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Betriebliche Anreizsysteme. Inhalts- und Prozesstheorien der Motivationsforschung

Akademische Arbeit 2004 35 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Inhaltstheorien der Motivationsforschung
2.1 Bedürfnistheorie von Maslow
2.2 E-R-G-Theorie von Alderfer
2.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
2.4 Theorie der gelernten Bedürfnisse von McCelland
2.5 X-Y-Theorie von McGregor

3. Prozesstheorien der Motivationsforschung
3.1 VIE-Theorie von Vroom
3.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler
3.3 Balance-Theorie von Adams
3.4 Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon
3.5 Zieltheorie von Locke

4. Zusammenfassung und Schlussfolgerung

5. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)
5.1 Fachbücher, Fachzeitschriften und Zeitungsartikel
5.2 Web-Verzeichnis

6. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Trotz jahrzehntelanger Motivationsforschung, vor allem in den 50er bis 70er Jahren, existiert heute noch keine einheitliche Motivationstheorie.[1] Es gibt mehrere unterschiedliche, einander ergänzende Versuche zu erklären, wie menschliches Verhalten in Betrieben in Antrieb und Richtung bestimmt wird.[2] Auch wenn diese Grundlagen der Motivationstheorien in der Literatur und in der Praxis oft nicht einhellig aufgenommen werden,[3] so sind die Resultate für das weitere Verständnis dieser Arbeit von großer Bedeutung. In der Motivationspsychologie werden die unterschiedlichen Theorien vielfach als Inhalts- und Prozesstheorien klassifiziert, wobei letztere wiederum in Erwartungsvalenz- und Gleichgewichtstheorien unterteilt werden können.[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Motivationstheorien

Während sich die Inhaltstheorien mit der Frage nach der Art, Anzahl und Bedeutung der einem Verhalten zugrunde liegenden Motive beschäftigen,[5] widmen sich die Prozesstheorien dem dynamischen Geschehen,[6] in dem sie auf die Entstehung, die Ausrichtung und die Stärke von Motivation für eine bestimmte Handlung eingehen.[7] Anders ausgedrückt: Inhaltstheorien befassen sich mit den einzelnen Motiven und Bedürfnissen als solchen. Sie wollen aufzeigen, welche Motivbündel überhaupt handlungsbestimmend wirken bzw. was Menschen zu einem bestimmten Verhalten bewegt und durch welche Variabeln es ausgelöst wird.[8] Sie versuchen eine Erklärung zu liefern, wonach Menschen streben.[9] Prozesstheorien hingegen beabsichtigen, das Zusammenspiel der einzelnen Motive zu erklären, sprich aufzuzeigen, wie der Motivationsprozess vonstattengeht und wie das Verhalten bestimmt, erhalten und beendet werden kann.[10]

Nachfolgend werden zunächst einige der wichtigsten Inhaltstheorien dargestellt, anschließend wird in Kapitel 3 auf einige bedeutende Prozesstheorien eingegangen.

2. Inhaltstheorien der Motivationsforschung

2.1 Bedürfnistheorie von Maslow

Als Mitbegründer der so genannten ‚humanistischen Psychologie’ legte Abraham Harold Maslow in den 50er Jahren mit der Theorie einer vielschichtigen Bedürfnisstruktur (Bedürfnispyramide) einen wichtigen Grundstein der Motivationstheorie.[11] Seine Ideen erfuhren ab dem Jahr 1959 durch ihre Popularisierung durch McGregor weite Verbreitung und wurden vor allem von Führungskräften gerne aufgenommen.[12]

Maslow unterscheidet fünf Klassen menschlicher Bedürfnisse, die er mithilfe der so genannten Bedürfnispyramide hierarchisch darstellt (siehe Abb. 2).[13] Nur ein nicht (vollständig) befriedigtes Bedürfnis wirkt motivierend und gibt einen Anstoß zu einer bestimmten Handlung bzw. Verhalten, wodurch die Befriedigung des Bedürfnisses herbeigeführt werden soll.[14] Für das Individuum steht zunächst die Befriedigung der ersten Bedürfnisstufe im Vordergrund. Ist eine vollständige Sättigung der Bedürfnisse dieser Gruppe erreicht, wird für den Menschen die nächste Stufe der Pyramide aktuell.[15] Dieser Ablauf wird sich bis zum Erreichen der höchsten Stufe wiederholen. Die Selbstverwirklichungsbedürfnisse auf der fünften Stufe können allerdings nicht endgültig erfüllt werden, da diesen keine Grenzen gesetzt sind.[16] Einmal gesättigte Bedürfnisstufen werden aber nie völlig bedeutungslos, da die darin enthaltenen Grundbedürfnisse regelmäßig neu erfüllt werden müssen.[17]

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Abb. 2: Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow

Die Literatur bezeichnet die ersten vier Stufen der Motivationspyramide als Defizit- oder auch Mangelbedürfnisse.[18] Wenn diese befriedigt sind, treten die so genannten Wachstumsbedürfnisse in den Vordergrund.[19] Die extrinsisch orientierten Defizitbedürfnisse verlieren mit zunehmender Befriedigung an Motivationskraft, während die Befriedigung von intrinsisch orientierten Wachstumsbedürfnissen nicht zu einer Verringerung, sondern sogar zu einer Erhöhung der Motivationsstärke führt.[20]

Trotz ihrer weiten Verbreitung wird die Theorie von Maslow nicht ausschließlich positiv diskutiert. Kritisiert wird die Tatsache, dass er seinen Ansatz nicht auf empirische Untersuchungen stützte.[21] Weder die Bedürfnisschichtung noch die vermutete Reihenfolge der Bedürfnisbefriedigung konnten je eindeutig belegt werden. Auf viele Aussagen von Maslow lassen sich banale Gegenbeispiele finden,[22] was aber der bemerkenswerten Beachtung in der Praxis – möglicherweise auch wegen der Einfachheit des Aufbaus und der Verständnismöglichkeiten – keinen Abbruch tut. Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass die von Maslow angenommene Rangfolge der Bedürfnisse nicht für jeden Menschen unterstellt werden kann bzw., seine Theorie nicht alle Bedürfnisse umfasst.[23] Es kann aber nicht vollständig bestritten werden, dass es zumindest teilweise eine hierarchische Anordnung der menschlichen Bedürfnisse gibt.[24]

Aus dieser Tatsache können für die heutige Mitarbeiterführung wichtige Anhaltspunkte abgeleitet werden, gewinnen doch die Selbstverwirklichungsbedürfnisse für einen Großteil der Menschen gerade auch im Berufsleben immer mehr an Bedeutung. Werden die persönlichen Bedürfnisse im Beruf nicht befriedigt, dann wird Unzufriedenheit die Folge sein und die Arbeitsleistung sinkt.[25]

Durch die massive Kritik wurden auf Basis der Bedürfnispyramide von Maslow verschiedene Modifikationen entwickelt, die E-R-G-Theorie von Alderfer ist eine davon.

2.2 E-R-G-Theorie von Alderfer

Nach Clayton P. Alderfer kommt es bei der Motivationstheorie von Maslow zu Überschneidungen einzelner Hierarchiestufen.[26] Daher reduziert Alderfer die Bedürfnispyramide von Maslow – willkürlich – auf insgesamt drei Bedürfnisklassen[27] und „gibt die Annahme der streng hierarchischen Ordnung zwischen den Bedürfnisklassen sowie die Rangfolgethese auf.“[28] Er unterscheidet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Selbsterfüllungsbedürfnisse)[29]

Dabei entsprechen die beiden unteren Stufen der Bedürfnispyramide von Maslow der Kategorie der Existenzbedürfnisse von Alderfer, die Sozialbedürfnisse der E-R-G-Theorie den sozialen Motiven und Wertschätzungsbedürfnissen von Maslow. Dessen Selbstverwirklichungsbedürfnisse finden ihr Gegenüber wiederum in den Wachstumsbedürfnissen.[30] Alderfer beschreibt die Beziehungen von Bedürfnisbefriedigung und Bedürfnisaktivierung innerhalb und zwischen den Bedürfnisstufen "durch sieben Thesen:

1. Je weniger die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker wirken sie.
2. Je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Existenzbedürfnisse.
3. Je mehr die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Beziehungsbedürfnisse.
4. Je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie.
5. Je weniger die Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Beziehungsbedürfnisse.
6. Je mehr die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Wachstumsbedürfnisse.
7. Je mehr die Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden diese.“[31]

Im Gegensatz zu Maslow, bei dessen Theorie ein nächst höheres Bedürfnis erst in Angriff genommen wird, wenn das nächst tiefere Bedürfnis befriedigt ist, lauten Alderfers Prinzipien folgendermaßen:[32]

- Frustrations-Hypothese: Ein Bedürfnis wird im Ausmaß seiner Nichtbefriedigung dominant (ist Grundlage für These 1 und 4).
- Frustrations-Regressions-Hypothese: Eine Nicht - Befriedigung eines höheren Bedürfnisses führt zu einer Aktivierung der nächst niederen Bedürfnisstufe (ist Grundlage für These 2 und 5).
- Befriedigungs-Progressions-Hypothese: Besagt, dass durch die Zufriedenstellung eines Bedürfnisses das nächst Höhere aktiviert wird (ist Grundlage für These 3, 6 und 7).[33]

Nach Alderfer müssen also zum einen die Bedürfnisse der unteren Stufen, als Voraussetzung dafür, dass die Bedürfnisse der nächsten Stufen in Erscheinung treten, nicht zuerst befriedigt sein. Zum anderen kann auch in entgegengesetzter Richtung das nächsttiefere Bedürfnis aktiviert werden, wenn eine Befriedigung der oberen Ebene nicht möglich ist.[34] Dessen Befriedigung stellt dann den Ausgleich für die nicht erreichbaren Bedürfnisse dar. Auch wenn dies unter Frustration erfolgt, erfüllt es dann die Funktion eines Motivators.[35]

Die von Alderfer aufgestellte Theorie weist im Vergleich zur Bedürfnispyramide von Maslow durch die unterschiedlichen Veränderungen einen höheren Informationsgehalt auf. Für die Unternehmenspraxis ist sie aber eher von geringer Bedeutung.[36] Eine wichtige Schlussfolgerung lässt seine Theorie jedoch zu, obwohl sie auch keine Hinweise liefert, wie man die Menschen individuell motivieren kann: Im Prozess der Bedürfnisbefriedigung gibt es Motivation und Demotivation.[37]

2.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Im Rahmen einer Studie, die unter dem Namen ‚Pittsburgh Study’[38] bekannt wurde, führte Frederick W. Herzberg zahlreiche Befragungen mit Arbeitnehmern nordamerikanischer Firmen durch.[39] Es wurde untersucht, welche Faktoren im Arbeitsprozess Zufriedenheit hervorrufen und welche Unzufriedenzeit vermeiden oder abbauen.[40] Die Arbeitnehmer wurden nach Situationen in ihrem Berufsleben befragt, in denen sie ihrer Arbeit besonders positiv oder negativ gegenüberstanden, und nach den für die jeweilige Situation ausschlaggebenden Ursachen.[41] Herzberg nahm sich der Frage an, was den Menschen bei der Arbeit eigentlich motiviert. Es stellte sich heraus, dass ganz bestimmte Faktoren fast nur Unzufriedenheit auslösen, während andere Faktoren nur Zufriedenheit bewirken. Aufgrund dieser Erkenntnisse unterteilte er die Grundbedürfnisse in zwei Kategorien:

- Motivatoren bzw. Motivationsbedürfnisse
- Hygiene- oder Maintenancebedürfnisse[42]

Faktoren, die Zufriedenheit bewirken, liegen im Wesentlichen in der positiven Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit und sind intrinsischer Natur.[43] Als wichtigste Motivatoren (Satisfaktoren) werden z. B. Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung und Entfaltungsmöglichkeiten genannt.[44]

Faktoren, die zwar Arbeitsunzufriedenheit verhindern können aber auch keine Zufriedenheit stiften, befriedigen vor allem extrinsische Arbeitsbedürfnisse.[45] Diese Hygienefaktoren (Dissatisfaktoren) sind beisp. Lohn, Status, Entwicklungsaussichten, Beziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen sowie Arbeitsbedingungen oder Arbeitssicherheit.[46] Ihr Fehlen führt zu Arbeitsunzufriedenheit, im günstigsten Fall ist mit ihnen der Zustand der Nicht-Arbeitszufriedenheit zu erreichen.[47]

Zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit liegt eine neutrale Zone, vergleichbar mit dem Nullpunkt eines Thermometers zwischen Plus- und Minustemperaturen.[48] Das Gegenteil von Unzufriedenheit ist, wie folgende Abb. zeigt, demnach nicht Zufriedenheit, sondern das Fehlen von Unzufriedenheit.[49]

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Abb. 3: Kontinuum der Hygienefaktoren/Motivatoren nach Herzberg

Zufriedenheit und Unzufriedenheit stehen sich nicht als gegensätzliches Paar gegenüber, sondern können als voneinander unabhängige Pole betrachtet werden.[50]

Als wichtigste Erkenntnisse können festgehalten werden, dass die Hygienefaktoren bei positiver Bewertung nur zur Beseitigung der Unzufriedenheit führen, bei negativer Bewertung jedoch zu extremer Arbeitsunzufriedenheit. Werden die Motivatoren negativ beurteilt hat dies eine Nicht-Zufriedenheit zur Folge.[51] Während die Hygienefaktoren allenfalls Unzufriedenheit verringern können, eignen sich die Motivatoren dazu, die Zufriedenheit nachhaltig zu steigern.[52] Das Gehalt nimmt laut Herzberg eine Sonderstellung ein, denn bei einer entsprechenden Gehaltssteigerung kann dieses sehr wohl zu einer kurzfristigen, nicht aber zu einer längerfristigen Leistungssteigerung führen.[53]

Als Hauptkritikpunkt wird die Methodengebundenheit der Informationserhebung angeführt, d. h. die Differenzierung zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren kommt nur mit Hilfe der Befragungsmethode (Methode der kritischen Ereignisse) zustande; andere Methoden führen zu an-deren Resultaten.[54] Weiter wird bemängelt, dass eine empirische Widerlegung der Aussagen nicht möglich ist, da der Großteil des Erklärungsansatzes nur vage formuliert ist.[55] Außerdem wird die Unterteilung von Zufriedenheit und Unzufriedenheit in zwei separate Dimensionen bestritten.[56]

Ungeachtet aller Kritik führte die Zwei-Faktoren-Theorie zu wichtigen Anregungen für die tägliche Personalarbeit. Soll die Leistungsbereitschaft langfristig gesteigert werden, muss verstärktes Augenmerk auf die Motivatoren gelegt werden, da sie sich besonders auf die Arbeitsinhalte beziehen und dauerhafte Arbeitszufriedenheit auslösen können. Dazu müssen aber auch die Hygienefaktoren positiv beurteilt werden, damit es nicht zu Arbeitsunzufriedenheit kommt.[57]

[...]


[1] Vgl. Jung, H. 2003, S. 373.

[2] Vgl. Becker, F. 2002, S. 370.

[3] Vgl. Sprenger, R. 2002, S. 47.

[4] Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. 1997, S. 124.

[5] Vgl. Berthel, J., Becker, F. 2003, S. 20.

[6] Vgl. Nerdinger, F. 1995, S. 26.

[7] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. 1991, S. 409f.

[8] Vgl. Bisani, F. 1995, S. 654.

[9] Vgl. Rosenstil, L. von, Regnet, E., Domsch, M. 2003, S. 200.

[10] Vgl. Lawler, E. 1977, S. 22.

[11] Vgl. Oppermann-Weber, U. 2001, S. 154.

[12] Vgl. Staehle, W. 1999, S. 221.

[13] Vgl. Berthel, J., Becker, F. 2003, S. 21.

[14] Vgl. Kressler, H. 2001, S. 31.

[15] Vgl. Richter, M. 1989, S. 174f.

[16] Vgl. Kressler, H. 2001, S. 31.

[17] Vgl. Staehle, W. 1999, S. 222.

[18] Vgl. Bühler, W., Siegert, T. 1999, S. 58.

[19] Vgl. Rosenstil, L. von, Regnet, E., Domsch, M. 2003, S. 202.

[20] Vgl. Jung, H. 2003, S. 375.

[21] Vgl. Staehle, W. 1999, S. 222.

[22] Vgl. Scholz, C. 1994, S. 419.

[23] Vgl. Jung, H. 2003, S. 377.

[24] Vgl. Rosenstil, L. von, Regnet, E., Domsch, M. 2003, S. 203.

[25] Vgl. Staehle, W. 1999, S. 222.

[26] Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. 1997, S. 132.

[27] Vgl. Becker, F. 2002, S. 183.

[28] Berthel, J., Becker, F. 2003, S. 24.

[29] Vgl. Richter, M. 1989, S. 175.

[30] Vgl. Drumm, H.-J. 1994, S. 376.

[31] Jung, H. 2003, S. 379-380.

[32] Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. 1997, S. 133.

[33] Vgl. Bisani, F. 1995, S. 657.

[34] Vgl. Jung, H. 2003, S. 380.

[35] Vgl. Richter, M. 1989, S. 175.

[36] Vgl. Jung, H. 2003, S. 381.

[37] Vgl. Drumm, H.-J. 1994, S. 376f.

[38] Vgl. Becker, F. 2002, S. 603.

[39] Vgl. Kressler, H. 2001, S. 38.

[40] Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. 1997, S. 128.

[41] Vgl. Jung, H. 2003, S. 381.

[42] Vgl. Nerdinger, F. 1995, S. 43.

[43] Vgl. Kressler, H. 2001, S. 39.

[44] Vgl. Berthel, J., Becker, F. 2003, S. 25.

[45] Vgl. Becker, F. 2002, S. 604.

[46] Vgl. Fakesch, B. 1991, S. 29.

[47] Vgl. Becker, F. 2002, S. 604.

[48] Vgl. Stroebe, R. 1999, S. 82.

[49] Vgl. Staehle, W. 1999, S. 226.

[50] Vgl. Kropp, W. 1997, S. 129.

[51] Vgl. Drumm, H.-J. 1994, S. 377f.

[52] Vgl. Scholz, C. 1994, S. 420.

[53] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. 1991, S. 428.

[54] Vgl. Jung, H. 2003, S. 384.

[55] Vgl. Becker, F. 2002, S. 606.

[56] Vgl. Berthel, J., Becker, F. 2003, S. 26.

[57] Vgl. Rosenstil, L. von, Regnet, E., Domsch, M. 2003, S. 201.

Details

Seiten
35
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783656673644
ISBN (Buch)
9783656675778
Dateigröße
484 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v275215
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kaiserslautern
Note
2,0
Schlagworte
betriebliche anreizsysteme inhalts- prozesstheorien motivationsforschung

Autor

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