen „wird der Geführte [...] durch die Führungskraft .verwandelt“, sodass er sich hö­here eigene Ziele setzt und seine Aufgaben mit einem stärkeren Eigeninteresse verfolgt“[4]. Hier ist demzufolge materielle Entlohnung nicht zwingend nötig. Führung kann aber auch, wie im Folgenden, durch einzelne Führungsstile er­läutert und mit Beispielen belegt werden.

Bei der Betrachtung einzelner Führungsstile stößt man immer wieder auf Kurt Lewin und Max Weber. Beide haben jeweils drei Führungskonzepte ausgear­beitet, die heute nach wie vor Gültigkeit besitzen. Lewin unterschied in autoritä­re, kooperative und demokratische Führung. Max Weber unterteilte hingegen in autokratisches, charismatisches und bürokratisches Führungsauftreten. Da der autoritäre, der kooperative und der charismatische die geläufigsten Führungssti­le sind, wird im Folgenden hauptsächlich auf diese eingegangen. Die übrigen Führungstheorien werden der Vollständigkeit halber nur kurz angesprochen.

Unabhängig vom Führungsstil stellt jede Führungskraft Menschen aufgrund be­stimmter Fähigkeiten und Charaktereigenschaften in einem Unternehmen ein. „Ob diese Fähigkeiten und Fertigkeiten dann allerdings auch bei der Aufgaben­bewältigung eingesetzt werden, ist entscheidend von der Motivation des einzel­nen abhängig.“[5]Wie genau lässt ein Mensch sich aber motivieren, um über­haupt Arbeit zu leisten?

Man kann diesen Ablauf grob in einem Schema darstellen: Der Motivierungs­prozess läuft meist in fünf Schritten ab. Zuerst entsteht bei der betreffenden Person ein Verlangen, woraufhin sich eine Bedürfnisspannung bildet. Bestehen nun realistische Chancen, das Bedürfnis befriedigen zu können, setzen sich Energien frei, die für eine gewisse Aktivität sorgen. Diese Aktivität löst sozusa­gen die Handlung zur Zielerfüllung aus. Im Laufe der Bedürfnisbefriedigung nimmt die entstandene Bedürfnisspannung nach und nach ab. Ist das Bedürfnis befriedigt und die Aktion des Befriedigungsprozesses abgeschlossen, wird die­ses Bedürfnis von einem neuen abgelöst[6].

Im Folgenden wird das Thema Motivation mit Hilfe verschiedener Theorien noch genauer erläutert. Durch zwei Inhaltstheorien, der Bedürfnishierarchie nach Maslow und der Zweifaktorentheorie nach Herzberg, werden die Faktoren und Bedürfnisse dargestellt, die Motivation auslösen. Anhand von zwei Pro­zesstheorien, der VIE-Theorie nach Vroom und der Zielsetzungstheorie nach Locke, wird zusätzlich der Zusammenhang zwischen Motivation und Zielen be­ziehungsweise den Anreizen der Zielerfüllung geschildert.

Was genau wird schließlich als Arbeitsleistung beschrieben? Arbeitsleistung stellt generell „das von einem Arbeitnehmer in einem vorgegebenen Zeitraum erreichte mengenmäßige Arbeitsergebnis“[7]dar. Arbeitsleistung hängt von kör­perlichen Faktoren, wie geistiger Fähigkeit, sowie von situativen Faktoren, wie der Arbeitsplatzgestaltung und organisatorischen Regelungen, ab[8].

Leistung kann aber auch in Leistungsverhalten und Leistungsergebnis unterteilt werden. Das Verhalten beinhaltet in diesem Fall die ausgeübte Tätigkeit eines Mitarbeiters ohne eine Bewertung dieser. Leistungsergebnis hingegen umfasst die quantitativen und qualitativen Resultate als Beteiligung am Gesamtbetriebs­ergebnis[9]. Leistungserbringung und die Bereitschaft zur Leistung werden auch maßgeblich durch die Motivation eines jeden Mitarbeiters bestimmt, weshalb diese auch bei jedem Mitarbeiter individuell stark ausgeprägt sind. Anhand der Leistungstheorie von McClelland und dem Risiko-Wahl-Modell nach Atkinson werden im Folgenden verschiedene Beweggründe zur Leistungserbringung dargestellt und erläutert.

Anhand der angesprochenen Grundbegriffe soll nun die Frage geklärt werden, inwiefern sich die unterschiedlichen Führungsstile auf die Arbeitsmotivation und Arbeitsleistung auswirken. Zunächst werden die einzelnen Führungsstile erläu­tert (2.) und die Motivations- (3.) und Leistungstheorien (4.) dargestellt, um schließlich in einer Gegenüberstellung der Theorien und der Führungsstile (5.) zu einem Fazit (6.) zu kommen.

2. Führungsstile

2.1 Führungsstile nach Kurt Lewin

Kurt Lewin (1890-1947) war ein bekannter deutscher Psychologe. Die Sozial­wissenschaften hat er besonders mit seinen Erkenntnissen über die Sozialpsy­chologie bereichert. Nach Lewin gibt es drei klassische Führungsstile: die auto­ritäre beziehungsweise hierarchische Führung, den kooperativen oder auch demokratischen Führungsstil sowie die Laissez-faire Führung.

Unter dem autoritären Führungsstil versteht man eine Unternehmensgestaltung durch den Vorgesetzten, ohne dass die Mitarbeiter in die Entscheidungsprozes­se integriert werden. Die Führungskraft erwartet von den Untergebenen Gehor­sam und trifft ihre Entscheidungen gegenüber ihnen ohne fachliche Begrün­dung. Eine autoritäre Führungsperson sieht sich selbst aufgrund vermeintlich größeren Wissens und Sachverstand zu alleinigen Entscheidungen legitimiert. Der Vorgesetze „übt eine detaillierte Ausführungskontrolle aus“[10]. Wenn die Mi­tarbeiter den Anweisungen nicht Folge leisten, drohen ihnen Sanktionen. Infor­mationen werden nur in dem Maße an die Mitarbeiter weitergegeben, wie diese zur Aufgabenerfüllung mindestens benötigt werden[11]. Autoritäre Führungsper­sonen handeln stark aufgabenorientiert und wenig bis gar nicht mitarbeiterorien­tiert.

Der kooperative Führungsstil beschreibt die Art der Leitung, bei der Vorgesetzte gemeinsam mit den Mitarbeitern über Vorgehensweisen in Unternehmenspro­zessen beraten und entscheiden. Vor allem bei kreativen Arbeiten wird diese Art der Führung eingesetzt, vorausgesetzt Vorgesetzte und Arbeiter verfügen über einen ungefähr gleichen Wissensstand. Hier wird Einwänden und Überle­gungen der Mitarbeiter Beachtung geschenkt und in die Projektausführung ein­bezogen. Die Mitarbeiter erhalten nicht nur die nötigsten fachlichen Informatio­nen zur Aufgabenerfüllung, sondern darüber hinaus auch Wissen über betriebliche Gegebenheiten vermittelt. Auch die Kontrolle findet nicht in solch strengem Maße durch Sanktionen statt wie beim autoritären Führungsstil, son­dern wird vielmehr als Erfolgskontrolle verstanden[12].

Mitarbeiter und Führungsperson arbeiten im kooperativen Führungsstil eng zu­sammen. Sie kooperieren von der Planung bis zur Ausführung miteinander und delegieren Aufgaben entsprechend den Fähigkeiten und Qualitäten der Mitar­beiter. Durch auf mehrere Personen verteilte Kompetenzen ist es zudem einfa­cher, Arbeitsausfälle zu kompensieren. Kommuniziert wird offen und in ausrei­chendem Maße[13]. Bei der kooperativen Führung gibt es keine genau festgelegten Zielvorgaben, sondern vielmehr eine Zielvereinbarung untereinan­der sowie „keine allein erarbeiteten Durchführungswege, sondern ein kooperati­ves Planen des zu beschreitenden Weges“[14]. Diese Art der Führung kann man, aufgrund des großen Fokus auf den Untergebenen als geschätztes Mitglied eines Gesamtprozesses, sowohl als mitarbeiter- als auch als aufgabenorientiert beschreiben.

Die demokratische Führung ist die dritte Führungsweise nach Lewin. Er nennt sie auch ,Laisser-faire‘-Führung, nach dem französischen Ausdruck für .machen lassen“. Hier sind die Mitarbeiter auf sich selbst gestellt. „Die Informationen flie­ßen zufällig, die Mitarbeiter nehmen Selbstkontrolle vor.“[15]Es stellt sich die Frage, ob bei dieser Art der Führung überhaupt von einer Führung an sich ge­sprochen werden kann, da die Untergebenen sich selbst überlassen sind und der Vorgesetzte keine Leitperson darstellt und die Mitarbeiter nicht in dem Sin­ne führt. „Die Führungskraft übernimmt keine Verantwortung - weder für die Menschen noch für die Aufgaben noch für gemeinsame Entscheidungen. Sie lässt alles geschehen.“[16]Es gibt keine Regeln, an die die Mitarbeiter sich halten müssen. Ebenso ist den Mitarbeitern die Gestaltung ihres individuellen Arbeits­platzes selbst überlassen[17].

2.2 Führungsstile nach Max Weber

Max Weber (1864-1920) war ein Soziologe und Nationalökonom aus Deutsch­land. Mit seinen Werken ist er in den Sozial- und Kulturwissenschaften stark vertreten und anerkannt. Weber beschrieb drei weitere Formen der Herrschaft über Mitarbeiter: den automatischen, den charismatischen und den bürokrati­schen Führungsstil.

Der automatische oder auch patriarchalische Führungsstil nach Max Weber beinhaltet eine Führungsperson, die ihre Untergebenen wie Kinder behandelt und Kontrolle und Aufsicht nach Gefühl walten lässt[18]. Die Führungsperson hat eine autoritäre Ausstrahlung und erwartet Gehorsam von ihren Untergebenen[19]. Neben der hohen Aufgabenorientierung wird trotzdem sehr auf den Mitarbeiter als Mensch geachtet. Bedürfnisse, Gefühle und Wünsche werden generell im Arbeitsleben berücksichtigt, allerdings werden diese nicht in unternehmerische Entscheidungen einbezogen. Oft kann man diese Art der Führung in Familien­unternehmen beobachten. Die Führungsperson sorgt sich um die Mitarbeiter, da diese schließlich Familienmitglieder sind. Andererseits ist das Hauptziel pri­mär die Erhaltung des Unternehmens und Gewinnbringung. Es herrscht einer­seits ein hohes Verantwortungsbewusstsein, was aber auch seine Grenzen hat[20].

Ein bekannter Führungsstil ist auch die charismatische Führung. Max Weber betrachtet Charisma als „eine (ganz einerlei: ob wirkliche oder angebliche oder vermeintliche) außeralltägliche Qualität eines Menschen [,..]“[21]. Bei dieser Füh­rungstheorie wird großen Wert auf die Gefühle und das Empfinden der beteilig­ten Personen gelegt. Laut Weber ist eine charismatische Führungsperson somit eine „Persönlichkeit mit der herausragenden Gabe, den Geführten eine über­zeugende Zukunftsvision eines besseren und sinnvolleren Lebens zu verdeutli­chen“[22]. Dieser Führungsstil bewirkt, dass sich die Arbeitsweise aller Beteiligten durch die eigenen Bedürfnisse ändern kann. Solch eine Art von Führung zeich- net sich durch eine hohe Mitarbeiterorientierung aus. Eine charismatische Füh­rungsperson kann sich individuell auf sein Gegenüber einstellen und durch ihre starken kommunikativen Fähigkeiten jeweils die richtige Umgangsform auswäh­len. Sie hat eine klare Zukunftsvision und ist in der Lage, diese darzustellen und zu verkörpern. Durch das hohe Vertrauen in die eigenen Ansichten fällt es einer charismatischen Führungskraft auch leicht, andere zu überzeugen und zu moti­vieren. Von den Mitarbeitern erwartet eine solche Führung hohe Leistung, was die Mitarbeiter auch erfüllen wollen. Charismatische Führung liegt fast aus­schließlich in Organisationen vor, deren Ziele ideologisch geprägt sind[23].

Die dritte Herrschaftsform bezeichnet Weber als den bürokratischen Führungs­stil. „Die Informationen fließen auf formellen Wegen, die Aufsicht und Kontrolle geschieht durch Berichte und schriftliche Überprüfungen.“[24]Hier sind alle Ar­beitsabläufe über Vorschriften und Gesetze geregelt. Die Verwaltung ist exakt geplant und wird entsprechend penibel genau organisiert. Das Amt der Führung ist nicht auf eine einzelne Person beschränkt, sondern kann durch die geringen Veränderungsmöglichkeiten und vorgeschriebenen Handlungsweisen schnell und ohne Einbuße an eine andere Person weitergegeben werden oder auf mehrere Personen verteilt werden. Mitarbeiter müssen in ihrer Arbeit nicht flexi­bel sein, da sie von den vorgegebenen Dienstwegen nicht abweichen, auch eine Zusammenarbeit mit anderen Kollegen ist eher selten vorgesehen[25]. Die­ser Führungsstil wird oft in Großunternehmen angewandt, in denen mitunter riskante Arbeitsplätze vorhanden sind, wie zum Beispiel die Arbeit mit gefährli­chen Substanzen, die genaue Vorschriften für den Umgang benötigt.

3. Arbeitsmotivation

Eine Handlung entsteht grundsätzlich durch die Kombination eines Motivs mit einem Anreiz. So kann beispielsweise der Anreiz durch ein Hungergefühl zu einer Spannung führen, also dem Bedürfnis, etwas zu essen. Erst durch die Bedürfnisbefriedigung, hier die Essensaufnahme, kann die Spannung aufgeho­ben werden[26].

Diese Darstellung lässt sich auch auf die Arbeitswelt übertragen. Motivation lässt sich in Bezug auf die Arbeitswelt gesehen in Inhaltstheorien oder auch in Prozesstheorien beschreiben.

3.1 Inhaltstheorien

In den Inhaltstheorien werden die Inhalte der Motive erklärt. Es wird analysiert, welche Faktoren den Menschen motivieren zu arbeiten. Zudem wird untersucht, welche Bedürfnisse und Anreize es sind, die ein bestimmtes Verhalten verursa­chen[27]. Hier wird demnach davon ausgegangen, dass die Motivation durch un­befriedigte Bedürfnisse entsteht.

Zu den wichtigsten Inhaltstheorien zählen die Bedürfnispyramide nach Maslow und die Zweifaktorentheorie nach Herzberg, welche im Folgenden erläutert werden.

3.1.1 Bedürfnishierarchie nach Maslow

Abraham Maslow hat 1942 versucht, eine allgemeingültige Rangfolge der men­schlichen Bedürfnisse zu erstellen. Das Ergebnis wurde in einer Bedürfnispy­ramide dargestellt. Dieses Modell hat er nie vollends abgeschlossen, sondern entwickelte es bis zu seinem Tod im Jahre 1970 weiter.

In die unterste und somit umfassendste Stufe gehören laut Maslow die physio­logischen Bedürfnisse des Menschen. Diese sind für den Menschen von höch­ster Wichtigkeit, da sie auf die Selbsterhaltung ausgerichtet sind. Infolgedessen ist der Mensch bestrebt, diese zuerst zu befriedigen. Die zweite Stufe nehmen die Sicherheitsbedürfnisse ein, also die Sicherheit vor physischen, psychischen und ökonomischen Gefahren, denen ein Mensch ausgesetzt sein kann[28]. Ge­folgt werden diese von den sozialen Bedürfnissen. Diese äußern sich unter an­derem in dem Verlangen nach Zuwendung, Gemeinschaft und Zugehörigkeit. An vorletzter Stelle stehen Wertschätzungsbedürfnisse, welche die Bedürfnisse nach Anerkennung, Selbstbestätigung und Unabhängigkeit beinhalten. Die Rangfolge endet mit den Selbstverwirklichungsbedürfnissen, also der Entfaltung der im Menschen liegenden Möglichkeiten. Ein Mensch strebt erst danach, die­se höher liegenden Bedürfnisse zu erfüllen, wenn die vorherigen erfüllt sind. Dies ist der Grund, weshalb man sie auch Wachstumsbedürfnisse nennt[29]. Argyris hat diesen Ansatz, der ursprünglich die menschlichen Bedürfnisse nach der evolutionären Entwicklung beschreiben sollte, erstmals auch auf die Ar­beitswelt mit ihren Arbeitsbedingungen übertragen. Es wird weiterhin davon ausgegangen, dass befriedigte Bedürfnisse einen Menschen nicht mehr moti­vieren und im Gegenzug unbefriedigte Bedürfnisse eine Person generell stärker motivieren[30]. Maslow nimmt an, dass die am Niedrigsten liegenden, nicht be­friedigten Bedürfnisse besonders handlungsmotivierend wirken. Niedrig liegen­de, befriedigte und höher liegende, unbefriedigte Bedürfnisse wirken demnach weniger handlungsmotivierend und verhaltensweisend[31].

3.1.2 Zweifaktorentheorie nach Herzberg

Frederick Herzberg veröffentlichte 1959 seine Motivationstheorie, die sich mit speziellen bedürfnisgesteuerten Faktoren beschäftigt, die die Arbeitszufrieden­heit beeinflussen[32].

Herzberg unterteilte die Grundbedürfnisse eines arbeitenden Menschen in die zwei Kategorien Motivationsbedürfnisse und Hygienebedürfnisse. Motivationsbedürfnisse führen laut Herzberg Zufriedenheit herbei. „Sind diese [...] nicht vorhanden, führt dies nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit, aber auch nicht zur Motivation des Mitarbeiters.“[33]

[...]


[1]Hentze et al. (2005), S.21

[2]Meifert (2010), S.22

[3]Vgl. Meifert (2010), S.22

[4]Meifert (2010), S.24

[5]Von Rosenstiel (2000), S.204

[6]Vgl. Jung (2011), S.368

[7]Bartscher, online

[8]Vgl. Bartscher, online

[9]Vgl. Becker (2002), S.321 ff.

[10]Olfert (2005), S.271

[11]Vgl. Olfert (2005), S.271

[12]Vgl. Olfert (2005), S.273

[13]Vgl. Hesse/Schrader, online

[14] RKW Berlin (2010), online

[15]Olfert (2005), S.274

[16] RKW Berlin (2010), online

[17]Vgl. Hesse/Schrader, online

[18]Vgl. Olfert (2005), S.274

[19]Vgl. Hesse/Schrader, online

[20]Vgl. RKW Berlin (2010), online

[21]Weber zitiert in Hentze et al. (2005), S.183

[22]Hentze et al. (2005), S.184

[23]Vgl. wpgs, Führung, online

[24]Olfert (2005), S.274

[25]Vgl. Vaillant-BKK, Personal-Lexikon, online

[26]Vgl. Jung (2011), S.368

[27]Vgl. Jung (2011), S.382

[28]Vgl. Jung (2011), S.382

[29]Vgl. Jung (2011), S.382

[30]Vgl. Jung (2011), S.382

[31]Vgl. Jung (2011), S.385

[32]Vgl. Jung (2011), S.389

[33]Jung (2011), S.390

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