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Change Management. Theoretische Grundlagen und exemplarische Darstellung von Steuerungsprozessen bei Veränderungen

Seminararbeit 2014 20 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Veränderungen - allgegenwärtige Herausforderung

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Der Begriff Change Management
2.2. Zielsetzung des Change Managements
2.3 Der Faktor Mensch
2.4 Phasen der Veränderung
2.5 Erfolgsfaktoren und daraus abgeleitete Arbeitspakete des Change Mgmt.

3. Exemplarische Darstellung

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hauptgründe für Widerstände

Abbildung 2: Emotionale Reaktionen auf Veränderungen

Abbildung 3: Verschiedene Implementierungsstrategien

Abbildung 4: CM-Vorgehen mit Arbeitspaketen

Abbildung 5: Lewin vs. Kotter

1. Veränderungen - allgegenwärtige Herausforderung

„ Wenn der Wind der Ver ä nderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen “ chinesisches Sprichwort

Veränderungen waren und sind im unternehmerischen Alltag allgegenwärtig. In ihrer Ausprä- gung reichen sie von marginalen Änderungen, z.B. der Besetzung vakanter Stellen im Unter- nehmen, bis hin zu komplexen Sachverhalten wie bspw. dem auslagern kompletter Unterneh- mensbereiche1.

Entwicklungen u.a. im IT-Bereich, tragen dazu bei, dass die Welt ständig und stetig besser ver- netzt wird. So liegen bspw. Kunden verschiedene Produkt-Informationen, Meinungen und Vor- schläge für mögliche Substitutionsprodukte nahezu unmittelbar nach Markteinführung vor. Was zur Folge hat, dass sich die Produktlebenszyklen verkürzen2 und damit einhergehend neue Herausforderungen in den FuE-Abteilungen an volatilen Märkten generiert werden. Aber auch gesellschaftliche Entwicklungen und Phänomene der heutigen Zeit, wie der demo- graphische Wandel, die Globalisierung und die Individualisierung der Bedürfnisse des Men- schen verdeutlichen die Vielzahl an möglichen Veränderung denen sich Unternehmen heute stellen müssen.

Es lässt sich festhalten, dass Wandel intern, z.B. die Neuausrichtung der Unternehmensstrategie, als auch extern, grundlegende Änderung der Unternehmensstrategie3 zur Folge von Trends, manifestiert sein kann. Veränderungen, gut oder schlecht, marginal oder komplex, rufen immer auch Reaktionen bei den Beteiligten bzw. Betroffenen hervor. Wie der eingangs zitierte chinesische Aphorismus verdeutlicht sind diese keineswegs immer positiv und können somit bei starker negativer Ausprägung zur Gefahr für den Erfolg der Veränderung und im weiteren somit auch zum Hemmnis des Unternehmenserfolgs werden.

Die Steuerung der Prozesse die mit einer Veränderung bzw. einer Entwicklung der Organisation bzw. des Unternehmens einhergehen sind unter dem Themenkomplex Change Management bekannt4 und Gegenstand der vorliegenden Ausarbeitung.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Der Begriff Change Management

Der Begriff des Change Management wird häufig in Verbindung bzw. Synonym mit dem Termi- nus „Organisationsentwicklung“5 genannt. Auf eine ausführliche Gegenüberstellung bzw. klaren Abgrenzung der beiden Begriffe wird hier jedoch im Hinblick auf den Umfang der Ausarbeitung verzichtet. Der guten Ordnung halber sei jedoch eine kurze Erläuterung der Organisationsent- wicklung gestattet.

Wie für viele Begriffe in der Betriebswirtschaft gibt es auch für die Organisationsentwicklung nicht die eine maßgebliche Definition. Meisel und Timm stilisieren in ihrer Ausarbeitung zum Thema OE die Begriffsbestimmung von Comelli als eine der gängigsten Definitionen. Dieser definiert die OE als einen umfassenden Prozess der Systemveränderung, getragen von den Betroffenen und mit dem Ziel der Verbesserung der Lebensqualität innerhalb einer Organisati- on.6 Auch beim Change Management handelt es sich um einen weit gefächerten Begriff.

Lauer versteht unter Change Management eine nach innen gerichtete Aufgabe, die sich an Mit- glieder einer sich wandelnden Organisation bzw. Unternehmen richtet7. Nach Kostka/ Mönch bedeutet Change Management die Planung, Initiierung, Realisierung, Re- flektierung und Stabilisierung von Veränderungsprozessen auf organisatorischer als auch per- sönlicher Ebene. Zur Umsetzung muss eine ganzheitliche Betrachtung der Organisation erfol- gen.8

Becker-Kolle, Fischer und Kraus verstehen unter CM ein Meta-Begriff der verschiedene evtl. divergierende Konzepte der Handhabung von Veränderungsprozessen subsummiert und somit als Überbegriff für professionelles Management von Veränderungen verstanden werden kann9. Da eine einheitliche feststehende Definition des Begriffs nicht vorherrschend ist, wird in dieser Ausarbeitung auch darauf verzichtet, nur eine Definition als gegeben anzusehen.

Kurz gefasst kann man die Abgrenzung der beiden Begriffe in ihrer inhaltlichen Ausrichtung verankern. Während die OE eher auf kontinuierliche Entwicklung ausgelegt ist, wird im Change Management das Problemfeld zeitkritischer, projektbezogener top-down Veränderungen ange- sprochen.

Um dem Thema dieser Hausarbeit gänzlich Rechnung zu tragen wird im folgenden Abschnitt kurz die Projektthematik als solche umschrieben.

Projekte sind gemäß DIN 69901 Vorhaben, die im Wesentlichen durch die Einmaligkeit ihrer Bedingungen, z.B. hinsichtlich Zielvorgaben, zeitlichen, finanziellen oder personellen Begren- zungen, gekennzeichnet sind10.

Projekte durchlaufen von Beginn bis zum Abschluss verschiedene Phasen11:

- Initiierungsphase
- Planungsphase
- Realisierungsphase
- Abschlussphase
- Kontrollphase

Der Definition auf Basis DIN 69901 folgend, lässt sich auch die Verbindung zwischen Projekten und Change Management und somit die Abgrenzung zur OE klar darstellen. Während Projekte und Change Management per Definition zeitliche Begrenzungen inne haben, ist bei der Organisationsentwicklung keine festgesetzten zeitlichen Einschränkungen erkenn- bar12.

2.2. Zielsetzung des Change Managements

Rank definiert das Ziel des CM als die ganzheitliche effektive und effiziente Planung, Umset- zung, Kontrolle und Stabilisierung des Wandels. Dabei ist die Effizienz Bezug nehmend auf die Kosten sowie die Dauer von Beginn der Planung bis zur Stabilisierung und darüber hinaus der Kontrolle der Veränderung. Die Effektivität besteht aus zwei Komponenten. Zum einen sollen durch den Wandel bzw. als Ergebnis der soeben definierten Teilschritte die vorab festgelegten Geschäftsziele erreicht werden. Zum anderen soll die Veränderungsbereitschaft, genauer die Akzeptanz und Identifikation der beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte für den Wandel ge- stärkt werden13.

Die Veränderungsbereitschaft der Beteiligten ist auch als „Commitment to change" bekannt14.

Die Wissenschaft unterscheidet drei Arten möglicher Veränderungsbereitschaft:

- Affective Commitment Emotionale Verpflichtung des Betroffenen ggü. dem Wandel Es war mir wichtig, dass
- Normative Commitment Eine Verpflichtung des Betroffenen bedingt durch die Normen Ich fühlte mich verpflichtet, auf diesen Wandel hinzuarbeiten …
- Calculative/Continuance commitment Betroffener kalkuliert Chancen und Risiken die in Verbindung mit dem Wandel stehen.

Ziel muss es sein, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte sich zu dem Wandel/ der Verände- rungen „commiten“. Wobei die Wertigkeit des Commitment simultan der Aufzählungsreihenfolge ist.

2.3 Der Faktor Mensch

Wie bereits einleitend erklärt sind Reaktionen sichere Folgen von Veränderungen. Selbst in dem Fall, dass ein Mensch einer bestimmten Veränderung oder einem Wandel neutral gegen- übersteht reagiert er auf die neue Situation, z.B. durch sein bisheriges Verhalten.

Im Folgenden möchte ich die negativen Reaktionen, also die Widerstände näher beleuchten.

Die Tatsache, dass die erste Reaktion eines Menschen auf Veränderung häufig negativ ist, sieht Krause im Sicherheits- bedürfnis eines jeden Menschen be- gründet. Da zu Beginn i.d.R. nicht jegli- che Facetten einer Veränderung bekannt sind oder abgeschätzt werden können und der Mensch somit ein Teil seiner Si- cherheit verliert, entstehen innere Wider- stände15.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Hauptgründe für Widerstände,

Quelle: Vahs (2003), S.295. Diese Form des Widerstands kann man

in drei Arten spezifizieren.

- Rationaler Widerstand = Der Widerstand ist auf sachlogischen Argumenten begründet.
- Politischer Widerstand = Der Widerstand fusst auf der Angst vor dem Machtverlust.
—> Diese Art häufig nicht nach außen kommuniziert.
- Emotionale Widerstand = Kann mit log. Argumenten nicht erklärt werden. Hier spielen subjektive Gefühle die wesentliche Rolle. Nicht rational

In der Praxis sind diese Formen nicht als antivalent zu betrachten. Häufig ist ein simultanes Auftreten erkennbar.

Diese Formen des Widerstand begründen sich auf diversen Ursachen. Vahs definiert vier we- sentliche Gründe für Widerstände gegen Veränderungen16. Als bedeutendsten Grund werden persönliche Vorbehalte angesehen. Diese entstehen aufgrund der Unkenntnis, der von der Ver- änderung betroffenen Mitarbeitern, hinsichtlich der beabsichtigten Entwicklung. Dies führt in di- rekter Art und Weise auch zum zweiten wesentlichen Widerstandsgrund - der mangelnden Kommunikation.

Werden die Mitarbeiter nicht hinlänglich informiert, können Verunsicherungen und Vorbehalte nicht ausgeräumt werden. Was zu fehlendem Vertrauen gegenüber den Vorgesetzten, Projektverantwortlichen und der Unternehmensleitung führt. Fehlt das Vertrauen und bestehen persönliche Vorbehalte, wird sich der Mitarbeiter nicht für das Projekt bzw. den damit einhergehend Wandel motivieren können.

Will man die Arten sowie die Ursachen der Veränderung besser verstehen, muss man sich mit dem gemeinsamen wesentlichen Faktor in diesem Kontext beschäftigen - dem Faktor Mensch.

Rank betrachtet diesen Aspekt auf der Basis von Robbins17.

Dieser unterscheidet drei Ebenen: Der Mensch als

- Individuum
- Teil eines Teams
- Mitglied einer Unternehmung

Der Mensch als Individuum

Als Individuum nimmt ein Mensch die Veränderungen im einem spezifischen Kontext war. So

z.B. ein Manager im Kontext der Unternehmung. Verbale und non-verbale Signale die im Bezug zur bevorstehenden Veränderung stehen oder nur als dahingehend erscheinen, werden vom

Individuum wahrgenommen und auf Basis seiner bisherigen Erfahrungen verarbeitet 18

Darüber hinaus spielt die individuelle Veränderungsbereitschaft eine wesentliche Rolle.

In der Verarbeitung von Veränderungen spielen auch Emotionen eine wichtige Rolle.

[...]


1 Vgl. Rank (2013), S.525

2 Vgl. Fischer (2001), S.84

3 Vgl. Rank (2013), S.526

4 Vgl. Lauer (2010), S.5f

5 im Folgenden „OE“ genannt

6 Vgl. Meisel, Feld (2009), S.71

7 Vgl. Lauer (2010), S.3

8 Vgl. Kostka, Mönch (2002), S.9

9 Vgl. Kraus, Becker-Kolle, Fischer (2004), S.15

10 Vgl. Burghardt (2013), S.19

11 Vgl. Langenhan (2011), S.32

12 Vgl. Kessler, Winkelhofer (2004), S.68

13 Vgl. Rank (2013), S.528

14 Vgl. Hakes (1991), S.56

15 Vgl. Krause (2010), S.35

16 Vgl. Vahs (2003), S.295

17 Vgl. Rank (2013), S.531

18 Vgl. Rank (2013), S.532

Details

Seiten
20
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656692553
ISBN (Buch)
9783656695493
Dateigröße
654 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v276136
Institution / Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein
Note
2,0
Schlagworte
Projektmanagement Change Management Change Metzger Simon

Autor

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Titel: Change Management. Theoretische Grundlagen und exemplarische Darstellung von Steuerungsprozessen bei Veränderungen