Agiles Projektmanagement mit Scrum. Stärken und Schwächen

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG

2. PROJEKTMANAGEMENT
2.1 KLASSISCHES PROJEKTMANAGEMENT
2.2 AGILES PROJEKTMANAGEMENT
2.3 KLASSISCHES PROJEKTMANAGEMENT VS. AGILES PROJEKTMANAGEMENT

3. SCRUM
3.1 DAS PROJEKTTEAM
3.1.1 STÄRKEN DES PROJEKTTEAMS
3.1.2 SCHWÄCHEN DES PROJEKTTEAMS
3.1.3 CHANCEN DES PROJEKTTEAMS
3.1.4 RISIKEN DES PROJEKTTEAMS
3.2 DER PROJEKTABLAUF
3.2.1 STÄRKEN DES PROJEKTABLAUFS
3.2.2 SCHWÄCHEN DES PROJEKTABLAUFS
3.2.3 CHANCEN DES PROJEKTABLAUFS
3.2.4 RISIKEN DES PROJEKTABLAUFS

4. ZUSAMMENFASSUNG

5. AUSBLICK

6. LITERATURVERZEICHNIS

7. INTERNETQUELLEN

8. ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung

"SAP stoppt Milliardenprojekt"¹ lautet die Überschrift in einem Bericht des Handels- blatts im Oktober 2013. Immer häufiger stößt man in der Presse auf missglückte Groß- projekte. Meist liegen die Ursachen in der Komplexität der Projekte begraben. Vor allem in IT Projekten geschieht es häufig, dass die Faktoren Zeit, Qualität und Budget überschritten werden. Der Mangel an Informationen und Know-how fordert gewisse Prozesse in einem Unternehmen, sodass die gezielte Umsetzung eines Projekts gewährleistet werden kann. Das Projektmanagement dient der Planung und Umsetzung. Aufgrund der Notwendigkeit einer Anpassung des Projektmanagements im IT Sektor, haben sich bereits zahlreiche Methoden eingefunden und etabliert. Darunter zählt auch die Methodik "Scrum".

In der folgenden Arbeit möchte ich diese Methodik vorstellen und anhand von einer SWOT Analyse die Stärken und Schwächen von Scrum untersuchen, sowie die Chan- cen und Risiken, die sich aus dem Umfeld ergeben, darstellen.² Hierbei beziehe ich mich auf die essenziellen Bereiche beim Projektmanagement: das Team und der Pro- jektablauf. Es soll nicht eine Anleitung zur Verwendung von Scrum dargestellt werden, jedoch sind zunächst Grobdefinitionen wichtig, um die Schritte dieser Methode analy- tisch betrachten zu können.

Anhand meiner Analyse möchte ich der Frage nachgehen, ob Scrum sich für IT Unter- nehmen längerfristig als strategisch positive Projektmanagement Methode eignet. Am Ende werde ich meine Ergebnisse zusammenfassend bewerten und im Anschluss einen Ausblick für zukünftiges Projektmanagement mit Scrum geben. Im anschließenden Kapitel wird vorab ein kurzer Überblick über das Projektmanage- ment im Allgemeinen sowie eine Gegenüberstellung des klassischen und agilen Pro- jektmanagements geliefert.

2. Projektmanagement

Wie bereits erwähnt setzt sich ein Projekt aus drei Hauptbestandteilen zusammen: Budget, temporäre Begrenzung und einer Qualitätsanforderung. Darüber hinaus defi- niert sich ein Projekt aus der Einmaligkeit der Anforderung und des Vorgehens.³ Bei Software Projekten handelt es sich hingegen um das „magische Viereck“, welches die bereits genannten Hauptbestandteile um den „Funktionsumfang“ ergänzt.⁴ Damit diese Punkte gewährleistet werden können, wird Projektmanagement eingesetzt. Diese Gewährleistung stützt sich auf die Organisation von Kontrolle, Planung und Steu- erung eines Projektvorgangs.⁵

Dennoch werden bei 70-80 % aller Projekte die Ziele nicht erreicht⁶ und auch die An- zahl der scheiternden Projekte ist, obwohl bereits zahlreiche Methoden gefestigt sind, immer noch sehr hoch.⁷ Zweifelsfrei resultiert dies nicht zuletzt aus dem Ungleichge- wicht der einzelnen Dimensionen und dem Nichteinhalten dieser Bestandteile⁸, welche wir im folgendem aus dem Aspekt des „klassischen Projektmanagements“ beleuchten.

2.1 Klassisches Projektmanagement

Vorlagen und Methoden für das „klassische Projektmanagement“ wurden von diversen Institutionen und Organisationen festgehalten. In Deutschland haben vor allem folgende Modelle das Fundament gelegt: die Schilderung des Projektvorgehens in dem Werk „PMBOK (Project Management Body of Knowledge)“ sowie in der „DIN 69901“. Hierbei zu beachten gilt, dass diese Modelle rein als Richtlinien dienen sollten und auf Grund von Erfahrungswerten dennoch dynamisch veränderbar bleiben sollten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: Vgl. Pröpper, N. (2012): S. 23.

Abbildung 1: Phasenablauf im Prozessmodell Projektmanagement

Diese dargestellten Phasen werden im Normalfall einmal durchquert, außer in der Phase des Controllings, sind Eingriffe in die Steuerung von Nöten. So ist ein Rückgang in die Ausführung denkbar, um Korrekturen vollziehen zu können.

Die Initiierung beinhaltet die Beauftragung des Projekts, die Zieldefinition sowie die Identifizierung der involvierten Personen, welche auch als Stakeholder bezeichnet wer- den. Bei der sogenannten Definition werden die Ziele genauer konkretisiert, die „Er- folgskriterien“ näher definiert und die Meilensteine festgesetzt. Weiterhin wird das Pro- jektteam geformt, welches u.a. für die Machbarkeit, die Zeit,- und Risikoeinschätzung sowie die Kommunikationsstruktur zuständig ist. In der Planungsphase wird ein Pro- jektmanagementplan erstellt, welcher die einzelnen Aufgaben mit Aufwandsschätzung und die Ressourcenplanung beinhaltet. Daraufhin geht es in die Ausführung womit die Erstellung des Produkts gemeint ist. Der Übergang von der Theorie in die Praxis erfolgt mit einem Kick-Off-Meeting mit dem kompletten Projektteam. Die Projektarbeit muss sich an den bereits erwähnten Komponenten Kosten, Zeit und Qualität richten, denn sobald sich eine Abweichung bei einem Faktor abzeichnet, folgen Auswirkungen für die anderen beiden Punkte. Das Controlling bezeichnet die Steuerung des Verlaufs. Dies beinhaltet die Tätigkeitsergebnisse sowie das Abnehmen dieser von dem Kunden.

Eine mangelhafte Planung ruft Änderungswünsche, sog. Change Requests vor, welche im Projektablauf auch berücksichtigt werden müssen. Von neuem beginnt die Pla- nungsphase durch diese Rückfall. Der Abschluss des Projekts wird durch die Abnahme des Auftraggebers besiegelt.⁹

Den Grundstock hierfür liefert der traditionelle Werkvertrag nach § 631 BGB, welcher besagt, dass das versprochene Gewerk hergestellt werden muss und der festgelegte Preis hierfür geleistet werden muss, bis es zur Abnahme kommt.¹⁰ Falls jedoch zu Beginn des Projekts der Umfang noch nicht bekannt ist, ist es schlichtweg kritisch zu betrachten, vorab einen fixen Umfang,- sowie Preisrahmen zu vereinbaren.

Beim agilen Management, welches im Anschluss näher deklariert wird, sind die Vertraglichkeiten an komplexe Projekte mit unvorhersehbaren Scope angepasst.

2.2 Agiles Projektmanagement

Das „Agile Projektmanagement“ wurde primär zur Entwicklung von Softwareprojekten eingeführt. Die Grundideen entsprangen dem „Agilen Manifest“, welches 2001 zur Op- timierung der bereits genannten Projektspezies stattfand. Die Werte „Intensive Kom- munikation und Teamarbeit“ werden im agilen Projektmanagement priorisiert. Hierbei soll eine tägliche Abstimmung zwischen den diversen Abteilungen stattfinden, wobei jedes Individuum selbstverantwortlich die Aufgaben erledigt und das Management rein die Koordination übernimmt. Des Weiteren steht die transparente und stetige Kommu- nikation und Zusammenarbeit mit dem Kunden im Mittelpunkt. Dem Kunden werden die Projektergebnisse regelmäßig in kurzen Zeitintervallen präsentiert. Diese gelten als Fortschrittswerte in dem Projekt. Darüber hinaus spiegelt die flexible Handhabung von Änderungen agiles Projektmanagement wieder. Das Augenmerk liegt u.a. auf der best- möglichen Wertschöpfung sowie auf der Selbstreflektion.¹¹

Die groben Unterschiede der beiden Methoden werden im folglich hervorgehoben.

2.3 Klassisches Projektmanagement vs. agiles Projektmanagement

Beim klassischen Projektmanagement wird der anfänglich gestaltete Projektplan verfolgt, wohingegen beim agilen Management das Projekt in Teilprojekte gegliedert wird und diese iterativ abgearbeitet werden. Die Teilaufgaben werden in einem sog. Backlog festgehalten und priorisiert. Dieser ist jederzeit veränderbar.

Wie in der Abbildung 1 dargestellt, durchläuft beim klassischen Projektmanagement das Projekt bestimmte Phasen. Beim agilen Projektmanagement werden diese Phasen in jedem einzelnen Teilprojekt durchlaufen.¹²

Der bekannte Lehrende der Scrum Methode Mathis aus München kommentiert Agilität folgendermaßen: „In einem agilen Projekt haben die Beteiligten das Ziel, mit minimalen Aufwand einen maximalen Wert und das bestmögliche Produkt zu liefern.“¹³ Diese Behauptung wird sich im Rahmen des Kapitels 3 näher definiert und erörtert. Die Projektmanagement Methode, welche den Kern dieser Arbeit darstellt, wird im Fol- gekapitel näher analysiert.

3. Scrum

Aus dem Agilen Manifest sind mehrere Modelle hervorgegangen, welche auch als „Agile Frameworks“ betitelt werden.

In diesem Zusammenhang entstand Mitte der 1990er Scrum. Die Gründer waren Ken Schwaber und Jeff Sutherland. Im Vergleich zu den anderen entstandenen agilen Modellen gilt diese Methode als die am häufigsten verwendete.¹⁴

Scrum setzt im Prinzip Softwareprojekte iterativ um. Die Planung und Umsetzung richtet sich nach folgenden drei Bestandteilen: zum einem besteht das bereits erwähnte Product Backlog, welches alle Anforderungen priorisiert beinhaltet, zum anderen existiert das Sprint Backlog, welches sich durch die Aufgaben, die während eines Sprints erledigt werden sollen auszeichnet. Zudem besteht noch ein Impediment Backlog, welches zur Festhaltung der „Störungen und Anforderungen des Teams“ dient. Zur Abzeichnung des Projektverlaufs werden sog. Burndown-Charts verwendet.¹⁵

Diese Begrifflichkeiten werden unter Punkt 3.2 noch einmal aufgegriffen und näher erläutert.

Neben diesen operativen Werkzeugen liegt das Hauptaugenmerk von Scrum auf dem Projektteam.

[...]

¹ Handelsblatt (2013).

² Vgl. o.V. (2013), S. 423.

³ Vgl. Pröpper, N. (2012), S. 19.

⁴ Vgl. Ahrendts, F./ Marton, A. (2008), S. 34 f..

⁵ Vgl. Pröpper, N. (2012), S. 20.

⁶ Vgl. Roth, A./ Dineiro, V. H. (2008), S. 17.

⁷ Vgl. Siegmund, J. (2007).

⁸ Vgl. Ahrendts, F./ Marton, A. (2008), S. 35.

⁹ Vgl. Pröpper, N. (2012), S. 19 ff..

¹⁰ Vgl. Dejure.org (2014).

¹¹ Vgl. Pröpper, N. (2012), S. 26 ff..

¹² Vgl. Pröpper, N. (2012), S. 34 ff.

¹³ Mathis, C. (2011), S. 83.

¹⁴ Vgl. Mathis, C. (2011), S. 10.

¹⁵ Vgl. Pröpper, N. (2012), S. 45.