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Arbeitnehmer motivieren durch moderne variable Vergütungssysteme

Kritische Betrachtung mit Beispielen aus der Praxis

Akademische Arbeit 2007 50 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

1 Einleitung
1.1 Motivations- und Leistungssteigerung durch variable Vergütung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Motivation und Leistung
2.1 Anreize
2.1.1 Extrinsische und intrinsische Anreize
2.1.2 Materielle und immaterielle Anreize
2.2 Motive
2.3 Motivation
2.3.1 Extrinsische Motivation
2.3.2 Intrinsische Motivation
2.4 Leistung
2.4.1 Leistungsbeurteilung durch Messung
2.4.2 Leistungsbeurteilung durch Bewertung

3 Anreizsysteme zur Motivationssteigerung
3.1 Begriff des Anreizsystems
3.2 Elemente von Anreizsystemen
3.3 Notwendigkeit von Anreizsystemen
3.4 Funktionen von variablen Vergütungssystemen
3.5 Anforderungen an Anreizsysteme
3.6 Ziele der variablen Vergütung
3.7 Wirksamkeit von variablen Vergütungssystemen
3.8 Leistungssteigerung durch extrinsische Motivation
3.8.1 Extrinsische versus intrinsische Motivation
3.9 Mögliche Problemfelder variabler Entgeltsysteme
3.10 Kritische Betrachtung der variablen Vergütungssysteme

4 Moderne variable Vergütungssysteme
4.1 Leistungsorientierte Entlohnung am Beispiel der Gämmerler AG
4.1.1 Unternehmen
4.1.2 Ausgangslage
4.1.3 Ziele
4.1.4 Entlohnungssystem
4.1.5 Ergebnisse
4.2 Erfolgs- und leistungsorientierte Entlohnung am Beispiel der Dresdner Bank AG
4.2.1 Unternehmen
4.2.2 Ausgangslage
4.2.3 Ziele
4.2.4 Entlohnungssystem
4.2.5 Ergebnisse

5 Schlussbetrachtung

6 Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)
6.1 Bücher
6.2 Dissertationen
6.3 Aufsätze und Beiträge
6.4 Internetquellen

1 Einleitung

1.1 Motivations- und Leistungssteigerung durch variable Vergütung

„Je mehr Vergnügen du an deiner Arbeit hast,

umso besser wird sie bezahlt.“

(Mark Twain)

Nur 15 % der Arbeitnehmer in Deutschland sind hoch engagiert und zufrieden mit ihrem Job. Laut einer Studie der Unternehmensberatung Towers Perrin im November 2006 machen 70 % lediglich Dienst nach Vorschrift, 15 % zählen zu den nicht engagierten Arbeitnehmern.[1]

Deutschland hat im internationalen Vergleich ein großes Defizit bei der Mitarbeitermotivation. Motivierte Mitarbeiter sind eine Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens und somit für das langfristige Fortbestehen eines Unternehmens. Was nützen einem Unternehmen die bestausgebildeten Mitarbeiter, wenn diese nicht bereit sind, ihre Fähigkeiten Erfolg versprechend einzusetzen? Wie bringt man diese dazu, dass zu tun, was sie tun sollen? Dies ist eine schwierige Aufgabe, denn Menschen lassen sich nicht ohne weiteres auf die Ziele der Unternehmung programmieren.

Einen wichtigen Faktor stellen hierbei die Vergütungssysteme im Unternehmen dar. Es werden kontinuierlich neue Strategien entwickelt, um die Leistungsanreize für die Mitarbeiter zu steigern. Hierzu zählt unter anderem die Einführung variabler Vergütungssysteme, bei denen das Entgelt an den Unternehmenserfolg oder die individuelle Leistung gekoppelt ist. Die anreizkompatible Vergütung soll unternehmerisches Denken und Motivation fördern und damit die Leistungsbereitschaft und Produktivität der Mitarbeiter erhöhen.

Variable Entlohnungssysteme befinden sich hierbei auf dem Vormarsch. Neben dem nichttariflichen Bereich werden diese zunehmend auch im tariflichen Bereich angewendet. Auch der öffentliche Dienst verfolgt diesen Trend zur variablen Vergütung. Seit dem 1. Januar 2007 ist im neuen Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) eine leistungsorientierte Vergütung vereinbart worden.

Bei der Gestaltung der variablen Vergütung steht dem Unternehmen kein unbegrenzter Gestaltungsspielraum zur Verfügung. Die Gesetzgebung räumt gerade in Fragen der Entgeltgestaltung den Betriebsräten über das Betriebsverfassungsgesetz die weitestgehenden Mitbestimmungsrechte ein. Eine einseitige Ausgestaltung ist nicht möglich. Außerdem bestehen auch tarifliche Regelungen, welche die Vereinbarungen nach dem Entlohnungsgrundsatz, den Mindestlöhnen, den Eingruppierungs­merkmalen, u.v.m beinhalten. Dies bedeutet, dass betriebsindividuelle Regelungen und Vereinbarungen außerhalb dieses Rahmens immer der Zustimmung der Tarifvertragsparteien bedürfen.

Ob eine variable Vergütung die Motivation und die Leistung der Mitarbeiter tatsächlich erhöht, ist umstritten. Sowohl der Zusammenhang zwischen materiellen Anreizen und Motivationssteigerung als auch die Verbindung zwischen gesteigerter Motivation und steigender Produktivität werden von den Wissenschaftlern unterschiedlich betrachtet.

Einige Autoren argumentieren, dass eine variable Vergütung durch ihren Anreiz zu besseren Leistungen motiviert. Andere Wissenschaftler begründen, dass finanzielle Anreizsysteme kontraproduktiv wirken können, wenn dadurch z.B. intrinsische Motivation verdrängt wird oder eine Misstrauenskultur im Unternehmen aufgebaut wird. Dritte behaupten, dass eine variable Vergütung demotivierend wirkt.[2]

Für jede dieser Aussagen gibt es gute praktische Beispiele und auch wissen­schaftliche empirische Untersuchungen. Da Menschen in einem unterschiedlichen sozialen Umfeld arbeiten, unterschiedliche Bedürfnisse haben und verschiedenen Arbeitsanforderungen und -situationen ausgesetzt sind, führt die Beurteilung hinsichtlich der Motivation und Zufriedenheit zwangsläufig zu unterschiedlichen Ergebnissen.[3]

Aufgrund dieser widersprüchlichen Ergebnisse stellt sich die Frage, welcher Zusammenhang tatsächlich zwischen variabler Vergütung und der Arbeitsmotivation sowie der Leistungssteigerung besteht. Lässt sich also eine systematische positive oder negative Korrelation zwischen variabler Vergütung und Motivation feststellen oder sind vielmehr andere Faktoren für die Beeinflussung der Motivation und der Leistungssteigerung verantwortlich? Diese Fragen sollen in der folgenden Arbeit behandelt und beantwortet werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

In dieser Arbeit werden zunächst die wichtigsten Begriffe und Definitionen zum Thema Motivation und Leistung erläutert.

Im Anschluss werden verschiedene Anreizinstrumente in Unternehmen zur Erzeugung, zur Steigerung und zur Wirksamkeit der Mitarbeitermotivation kritisch betrachtet. Es wird verdeutlicht, dass die extrinsische Motivation in einem engen Zu­sammenhang mit der intrinsischen Motivation steht und eine Gefahr der Verdrängung der intrinsischen Motivation aufgrund der Anwendung von extrinsischen Anreizsystemen berücksichtigt werden muss. Mögliche Problemfelder variabler Entgeltsysteme werden aufgegriffen.

Darüber hinaus zeihen zwei Praxisbeispiele moderner variabler Vergütungssysteme die positiven Auswirkungen der leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung hinsichtlich der Mitarbeitermotivation und der Leistungssteigerung.

2 Motivation und Leistung

Um der Frage nachgehen zu können, ob ein Zusammenhang zwischen der Motivation eines Individuums und seiner Arbeitsleistung besteht, gilt es zunächst einige Begriffe theoretisch zu erklären.

2.1 Anreize

Unter dem Begriff Anreiz wird eine situative Bedingung verstanden, die (im Unternehmens-/Organisationskontext) die Mitarbeiter aufgrund ihrer individuellen Bedürfnisstruktur zu einem bestimmten (Leistungs-)Verhalten motivieren kann.[4] Anreize aktivieren Motive (=Verhaltensbereitschaften) und besitzen Aufforderungscharakter, da sie den Mitarbeiter beeinflussen, bestimmte Handlungen in der vom Unternehmen gewünschten Intensität auszuführen.[5]

Die Gewährung von Anreizen zur zielgerichteten Steuerung des Leistungs­verhaltens der Mitarbeiter basiert u.a. auf der Anreiz-Beitrags-Theorie nach March/Simon.[6] Gemäß dieser Theorie entscheiden die Mitarbeiter über ihren Beitritt, Austritt oder Verbleib in einer Organisation. Der Nutzen der erbrachten Beiträge (z.B. der Arbeits­leistung) muss für die Mitarbeiter mindestens dem Nutzen der Anreize (z.B. Lohn/Gehalt) entsprechen oder sogar höher sein.[7] Dieser Ausgleich der erbrachten Leistung durch entsprechende Anreize wird als Kompensation bezeichnet.

Die Bewertung des jeweils erhaltenen bzw. entgangenen Nutzens wird von jedem Mitarbeiter subjektiv entschieden. Als ausgewogen wird das Verhältnis zwischen Anreiz und Beitrag bezeichnet, wenn der Nutzen für die Mitarbeiter so groß ist, dass sie bereit sind, eine fortdauernde und den Organisationszielen entsprechende Beitragsleistung zu erbringen.

2.1.1 Extrinsische und intrinsische Anreize

Nach der Art und Quelle der Bedürfnisbefriedigung werden extrinsische und intrinsische Anreize unterschieden.[8] Unter Bedürfnissen werden in diesem Zusammenhang Beweggründe für das menschliche Handeln verstanden. Innerhalb eines Unternehmens können Bedürfnisse der Mitarbeiter Selbst-/Mitbestimmung, Selbstbestätigung, Weiterentwicklung, aber auch Lohn/Gehalt und Sicherheit des Arbeitsplatzes sein.

Extrinsische Anreize dienen als Mittel zum Zweck der Bedürfnisbefriedi­gung.[9] Zu den extrinsischen Anreizen gehört in erster Linie die Aussicht auf Entlohnung. Der Anreiz für das Leistungsverhalten liegt hier nicht in der Arbeitsaufgabe, sondern in deren monetären Auswirkungen.

Die Bedürfnisbefriedigung entsteht bei intrinsischen Anreizen dagegen durch die mittelbare Ausführung des Leistungsverhaltens und der Tätigkeit selbst, die als besonders herausfordernd und befriedigend empfunden wird.[10] Intrinsische Anreize sind nicht in dem Maße quantifizierbar wie extrinsische Anreize, die sich in einem eindeutigen Geldbetrag ausdrü­cken lassen und damit vergleichbar sind. Der Anreiz drückt sich indirekt dadurch aus, dass eine Leistung selbständig erbracht werden kann, Rück­koppelungen von den Vorgesetzten erfolgen und die Leistung einen Sinn für den Mitarbeiter erkennen lässt.

2.1.2 Materielle und immaterielle Anreize

Nach der Art des Anreizobjektes werden materielle und immaterielle Anreize unterschieden.[11]

Als materieller Anreiz gilt das monetäre (Arbeits-)Entgelt, das die Belohnung für das gewünschte ausgeführte Leistungsverhalten darstellt.[12] Indirekt trägt die Höhe der Belohnung zur Befriedigung von Status-, Macht- und Wertschätzungsbedürfnisse bei und bestimmt die Stellung des Mitarbeiters in der Organisation.

Immaterielle Anreize drücken sich dagegen in den Bedingungen der Leistungserbringung aus und haben keine unmittelbaren monetären Auswirkungen. Beispiele für immaterielle Anreize sind der Arbeitsinhalt, die Entscheidungsstruktur, der Führungsstil und die Karriereaussichten. Da materielle Anreize in der Regel durch das Gehaltsniveau u.ä. Einschränkungen begrenzt sind, nehmen immaterielle Komponenten einen immer höheren Stellenwert in der Belohnung des Leistungsverhal­tens ein.[13]

2.2 Motive

Anreize sollen gemäß Definition das Leistungsverhalten von Mitarbeitern im Sinne der Unternehmensziele positiv beeinflussen. Damit diese Beeinflussung in Form einer Motivation für ein bestimmtes Verhalten erzeugt werden kann, müssen Anreize beim jeweiligen Mitarbeiter auf ein Gegenstück, die so genannten Motive treffen. Motive sind Verhaltens- oder Handlungsbereitschaften unter denen zeitlich relativ überdauernde psychische Dispositionen verstanden werden.[14] Es handelt sich um angestrebte Zielzustände bzw. individuelle Werthaltungen, die aus dem persönlichen Entwicklungsprozess des jeweiligen Menschen resultieren und die es ermöglichen, dass Personen auf situativ wahrgenommene Anreize in spezifischer Weise reagieren.[15] Motive und Anreize stehen also in einer engen Beziehung zueinander. Ein Anreiz ist jener Bestandteil der wahrgenommenen Situation, der Motive aktiviert. Das Zusammenwirken der beiden Komponenten erzeugt Motivation.[16]

2.3 Motivation

Das Produkt aus Motiven (den persönlichen Komponenten) und Anreizen (den situativen Komponenten) determiniert die Motivation.[17] Darunter versteht man „die aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvoll­zuges auf einen positiv bewerteten Zielzustand“.[18] An dieser Ausrichtung sind unterschiedlichste Prozesse im Verhalten und Erleben des Menschen beteiligt.[19]

Motivation ist aus Managementperspektive der Hauptansatzpunkt für leistungssteigernde Beeinflussungsstrategien und Voraussetzung für zielorientiertes Handeln.[20]

Zwei Dinge müssen geklärt werden, damit leis­tungs­steigernde Beeinflussungsstrategien erfolgreich eingesetzt werden können. Es ist zunächst festzustellen, womit Motivation bewirkt werden kann. Um die Frage nach der Auswahl von Anreizen, durch die Motivation erzeugt werden soll, zu beantworten, sind Kenntnisse über die Struktur menschlicher Bedürfnisse notwendig. Im Zusammenhang mit der Arbeits­motivation konzentriert sich die betriebswirtschaftliche Forschung im Wesentlichen auf die Motivationswirkung von Geld, Partizipation und Zielvereinbarung.[21] Es scheint sich abzuzeichnen, dass Geld und Zielver­einbarung die effektivsten Mittel zur Motivation sind.[22]

Als zweites muss geklärt werden, wie der Motivationsprozess abläuft. Es können Anhaltspunkte darüber gewonnen werden, wie die Variablen des Motivationsprozesses zu beeinflussen sind, um eine möglichst hohe Motivationswirkung eines gegebenen Anreizes zu erreichen.

Zu diesen beiden Themenkomplexen können die Motivationstheorien herangezogen werden. Die Inhaltstheorien gelangen zu Aussagen über das menschliche Verhalten (Was löst Verhalten aus?), die Prozess­theorien behandeln die Frage, wie ein bestimmtes Verhalten erzeugt, gesteuert, erhalten und abgebrochen wird (Wie wird ein bestimmtes Verhalten hervorgebracht?).[23]

Eine nähere Erläuterung der Motivationstheorien erfolgt in Kapitel vier dieser Arbeit.

2.3.1 Extrinsische Motivation

Bei den Motiven beruflicher Tätigkeit werden in der Motivations­psychologie intrinsische und extrinsische Motive unter­schieden.[24]

Die extrinsische Motivation zieht ihre Befriedigung aus den Folgen der Arbeitstätigkeit oder aus deren Begleitumständen. Die Arbeit wird in diesem Fall als Mittel zum Zweck gesehen.[25] Als extrinsisch motiviert im Beruf gilt, wenn die unmittelbare Bedürfnisbefriedigung außerhalb der Arbeit gesucht wird. Die Arbeit selbst ist in diesem Fall lediglich ein Instrument, um auf dem Umweg über die Entlohnung die eigentliche Bedürfnisbefriedigung zu erreichen.[26]

2.3.2 Intrinsische Motivation

Bei der intrinsischen Motivation liegt die Befriedigung des Motivs in der auszuführenden Handlung selbst. Die Handlung wird ausgeführt, weil die Belohnung nicht in Form eines Entgelts erwartet wird, sondern in der eigentlichen Ausführung selbst liegt.[27]

2.4 Leistung

Im Unternehmen wird versucht, Mitarbeiter durch Anreize gezielt zu motivieren, um die Leistung zu steigern. Die Definition von Leistung gestaltet sich als relativ schwierig, da der Begriff sehr unterschiedlich verwendet wird. Während der physikalische Leistungsbegriff als Arbeit pro Zeiteinheit verstanden wird, gibt die Leistung in der Volkswirtschaftslehre unter anderem die Summe aller erzeugten Güter und Dienstleistungen an.[28] Selbst in der Betriebswirtschaftslehre ist Leistung nicht einheitlich definiert. Dies verdeutlicht Tabelle 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Der Leistungsbegriff in der Betriebswirtschaftslehre

Quelle: In Anlehnung an Becker, F.G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen,

4. Aufl., Stuttgart 2003, 2003, S. 77.

Bei der Definition des tätigkeitsorientierten Leistungsverständnisses handelt es sich um die Tätigkeit im Sinne des menschlichen Leistungsver­haltens bzw. um die Tätigkeit im Sinne einer betrieblichen Funktion oder Aufgabe.[29] Die Tätigkeit an sich wird als Leistungsverhalten der Mitarbeiter verstanden. Obwohl ein Zusammenhang zwischen Leistungs­verhalten und Leistungsergebnis gesehen wird, wird die eigenständige Komponente des Verhaltens betont.[30] Innerhalb dieser Leistungsbetrach­tung sind unterschiedliche Ansätze bzw. Richtungen zu verstehen.[31]

Die vierte Gruppe der Leistungsdefinition fasst eine tätigkeits- und ergebnisbezogene Sichtweise zusammen. Tätigkeit und Ergebnis sind als zwei Seiten einer Einheit zu verstehen. Hierbei wird die Leistung als Leistungsprodukt und Leistungsprozess verstanden. Demnach sind der Arbeitseinsatz am Arbeitsergebnis und das Arbeitsergebnis am Arbeitsein­satz zu messen.[32]

Diese verschiedensten Leistungsverständnisse zeigen, dass Leistung im Unternehmen nicht oder nur schwer zu messen ist.

Unabhängig von der unterschiedlichen Definition des Leistungsverständ­nisses ist die inhaltliche Ausgestaltung der Leistung festzulegen. Von den Mitarbeitern werden Leistungen unterschiedlicher Form verlangt, die durch die individuelle Unternehmens- und Personalstrategie determiniert werden.[33] Nur die Leistungen, die vom Unternehmen in Anspruch genommen werden können, und deren Wert im Rahmen der Unterneh­mensstrategie genutzt werden können, sind relevant für das Unternehmen sowie dessen Ziel von Anreizbemühungen. Die Leistung ist im Unter­nehmen immer nur im jeweiligen Organisationszusammenhang zu konkretisieren. Dabei erweist sich als ideale Bestimmung ein definiertes Zielsystem mit Oberzielen und daraus abgeleiteten Unterzielen, an dem entsprechende Leistungsbeiträge der Mitarbeiter festgemacht werden können.[34]

Erst durch die Formulierung einer Mess- oder Bewertungsvorschrift kann eine Konkretisierung einer unternehmensspezifischen, individuellen Leistung vorgenommen werden. Leistung kann nicht ohne eine Beurteilung bestimmt werden.

2.4.1 Leistungsbeurteilung durch Messung

Die Beurteilung kann dabei auf dem Weg der Messung oder der Bewertung zustande kommen.[35]

Unter Messung wird eine quantitative bzw. zahlenmäßige Zuordnung nach bestimmten Regeln verstanden. Ein Messen ist dabei nur möglich, wenn die zu messende Leistung in definierbare, unter sich gleichartige Komponenten differenziert werden kann, die qualitativ einer Vergleichs­größe entspricht. Es kommt weniger darauf an, welche Regeln benutzt werden, als dass es vergleichbare Regeln gibt.[36]

[...]


[1] Vgl. Sebald, H.; Enneking, A.: Was Mitarbeiter bewegt und Unternehmen erfolgreich macht, http://www.towersperrin.com/tp/getwebcachedoc?webc=HRS/DEU/2007/200701/GWS.pdf, 14.03.2007.

[2] Vgl. Knebel, H.: Mythos Leistungslohn. In: Personal – Zeitschrift für Human Resource Management, 58. Jg., H. 12, 2006, S. 18.

[3] Vgl. Knebel, H.: Mythos Leistungslohn. In: Personal – Zeitschrift für Human Resource Management, 58. Jg., H. 12, 2006, S. 18.

[4] Vgl. Rosenstiel, L.v.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 4. Aufl., Stuttgart 2000, S. 356.

[5] Vgl. Rosenstiel, L.v.: Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen. In: Bühler, W.; Siegert, T.: Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, Stuttgart 1999, S. 50.

[6] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S.9.

[7] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S.6.

[8] Vgl. Schanz, G.: Motivationale Grundlagen der Gestaltung von Anreizsystemen. In: Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung, Stuttgart 1991, S. 15.

[9] Vgl. ebenda.

[10] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S. 10.

[11] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S. 13.

[12] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S. 14.

[13] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S. 24.

[14] Vgl. Schanz, Günther: Motivationale Grundlagen der Gestaltung von Anreizsystemen. In: Schanz, Günther (Hrsg.): Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart 1991, S. 20.

[15] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990, S. 9.

[16] Vgl. Rosenstiel, L.v.: Motivation im Betrieb, 10. Auflage, Leonberg 2001, S. 6.

[17] Vgl. Oechsler, W.A.: Personal und Arbeit, 8. Auflage, München 2006, S. 339.

[18] Vgl. Rheinberg, F.: Motivation, 4. Aufl., Stuttgart 2002, S. 17.

[19] Vgl. ebenda.

[20] Vgl. Staehle, W.H.: Management, 8. Aufl., München 1999, S. 218.

[21] Vgl. Winter, S.: Prinzipien der Gestaltung von Managementanreizsystemen, Wiesbaden 1996, S. 40.

[22] Vgl. Locke, E.A.: Employee Motivation: A Discussion. In: Journal of Contemporary Business, Vol. 11, Nr. 2, 1982, S. 75.

[23] Vgl. Staehle, W.H.: Management, 8. Aufl., München 1999, S. 221.

[24] Vgl. Staehle, W.H.: Management, 8. Aufl., München 1999, S. 362.

[25] Vgl. Nerdinger, F.W.: Motivation und Handeln in Organisationen, Stuttgart 1995, S. 51.

[26] Vgl. Frey, B.S.; Osterloh, M.: Managing Motivation, 2. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 25.

[27] Vgl. Rosenstiel, L.v.: Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen. In: Bühler, W.; Siegert, T.: Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, Stuttgart 1999, S. 66.

[28] Vgl. Becker, F.G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, 4. Aufl., Stuttgart 2003, S. 41.

[29] Vgl. Becker, F.G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, 4. Aufl., Stuttgart 2003, S. 51.

[30] Vgl. ebenda.

[31] Vgl. Tabelle 1.

[32] Vgl. Thoms, W.: Betriebsverwaltung. Die Verwaltung als Leistung des Betriebs, Stuttgart 1934, S. 41.

[33] Vgl. Eckardstein, D.v.: Grundfragen der Entwicklung von Entlohnungssystemen in der industriellen Fertigung. In: Weber, W. (Hrsg.): Entgeltsysteme. Lohn, Mitarbeiter­beteili­gung und Zusatzleistungen, Stuttgart 1993, S. 180f.

[34] Vgl. Eckardstein, D.v.: Grundfragen der Entwicklung von Entlohnungssystemen in der industriellen Fertigung. In: Weber, W. (Hrsg.): Entgeltsysteme. Lohn, Mitarbeiter­beteili­gung und Zusatzleistungen, Stuttgart 1993, S. 175.

[35] Vgl. Becker, F.G.: Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, 4. Aufl., Stuttgart 2003, S. 142ff.

[36] Vgl. Schulze, H.-H.: Zum Problem der Messung des wirtschaftlichen Handelns mit Hilfe der Bilanz, Berlin 1966, S. 32f.

Details

Seiten
50
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783656675679
ISBN (Buch)
9783656719250
Dateigröße
560 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v275274
Institution / Hochschule
Hochschule Niederrhein in Krefeld
Note
1,7
Schlagworte
arbeitnehmer vergütungssysteme kritische betrachtung beispielen praxis

Autor

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Titel: Arbeitnehmer motivieren durch moderne variable Vergütungssysteme