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Team Building und Teamarbeit. Chancen und Risiken für Unternehmen

Akademische Arbeit 2007 60 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Bedeutung von Teams in Unternehmen

3 Begriffsklärung

4 Anlässe zur Bildung von Teams

5 Formen von Teamarbeit

6 Chancen und Risiken von Teamarbeit

7 Effektivitätsmodelle

8 Prozesse innerhalb von Teams
8.1 Herausforderungen multinationaler Teams
8.2 Teamentwicklungsprozess
8.2.1 Das Modell der Teamentwicklung von Tuckman (1965)
8.2.2 Das Modell der interkulturellen Teamentwicklung von Smith&Noakes (1996)
8.2.3 Das Modell der Entwicklungsstufen interkultureller Kooperation von Zeutschel (1999)
8.2.4 Weitere Modelle des interkulturellen Teambuilding
8.2.3 Vertrauen im Team
8.3 Teamkommunikation

9 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis (mit weiterführender Literatur)

1 Einleitung

Gruppenarbeit als organisatorisches Gestaltungsprinzip ist in den letzten Jahren wieder verstärkt in den Vordergrund getreten. Durch Gruppen- bzw. Teamarbeit sollen Unternehmen in die Lage versetzt werden, mit weniger Kosten und Aufwand, schneller und hautnah am Kunden bzw. am Markt operieren zu können. Zeit- und kostenaufwendige, fremdbestimmte und hierarchische Fernsynchronisation des Unternehmensgeschehens wird durch eine flexible, schnelle, selbst bestimmte und nicht-hierarchische Nahsynchronisation in überschaubaren Gruppen ersetzt (vgl. Antoni, 1994, S. 21f.). So vielfältig wie die Management-Konzepte sind auch die Ziele, die mit der Einführung von Gruppenarbeit verbunden werden. Mit diesem Arbeits- und Organisationsprinzip erhofft man sich Effekte wie eine höhere Motivation, ein stärkeres Engagement und eine bessere Integration der Mitarbeiter im Unternehmen, die Bewältigung einmaliger, neuartiger und komplexer Aufgaben, eine stärkere Kundenorientierung sowie die Verfolgung ökonomischer Aspekte (vgl. ebd.).

2 Die Bedeutung von Teams in Unternehmen

Die weltweit zu beobachtende Unternehmensentwicklung stellt die Neustrukturierung der Firmenorganisation mit dem Ziel dar, Organisationen flexibler zu gestalten und Hierarchien abzubauen. Erhöhte Anforderungen an die Mitarbeiter werden gestellt: „Požadavky dnešní praxe vyžadují kontinuální, celoživotní vzdělávání. Jeho obsah musí být přizpůsobován často se měnícím potřebám organizace. Stálé "kamenné instituce" poskytující vzdělání jsou sice základem, ale pracovník sám musí přispívat kpermanentnímu vzdělávání. Nenásilné skloubení vzdělávacího a pracovního procesu je nezbytná nutnost a je vzájmu pracovníka i organizace, aby se realizovalo.“ (Truneček, 2004, S. 92) Vor allem aber gehört die Einführung von Teamwork zu den beliebtesten Formen, um Unternehmen zu restrukturieren. Arbeitsprozesse werden über Gruppen bzw. Teams koordiniert und gestaltet, so dass Arbeitsgruppen einen fundamentalen Bestandteil von Organisationsstrukturen darstellen. Die weite Verbreitung von Teamarbeit belegt eine Studie der „Akademie der Führungskräfte der Wirtschaft“ (2002). Von 376 befragten Mitarbeitern und Vorgesetzten aus allen Branchen und Unternehmensgrößen gaben 95% an, in kurzfristig zusammengesetzten Projektteams zu arbeiten und 80% wirkten in langfristigen Teams mit.

Die größere Bedeutung von Arbeitsgruppen gleicht einem Paradigmenwechsel, der das Design von Organisationen und die Eigenschaften eines leistungsorientierten Systems nachhaltig beeinflusst. Die Zunahme virtueller Organisationen kann hier als ein Beispiel für die größer werdende Bedeutung von Teamarbeit genannt werden. Gleichzeitig muss betont werden, dass eine solch absolute Aussage nicht überall gilt. So stellt Nový (2002) fest, dass in der tschechischen Wirtschaft noch von einer Absenz bzw. einem niedrigen Niveau der Teamarbeit, d.h. einer „Bildung informeller Strukturen mit negativen Auswirkungen auf die Dynamik von Arbeitsteams, Akzentuieren starker oder problematischer Persönlichkeiten“ (Nový, 2002, S. 103), gesprochen werden kann.

Im Allgemeinen wird angenommen, dass Arbeitsgruppen eine ideale Grundlage bilden, um Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeit zu erhöhen. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile – Teamarbeit wird Synergieeffekte zugesprochen. Die Eigenart der Gruppenarbeit besteht darin, dass sie durch Kooperation und Integration über die einfache Addierung der Einzelleistungen der Mitglieder hinausgeht. Andererseits können Koordinierungs- und Reibungsverluste auftreten, die das optimale Funktionieren von Gestaltungsabläufen beeinträchtigen. Der ausführlicheren Behandlung der Chancen und Risiken von Teamarbeit wird sich in einem speziellen Abschnitt gewidmet.

3 Begriffsklärung

In der Psychologie sind Gruppen durch folgende Bestimmungsmerkmale gekennzeichnet: eine Mehrzahl von Personen (mehr als zwei) kommunizieren und interagieren über einen bestimmten Zeitraum. Dabei sind sie voneinander abhängig und verfolgen gemeinsame Ziele, wodurch sie eine emotionale Bindung aufbauen und ein „Wir-Gefühl“ entwickeln. Dies führt zu einer relativ stabilen und dauerhaften Struktur mit gemeinsamen Normen und Rollendifferenzierung (vgl. Born/Eisenlin, 1996).

Neben der Sozialpsychologie und Soziologie werden Gruppen auch von der Organisationspsychologie untersucht, da Arbeitsgruppen und Teams aufgrund ihres hohen Stellenwertes für Organisationen ein wichtiges Forschungsfeld darstellen. Während die sozialpsychologische Gruppenforschung ihren Schwerpunkt auf die Untersuchung von Kleingruppen (wie z.B. die Familie) legt, die Primärgruppen darstellen und die Ausprägung der Identität beeinflussen, beschäftigt sich die Organisationspsychologie mit der Untersuchung von Arbeitsgruppen, Gruppen, die bestimmte Aufgaben zu erledigen haben. Hier haben äußere Zwänge, hoher Leistungsdruck, komplexe Aufgaben und existenzielle Arbeitsplatzfragen größere Bedeutung. Die unter dem Begriff Arbeitsgruppe subsumierten sozialen Gebilde können hinsichtlich zahlreicher Aspekte unterschiedlich sein (vgl. Antoni, 1994, S. 24f.; Stumpf/Thomas, 2003, S. IX). Beispiele dafür sind:

- sehr vielfältige und abwechslungsreiche Arbeitsinhalte der Gruppe versus ein eher enges und wenig variables Spektrum an Tätigkeiten;
- geringe Entscheidungskompetenzen und –spielräume der Gruppe versus ein hoher Autonomiegrad;
- enge Zusammenarbeit und starke Interdependenz der Gruppenmitglieder bei der Bewältigung der Gruppenaufgabe versus eine „lockere“ Zusammenarbeit mit gelegentlicher Abstimmung individueller Aktivitäten;
- formelle Hierarchieordnung innerhalb der Gruppe versus hierarchische Gleichstellung der Gruppenmitglieder;
- Definition der Gruppe in der formalen Struktur der sie umgebenden Organisation als eigene Einheit (z.B. Produktionseinheit, Fachreferat, Abteilung) versus Bildung einer Schnittmenge verschiedener Organisationseinheiten (z.B. Bereichsleiter und Abteilungsleiter als Führungsteam einer Abteilung);
- temporärer Bestand der Gruppe im Sinne einer Projektgruppe deren Existenz mit der Erledigung eines vorab definierten Vorhabens endet versus unbefristete Existenz;
- lange Historie der Gruppe (z.B. mehrere Jahre) versus Neugründung;
- hinsichtlich zahlreicher Merkmale (z.B. Fachwissen, Erfahrungen, Werte, Nationalität etc.) homogene versus heterogene Zusammensetzung der Gruppe;
- Face-to-face-Interaktion in der Gruppe versus auf Grund räumlicher Trennung Interaktion via moderner Kommunikationsmedien (z.B. E-Mail, Videokonferenzen etc.).

Trotz aller Unterschiede im Begriffsverständnis zeichnen sich Gruppen dadurch aus, dass die Zuständigkeit für die Verrichtung einer Aufgabe oder für die Erreichung eines Ziels nicht bei einer einzelnen Person, sondern bei mehreren Personen liegt, die miteinander kooperieren sollen (vgl. Sundstrom, De Meuse/Futrell, 1990). Wahren (1994) definiert Gruppe in ihrer Minimaldefinition als „…eine Anzahl zwischen 3 und 20 Personen, die über einen längeren Zeitraum in direkter Interaktion stehen, sich als Gruppe, im Sinne des Wir-Gefühls, wahrnehmen, und im Laufe ihres Zusammenseins differenzierte Rollen und gemeinsame Normen entwickelt haben.“ (Wahren, 1994, S. 130)

Eine für internationale Arbeitsgruppen besonders interessante Unterscheidung ist die daran anlehnende Differenzierung in Mitgliedschafts- bzw. Bezugsgruppe (vgl. Bierhoff, 1993). Die Mitgliedschaftsgruppe ist durch eine formale Zugehörigkeit gekennzeichnet, wie zum Beispiel eine Arbeitsgruppe im Unternehmen durch eine vorgegebene Aufgabenteilung generiert, während die Bezugsgruppe die Basis der Identifikation und Orientierung hinsichtlich Einstellungen, Wahrnehmungsurteilen und Erwartungen des Einzelnen ausmacht. So kann es geschehen, dass in einer formalen, internationalen Mitgliedschaftsgruppe im Unternehmen Personen mit unterschiedlichen, kulturellen Bezugsgruppen zusammenarbeiten.

Es ist eine zentrale Managementaufgabe, Arbeitsgruppen so zu gestalten, zu führen und zu begleiten, dass sie effektiv arbeiten oder dies werden. Dabei sind Merkmale wie die Art der Gruppe (vgl. z.B. Drucker, 1995), die zu erledigende Gruppenaufgabe, die fachlichen und sozialen Fähigkeiten der Gruppenmitglieder und das Zusammenspiel von Gruppe und Organisationsumfeld zu berücksichtigen (vgl. Hackman, 1998).

Der Begriff Team wird besonders in der englischsprachigen und praxisorientierten Literatur verwendet. Aus der Entlehnung aus dem Englischen folgt die Vermutung, dass es in der deutschen Sprache keinen adäquaten Ersatz für die Bezeichnung Team gibt. Der Begriff scheint offen zu sein, um in vielfältigen Lebensbereichen Anwendung zu finden (z.B. im Sport, Wirtschaftsgeschehen, in der Politik, Forschung etc.). Während eine Anzahl von Autoren keine Unterscheidung zwischen Gruppe und Team vornehmen, stellen andere einen Unterschied zwischen beiden Begriffen fest. Für letztere umfasst ein Team immer die (Arbeits-)Gruppe, geht jedoch über diese Definition hinaus (vgl. Barzantny, 2005, S. 146). Für TRUNEČEK (2003) ist ein Team „je skupina se společným cílem, ve které se odborné znalosti, dovednosti a schopnosti členů skupiny vzájemně doplňují. …Tým, na rozdíl od pracovní skupiny, nemá přesně definovaná pracovní místa a individuální odpovědnost.“ (Truneček, 2003, S. 188/190) In der Literatur werden weiter die Aspekte komplexe Aufgabenstellung, hohe Interdependenz mit einer im Vergleich zu anderen Formen der Zusammenarbeit noch stärkeren wechselseitigen Beziehung unter den Mitgliedern, Gemeinschaftsgeist und Gruppenzusammenhalt genannt (Katzenbach/Smith, 1993).

Eine scharfe Trennung zwischen beiden Begriffen ist kaum möglich und sowohl im allgemeinen Sprachgebrauch als auch in wissenschaftlichen Untersuchungen häufig nicht gegeben. Im Folgenden werden die Begriffe Gruppe und Team deshalb synonym verwendet (vgl. z.B. Guzzo/Dickson, 1996, S. 309), da Grenzziehungen zwischen beiden Ausdrücken zum einen begrifflich problematisch und zum anderen für diese Arbeit nicht zweckdienlich sind. Unter Teamarbeit wird im Folgenden der Prozess der Zusammenarbeit in Gruppen verstanden. Dieser Prozess umfasst alles Erleben und Verhalten der Gruppenmitglieder, das auf der Grundlage der Ausgangsbedingungen der Gruppenarbeit entsteht (z.B. Aufgabe, Organisationskontext, individuelle Merkmale der Gruppe etc.), und aus dem aufgabenbezogene Ergebnisse (z.B. Problemlösungen) sowie Veränderungen der Gruppenbeschaffenheit (z.B. Rollenstruktur, Klima etc.) und der Verfassung der Gruppenmitglieder (z.B. Wissen, Kenntnisse, Arbeitszufriedenheit etc.) hervorgehen (vgl. Stumpf, 2000).

Da im Folgenden die Begriffe Arbeitsgruppe und Team synonym verwendet werden sollen, bietet sich eine Einigung auf einen gemeinsamen Nenner an. Demzufolge besteht eine Arbeitsgruppe bzw. ein Team aus:

- mehr als zwei Personen,
- die miteinander interagieren,
- ein gemeinsames Ziel oder Zweck haben,
- zusammenarbeiten,
- eine emotionale Bindung zeigen und
- eine relativ stabile Struktur bilden.

Multinationale Teams setzen sich aus Mitgliedern mehrerer Nationen zusammen, multikulturelle Teams vereinen Mitgliedern verschiedener Kulturen. Der Unterschied zwischen multinationalem und multikulturellem Team erscheint hierbei eher theoretischer Natur. Ein relativ homogenes multinationales Team könnte bspw. Mitglieder mit gleichem Ausbildungshintergrund umfassen, die sich zudem kaum in ihrem beruflichen Werdegang, wie auch im Alter, Geschlecht etc. unterscheiden. Dieser, eher theoretische Fall führt dann zu einer Diversität, die sich aus der Zugehörigkeit zu verschiedenen Nationen der einzelnen Teammitglieder ergäbe. In der Praxis wird wohl häufig der multikulturelle Fall bereits bei einem multinationalen Team auftreten (vgl. Barzantny, 2005, S. 149).

4 Anlässe zur Bildung von Teams

Bei einer Teameinführung bzw. -bildung wird eine Umstrukturierung vieler Unternehmensprozesse notwendig. Dies ist sicherlich keine leichte Aufgabe, und erfordert deshalb auch eine Gegenleistung, damit das Unternehmen auch einen Vorteil für ein solches Vorhaben erzielt. Neben zahlreichen unternehmensabhängigen Beweggründen, kann man insbesondere zwei Standardanlässe unterscheiden. Einer davon ist die Steigerung des Unternehmenserfolges, dies ist der betriebliche Aspekt.

Heutzutage hoffen die Unternehmen durch Teamarbeit Verbesserungen in den Bereichen Kosten, Qualität, Kundenorientierung, Entwicklungs- und Durchlaufzeiten oder auch in vielen anderen denkbaren Bereichen zu erzielen. Dies basiert auf dem immer größer werdenden Druck, dem die Unternehmen durch die weltweite Konkurrenz und den Wandel der Märkte ausgesetzt sind.

In der Literatur (z.B. Peters 1993; Wahren 1994; Bungard/Antoni, 1993) werden anhand von Praxisberichten und wissenschaftlichen Untersuchungen vor allem folgende betrieblich-ökonomische sowie auch gruppenspezifische Effekte von Teamarbeit genannt:

- Kostensenkung

In Folge des Abbaus von Hierarchien und möglicherweise auch von Personal durch die Zuordnung von zielsetzenden, planenden, lenkenden, kontrollierenden und reflektierenden Aufgaben an Gruppen sollen Kosten gesenkt werden.

- Optimierung von Abläufen, Qualitätsverbesserungen

In Gruppenkonzeptionen wie Lernstattgruppen und Qualitätszirkeln geht es zumeist darum, in selbstreflexiven Prozessen über Veränderungen von betrieblichen Abläufen und Prozessen nachzudenken oder Möglichkeiten zur Steigerung der Qualität zu prüfen. Dabei spielen auch gezielte Störungen als Inszenierung eine große Rolle.

- Kundenorientierung

Mittels Kundenorientierung soll sich durch werterhöhende (Service-)Leistungen positiv vom Mitbewerber abgesetzt werden, um in der Folge Kundenpotentiale besser ausschöpfen zu können. Teamarbeit soll es ermöglichen, möglichst nah am Kunden zu agieren.

- Beschleunigung / Flexibilisierung von Abläufen

Durch die neuen Kommunikations- und Informationsverarbeitungstechnologien im Büro-, Verwaltungs- und Produktionsbereich können bspw. teilautonome Arbeitsgruppen gebildet werden.

- Innovation / Bewältigung komplexer, einmaliger, neuartiger Aufgaben

Der Kreativitäts- und Innovationsbedarf bei neuartigen und/oder einmaligen, komplexen Aufgaben (z.B. bei der Entwicklung neuer Produkte) lässt sich zumeist nicht durch die reguläre Organisation oder die Zuordnung dieser Aufgaben an Einzelpersonen decken.

- Erleichterung organisatorischer Veränderungen

Durch die Zusammenarbeit der von Veränderungen Betroffenen lassen sich verfestigte Abläufe, Regelungen, Leitbilder und Normen schneller und effektiver abbauen und können spätere Widerstände schon im Vorfeld transparent gemacht und behandelt werden.

- Bessere Verhaltenssteuerung

Gruppen steuern das Verhalten und die Leistung von Mitarbeitern stärker, als dies über die Vorgesetzten möglich wäre.

- Bessere Problemlösungen und Entscheidungen

Qualität, Akzeptanz und Kreativität von Problemlösungen können sich erhöhen, indem unterschiedliche Fähigkeiten und Talente in Gruppen zusammen geführt werden. Die Entscheidungen werden durch die unterschiedlichen Perspektiven und breiteren Wissensspektren angereichert.

- Bessere Integration neuer Mitarbeiter

Durch eine Zuordnung zu Gruppen können Mitarbeiter schneller in das Unternehmen integriert werden, sie erfahren auf informelle Weise, welche Verhaltensweisen erwünscht und unerwünscht sind sowie welche zumeist ungeschriebenen Normen und Werte im Unternehmen gelten.

Ein weiteres Für ist der personelle Aspekt. Das Miteinander unter den Betriebsangehörigen, die Verbesserung des Arbeitsklimas, das Schaffen einer Identifikation mit dem Unternehmen oder die Steigerung des Lernerfolges sowie andere sozialbasierende Themen stehen hierbei im Vordergrund.

Auf der Seite der Mitarbeiter werden folgende mit der Einführung von Gruppenarbeit in Unternehmen verbundenen positiven Effekte genannt:

- Forderungen nach einer selbst bestimmten, interessanten Arbeit

Forderungen der Mitarbeiter nach einer anspruchsvollen, interessanten, abwechslungsreichen, verantwortungsvollen Tätigkeit, bei der sie auch in Kontakt mit anderen treten können, spielen heutzutage für deren Motivierung eine bedeutende Rolle.

- Anreicherung der Arbeitsinhalte

In Gruppen sind die Mitarbeiter gehalten, Probleme selbstverantwortlich zusammen mit ihren KollegInnen zu bearbeiten oder die für die Arbeit der Gruppen wesentlichen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben selbst zu bestimmen.

- Entwicklung der Persönlichkeit

Gruppenarbeit beinhaltet zumeist auch Elemente einer Persönlichkeitsentwicklung bzw. einer Ausprägung der sozialen Kompetenz dadurch, dass Gruppenmitglieder offen kommunizieren, interessierende Themen bzw. strittige Fragen diskutieren und eventuell auftretende Konflikte austragen.

- Befriedigung sozialer Bedürfnisse

Im Kontakt mit Kollegen innerhalb der Gruppe erhalten die Mitarbeiter Möglichkeiten zum Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen, das Team bietet Gelegenheit zur Selbsterfahrung und sozialen Anerkennung.

- Förderung der Fachkompetenz

Durch Teamarbeit können Mitarbeiter ihre Fachkompetenz erweitern, indem sie lernen, Probleme gezielter anzugehen und zu lösen. Sie erhalten Informationen aus vor- und nachgelagerten Arbeitsgängen bzw. Einsichten in komplexe Problemstellungen und werden dadurch in die Lage versetzt, fachlich kompetenter zu handeln.

- Bessere Orientierung

Durch die Arbeit in Gruppen erhalten Mitarbeiter Informationen über betriebliche Gegebenheiten und Zusammenhänge wie z.B. die Ziele des Unternehmens, Probleme in den eigenen bzw. vor- und nachgelagerten Abteilungen etc., die die Orientierung innerhalb der Organisation erhöhen.

Oft überschneiden sich die betrieblichen und personellen Anlässe bzw. hängen sie unmittelbar miteinander zusammen. Es ist jedoch nebensächlich, welcher Aspekt für ein Unternehmen der Beweggrund einer solchen Organisation ist, denn beide sollen letztendlich eine Verbesserung oder Lösung des alltäglichen geschäftlichen Treibens herbeischaffen.

5 Formen von Teamarbeit

Teams werden immer häufiger in den verschiedensten Bereichen eingesetzt, je mehr die Anzahl der Einsatzgebiete steigt, desto stärker wächst auch die Artenvielfalt der Teams. Inzwischen haben sich viele verschiedene Gruppenkonzepte gebildet, die oft mit erheblichen begrifflichen Unklarheiten verbunden sind. Die Unterschiede und Eigenschaften von Projektteams, Gruppenfertigung, Qualitätszirkeln oder anderen sind begrifflich nur schwierig zu erklären. Außerdem werden unterschiedliche Definitionen in den verschiedenen Unternehmen angewandt, die aber häufig dasselbe bedeuten. Dazu kommt noch das Erfordernis der englischen Sprache, welches von der Globalisierung der Märkte und Unternehmen hervorgerufen wird, und die Begriffsvielfalt so nochmals immens steigert.

Jede der verschiedenen Formen beinhaltet eine riesige Fülle an Informationen, mit denen man ganze Bücher füllen könnte. Dies ist jedoch nicht der Sinn dieser Arbeit, dennoch gibt es manche Form, die wenigstens in kleinerem Umfang beschrieben werden sollte. Im Folgenden werden die wichtigsten Erscheinungsformen kurz beschrieben. Die genauen Begriffsdefinitionen bzw. –unterschiede werden dabei vernachlässigt. Folgende Formen werden vorgestellt:

Abbildung 1: Teamformen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an: Bungard&Antoni, 1993

Virtuelle Teams

Diese Form der Teamarbeit ist einerseits die jüngste und zum anderen auch zugleich die Sonderlichste. Sie wurde erst durch die globale kommunikative Vernetzung und den technologischen Fortschritt ermöglicht. In virtuellen Teams arbeiten die Mitglieder nicht innerhalb eines Raumes oder Gebäudes zusammen, teilweise lernen sie sich nie persönlich kennen. Die Mitarbeiter sind im extremsten Fall über die ganze Welt verteilt, und kommunizieren über Internet oder Intranet in virtuellen Meetings miteinander. Dies hat den Vorteil, dass die besten Fachleute weltweit miteinander in einem Team vereint werden können. Keine andere Teamvereinigung kann über eine so große Auswahl an Wissen und Erfahrung verfügen. Diese Gruppen setzen sich über Raum-, Zeit- und Organisationsgrenzen von konventionellen Teams hinweg. Dies ist zwar einerseits ein riesiger Vorteil, andererseits ist die Abstimmung von verschiedenen Zeitzonen und Arbeitszeiten untereinander nicht immer einfach und kann anfangs auch zum Problem werden, bis sich das Team auf einen allseits akzeptierten Zeitpunkt einigt. Ein weiterer Nachteil ist hierbei sicher die fehlende soziale Auseinandersetzung im Team.

Der Vorreiter der virtuellen Teamarbeit ist sicherlich die Telearbeit, die bereits in bestimmten Branchen relativ verbreitet ist und auch in Zukunft noch mehr Anklang finden wird. Bei der Telearbeit agieren die Mitarbeiter nicht in einem Büro, sondern z.B. von Zuhause aus und erhalten ihre Arbeitsanweisungen und benötigten Daten über eine vernetzte Verbindung zum Server des Unternehmens.

Dieser Trend von heute ist wahrscheinlich die Realität von Morgen, Fachleute gehen sogar davon aus, dass in den kommenden Jahrzehnten die meisten Menschen zumindest eine bestimmte Zeit ihres Berufslebens in virtuellen Teams arbeiten werden. Bei einer Expertenbefragung zu aktuellen Trends im interkulturellen Personalmanagement (Schröder, 2005) gaben immerhin 40 Prozent der befragten Personen an, in der langfristigen Qualifizierung interkultureller, virtueller Teams einen Zukunftstrend zu sehen. Neben der Entwicklung von Medienkompetenz gehören der Aufbau virtueller Beziehungen, internetgestütztes Coaching und interkulturelle Assessment Center zu den am häufigsten angegebenen Qualifizierungsthemen (vgl. Schröder, 2005, S. 3).

6 Chancen und Risiken von Teamarbeit

Leistungsvorteile und Synergieeffekte von Teams werden häufig durch potenziertes Addieren von Einzelfähigkeiten (2 + 2 = 5) dargestellt. Das synergetische Ergebnis ist wesentlich höher als die einfache Summe der Mitgliedereinzelfähigkeiten, dies ist keine mathematische Spielerei, sondern mehrfach in Gruppen- und Teamprozessen beobachtet und nachgewiesen worden. Stirn (1970, zitiert in: Rosenstiel v., 1995, S. 348) fasst die Vorteile von Teamarbeit zusammen:

(1) Die Gruppe vermag Leistungen zu vollbringen, die einem einzelnen überhaupt nicht möglich sind.
(2) Das Urteilsvermögen ist besser.
(3) Die Möglichkeit der Informationsübermittlung ist besser (Die Information braucht, wenn alle Gruppenmitglieder versammelt sind, nur einmal übermittelt zu werden.).
(4) Die Kontaktintensität ist größer, weil in einem Team sofort jeder mit jedem in Verbindung treten kann.
(5) Es kommen in der Regel mehrere Arten von Geschicklichkeit, verschiedenes Sachwissen u.a. zusammen, um eingesetzt werden zu können.
(6) Die Informationsspeicherkapazität ist größer als beim einzelnen; der Erhebungsaufwand für Informationen und die „Abrufzeit“ ist geringer.
(7) Die Zieleinhaltungskontrolle ist größer.
(8) Die Lernfähigkeit ist besser.
(9) Die Möglichkeiten für den Einsatz von Maschinen sind besser.
(10) Die kollektive Kontrolle bietet Vorteile.
(11) Die „Phantasiekapazität“ wird angereichert, weil sich die Assoziationsfelder der

Gruppenmitglieder ergänzen.

Zusammenfassend lässt sich mit TRUNEČEK (2003) feststellen, dass auf der Seite des Unternehmens die Vorteile der Teamarbeit in der Optimalisierung von Unternehmensprozessen; Kostensenkung; Kundenorientierung; Flexibilität, Effektivität und Qualität von Unternehmensprozessen sowie der Motivation der Teammitglieder liegen. Die Vorteile für Mitarbeiter bestehen in der Bereicherung des Arbeitsinhaltes, Persönlichkeitsentwicklungen der Mitarbeiter und einem partizipativen Führungsstil (vgl. Truneček, 2003, S. 191ff.).

7 Effektivitätsmodelle

In diesem Abschnitt ist die Frage zu stellen, unter welchen Bedingungen Teamarbeit überhaupt gelingt. Zentrales Thema dabei ist die Effektivität der Gruppe oder allgemeiner formuliert geht es um den Erfolg eines Teams. Zwei Faktoren spielen in diesem Zusammenhang eine Rolle, nämlich einerseits woran der Erfolg eines Teams gemessen wird und andererseits die Voraussetzungen, die gegeben sein müssen, damit eine Arbeitsgruppe erfolgreich sein kann. Folgende Ausführungen beziehen sich auf den ersten Faktor, es sollen Modelle und Determinanten vorgestellt werden, die den Erfolg eines Teams wesentlich bestimmen.

Basierend auf einer umfangreichen Analyse der Gruppeneffektivitätsforschung hat Steiner (1972, zit. in Stumpf, 2003, S. 342f.) folgende Formel zur Gruppenleistung vorgeschlagen:

Aktuelle Produktivität der Gruppe = Potenzielle Produktivität der Gruppe - Prozessverluste

Die aktuelle Produktivität eines Teams ergibt sich aus der Differenz der potenziellen Produktivität und Prozessverlusten. Dabei wird die potenzielle Produktivität durch die Passung zwischen den Ressourcen der Gruppe wie den Fähigkeiten oder dem Wissen der Gruppenmitglieder und den Aufgabenanforderungen bestimmt. Prozessverluste können in Form von Motivations- und Koordinationsverlusten auftreten. Motivationsverluste entstehen durch eine verringerte Anstrengung der Gruppenmitglieder in einer Gruppensituation wie bspw. beim sog. Trittbrettfahrerphänomen. Koordinationsverluste resultieren aus einer fehlerhaften Koordination der im Team vorhandenen Ressourcen wie bspw. eines Einsatzes von Gruppenmitgliedern unabhängig von ihren Fähigkeiten.

Nach Scholl (2003) gibt es im Wesentlichen drei Arten von theoretischen Modellen hinsichtlich des Erfolgs von Teams. Die einfachste Art sind kausale Zusammenhänge zwischen zwei bis vier Variablen, die in spezifischen Experimenten untersucht werden. Des Weiteren werden umfassendere Modelle mit bis zu 20 Variablen erstellt, die jedoch keine genauen Kausalannahmen beinhalten. Sie sind meist als Input-Prozess-Output-Modelle gestaltet, zum Teil differenziert auf den drei Ebenen Individuum-Gruppe-Kontext. Jeder dieser Ebenen werden relevante Variablen zugeordnet, wobei das genaue Zusammenwirken meist unbetrachtet bleibt. Eine dritte Gruppe von Modellen beinhaltet genaue Kausalannahmen mit einem reduzierten Satz von Variablen, die pfadanalytisch getestet werden. Dabei werden bestimmte Aspekte des Gruppenprozesses nicht genauer spezifiziert, sondern bspw. zu „intragroup process“ oder „Qualität der Zusammenarbeit“ gebündelt (vgl. Scholl, 2003, S. 3f.).

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Details

Seiten
60
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783656676287
ISBN (Buch)
9783656676263
Dateigröße
648 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v275358
Institution / Hochschule
Vysoká škola ekonomická v Praze – Lehrstuhl für Psychologie und Management
Note
1
Schlagworte
team building teamarbeit chancen risiken unternehmen

Autor

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Titel: Team Building und Teamarbeit. Chancen und Risiken für Unternehmen