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Risiken und Chancen virtueller Teams

Und die daraus resultierenden Anforderungen an die Teamleitung, die Teammitglieder und das Unternehmen

Essay 2014 9 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

In diesem Essay soll das Phänomen „virtuelle Teams“1 angerissen werden. Es wird kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben, lediglich sollen einige beachtenswerte Aspekte bei virtueller Teamarbeit hervorgehoben werden. Es ist ein vergleichsweise junges Thema in der Forschung, da es erst durch die Entwicklung der modernen Medien2 in den letzten Jahren möglich gemacht wurde. Das Internet hat dadurch erheblichen Einfluss auf die Arbeitskultur erhalten. Virtuelle Teams müssen, technisch gesehen, niemals in persönlichen Kontakt treten und können trotzdem an einem gemeinsamen Projekt arbeiten (App, 2013). Viele Unternehmen können und wollen auf diese Form von Teamarbeit nicht mehr verzichten, doch um sie gewinnbringend einzusetzen, müssen einige Dinge beachtet werden, von denen im Folgenden die Rede sein soll. So wird auf die Besonderheiten der Sprache eingegangen, auf Konfliktpotentiale und -lösungsansätze, sowie auf Medien und auf Heterogenität beziehungsweise Diversität. Dabei wird unter einem virtuellen Team immer auch ein interkulturelles Team verstanden, ohne dies explizit zu betonen, da bei dieser Form die Risiken und Chancen virtueller Teamarbeit in extremster Form in Erscheinung treten und daher leichter nachzuvollziehen sind.

Als erster Punkt fällt die Sprache ins Auge. Die Kommunikation unter den Teammitgliedern eines virtuellen Teams ist aus mehreren Gründen erheblich erschwert. Sprache liefert eine Vielfalt von Informationen, die nicht nur im gesprochenen Wort enthalten sind. Mimik, Gestik und feine Subtöne bieten mehr Gehalt als die eigentliche Sachinformation. Bei mediengestützter Kommunikation fallen diese sogenannten non- und paraverbalen Merkmale meistens weg. Das variiert zwar von Medium zu Medium, ist aber schon bei einem Telefonat zu erkennen. Die angemessene Sprechweise in Form von akustischen Signalen und zusätzlichen Rückversicherungsschleifen braucht der Anrufer, damit er sich nicht fragt, ob das Gegenüber noch „dran“ ist (Herrmann, 2012). Bei e-mails oder chat können non- und paraverbale Signale nur über sogenannte Emoticons angezeigt werden. Diese unterstehen dem bewussten Einsatz des Senders, was bei face-to-face Kommunikation nicht der Fall ist. Unter diesem Gesichtspunkt wäre eine Video oder Video-Chat-Konferenz am ehesten zu empfehlen, da sie viel bietet, was ein persönliches Gespräch auch bieten kann. Hier kommt allerdings erschwerend hinzu, dass meist Englisch als lingua franca verwendet wird, was einzelne Teammitglieder hemmen kann und auf jeden Fall bei Nicht- native-speakern zu einer deutlichen Verlangsamung beim Tippen oder Gedanken verbalisieren führt. Natürlich werden Untertöne in einer Nicht-Muttersprache auch eher überhört oder missverstanden. In einem persönlichen Gespräch und sei es nur vor oder nach einem Meeting, auf dem Weg zur Kaffeeküche oder sogar während des Meetings werden doch auch wichtige soziale Themen verhandelt. Auch wenn über vermeintlich Banales gesprochen wird, tragen diese Themen zum Beziehungsaufbau bei, was Vertrauen schafft und sogar kleinere Konflikte können so bei einer Pausenzigarette inoffiziell angesprochen und vielleicht sogar gelöst werden.

Missverständnisse werden über Kommunikation transportiert und wenn diese erschwert ist, können sie sich leicht zu Konflikten hochschaukeln. Bei sehr heterogenen Teams kann die mediengestützte Kommunikation, Konflikten einen Nährboden bieten. Häufig ist es nicht möglich die Konflikte früh abzufangen, da e-mails, chat, etc. eher die Sachaspekte betonen und Emotionen wenig berücksichtigt werden. So ist meist schon ein erhebliches Frustpotenzial vorhanden, bevor der Konflikt überhaupt sichtbar wird. Die beiden Parteien bewegen sich dabei im Spannungsfeld ungewohnt hoher und ungewohnt niedriger Transparenz. Das bedeutet zum Einen, dass Gesprächsverläufe lange gespeichert werden und leicht zugänglich sind (Herrmann, 2012). Das legt nahe sie als Munition zu verwenden, indem sie weitergeleitet werden oder ungeschickte Formulierungen gegen das Teammitglied verwendet werden. Auf der anderen Seite ist die Transparenz, was den Arbeitsfortschritt der Partner betrifft sehr gering. Das eine Teammitglied kennt die lokalen Interessen und Rahmenbedingungen des anderen Teammitgliedes nicht und kann nicht aktiv überprüfen, wie intensiv am Projekt gearbeitet wird (Herrmann, 2012). Das erfordert ein hohes Maß an Vertrauen. Gerade dieses Vertrauen ist aber, vor allem zu Beginn der Zusammenarbeit, schwer aufzubauen. Eben auch weil der lockere Small Talk fehlt, der es ermöglicht Aussagen zur eigenen Befindlichkeit zu tätigen, Wünsche und Appelle zu formulieren und inoffiziell auszudrücken, wie die Zusammenarbeiten erlebt wird (Herrmann, 2012). Ein weiterer Aspekt ist, dass die mediengestützte Kommunikation schonungslos das technische Know how der einzelnen Teammitglieder offen legt und somit natürlich auch Defizite. Gerade am Anfang der Zusammenarbeit, wenn es viel um Statusverhandlungen geht, kann das für Einzelne sehr unangenehm sein (Herrmann, 2012). Hinzu kommt noch, dass es weniger Konfliktlösungsstrategien gibt, als bei einem Präsenzteam vor Ort. Deshalb sollte schon früh etwas zur Prävention getan werden, indem zum Beispiel Alltagsroutinen etabliert werden und Zeit für Teamentwicklung und persönliche Kommunikation vorhanden ist, um ein Gefühl der Sicherheit und des Vertrauens zu erzeugen. Des weiteren sollten Konflikte oder potentielle Konflikte offen angesprochen werden, ohne die Öffentlichkeit, in der diese ausgetragen werden, unnötig auszudehnen. Es lohnt sich bereits vor der eigentlichen Zusammenarbeit, die Bearbeitung möglicher Konflikte zu besprechen und die Meta-Kommunikation, also die Kommunikation über Kommunikation zu fördern. Wird der Konflikt dann besprochen, ist es wichtig ihn zunächst zu beschreiben und nicht zu bewerten, möglichst viele Kontextinformationen aus den einzelnen Standorten einzuholen und gemeinsame Interessen, nicht einzelne Positionen, zum Beispiel die Meinung eines Mitarbeiters, in den Mittelpunkt zu stellen. Die sorgfältige Auswahl der Medien zur Konfliktlösung ist dabei wichtig und es sollte Wert auf informationsreiche Medien gelegt werden. An dieser Stelle soll betont werden, dass Heterogenität und Diversität nicht nur Konfliktpotential bergen, sondern auch viel zur Konfliktlösung beitragen und wie weiter unten erwähnt, große Chancen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit beinhalten.

Auf den Aspekt der Medien soll in diesem Essay nur kurz eingegangen werden. Ein versierter Umgang mit neuen Medien ist unabdingbar für die erfolgreiche Arbeit in einem virtuellen Team. Die technische Beherrschung ist Basiskompetenz, damit Kapazität für die inhaltliche Verarbeitung des Themas zur Verfügung steht. Des Weiteren ist es wichtig, Medien zielführend auszuwählen und einzusetzen (Herrmann, 2012) und dabei auch eventuelle technische Störungen in den Ländern der anderen Teammitglieder zu berücksichtigen beziehungsweise allgemein deren Zugang zu den Medien. Als letzter Punkt sei die Sensibilität für die Eigenlogik von Medien genannt. Wenn klar ist, dass mediengestützte Kommunikation zur Sachlichkeit tendiert, wird man in einer nüchternen Mail nicht sofort eine Beziehungsstörung konstatieren und eventuell vorwurfsvolle Mails erst nach einiger Bedenkzeit beantworten um der Konfliktdynamik, die durch die Schnelligkeit von e-mails entsteht, zu entgehen (Köppel, 2007).

Es könnte der Anschein erweckt worden sein, dass virtuelle Teamarbeit nichts als einen erheblichen Mehraufwand bedeutet. Dieser Eindruck entsteht auch dadurch, dass jedes virtuelle Team sich zunächst einmal orientieren muss, ohne auf einen breiten Erfahrungsschatz und eine breite empirische Forschungsgrundlage zurückgreifen zu können. Dieses Problem ist der Aktualität des Themas geschuldet und wird sich in den nächsten Jahren verflüchtigen. Der Vollständigkeit halber wird nun auf die Notwendigkeit und das erhebliche Potential von virtuellen, insbesondere interkulturellen Teams eingegangen werden. Teams können von den unterschiedlichen Hintergründen, Sichtweisen und Problemlösungsansätzen der einzelnen Teammitglieder profitieren. Stammen diese aus verschiedenen Kulturen3

[...]


1 Zwar gibt es viele Formen virtueller Zusammenarbeit, als Gemeinsamkeit kann aber festgehalten werden, dass die einzelnen Teammitglieder an unterschiedlichen Standorten arbeiten und zur Kommunikation moderne Medien und Social Software einsetzen (App, 2013).

2 Unter neuen Kommunikationsmedien werden üblicherweise computervermittelte Kommunikationsmedien verstanden, insbesondere solche, die auf Internet- oder Web- bzw. Mobilfunktechnologie basieren oder sich dieser bedienen (Herrmann, 2012).

3 Die Arbeitsdefinition dieses Essays versteht Kultur als die in einem bestimmten Kollektiv verankerten Erwartungen hinsichtlich üblicher Verhaltensweisen, Werthaltungen, sozialer Denkmuster und Weltbilder (Köppel, 2007).

Details

Seiten
9
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656678908
ISBN (Buch)
9783656678892
Dateigröße
852 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v274813
Institution / Hochschule
Albert-Ludwigs-Universität Freiburg
Note
1,7
Schlagworte
risiken chancen teams anforderungen teamleitung teammitglieder unternehmen

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Titel: Risiken und Chancen virtueller Teams