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Frauen und Führung. Die Suche nach dem idealen Führungsstil

Bachelorarbeit 2013 45 Seiten

Führung und Personal - Führungsstile

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung / Problemstellung

2. Führen Frauen anders? Gibt es einen weiblichen Führungsstil?
2.1 Führung
2.2 Führungsstile..
2.2.1 Definition
2.2.2 Traditionelle Führungsstile.
2.2.2.1 Eigenschaftsorientierter Ansatz..
2.2.2.2 Verhaltensorientierter Ansatz..
2.2.2.3 Situationsorientierter Ansatz..
2.2.3 Neue Führungsstile..
2.3 Führungskraft.
2.3.1 Definition
2.3.2 Anforderungen
2.4 Geschlechterstereotype...
2.5 Geschlechterforschung
2.5.1 Gleichheitstheorie
2.5.2 Differenztheorie
2.6 Zwischenergebnis

3. Hat gute Führung ein Geschlecht?
3.1 Guter Führungsstil.
3.1.1 Transaktionale Führung..
3.1.2 Transformationale Führung
3.2 Gute Führungskraft...
3.2.1 Androgynie-Konzept
3.2.1.1 Androgynie durch androgyne Führungskräfte
3.2.1.2 Androgynie durch mehr Frauen in Führungspositionen
3.2.1.2.1 Diversity-Ansatz...
3.2.1.2.2 Mixed Leadership.
3.2.1.3 Auflösung Geschlechtergrenzen..
3.2.2 Dekonstruktion..
3.2.2.1 Ziele..
3.2.2.1.1 Think manager -think male
3.2.2.1.2 Token woman.
3.2.2.1.3 Queen-bees
3.2.2.1.4 Old boys network
3.2.2.1.5 Glass ceiling
3.2.2.2 Kritik
3.3 Zwischenergebnis

4. Ausblick

Literaturverzeichnis

1. Einleitung / Problemstellung

Frauen erreichen trotz formaler Gleichstellung und gleicher Schul- und Be- rufsausbildung in keinem Wirtschaftszweig in Deutschland den Anteil an höheren Positionen, der ihrem Anteil an Beschäftigten entspricht (vgl. BMFSFJ 4.Bilanz Chancengleichheit 2011, S. 3 / vgl. Ziegler et al. 2010, S. 321ff). Nicht zuletzt deshalb ist „Frauen und Führung“ ein Thema, das seit Jahrzehnten in Politik, Gesellschaft und Wissenschaft besondere Aufmerk- samkeit und Beachtung genießt. Eine Vielzahl von Untersuchungen und Forschungsprojekten wurde inzwischen zur Geschlechterdebatte und zum Diskurs über Frauen in Führungspositionen durchgeführt. Es wurden Ent- wicklungen dokumentiert und Erklärungsansätze u.a. aus historischer, kul- tureller, wirtschaftspolitischer, biologischer und soziologischer Perspektive formuliert. Allen ist letztendlich - plakativ vereinfacht - gemeinsam, dass sie sich mit folgenden Fragen beschäftigen: Wollen Frauen führen? Dürfen Frauen führen? Können Frauen führen?

Bei den genannten Fragen geht es zusammengefasst um die Aufstiegskompetenz von Frauen und den Hindernissen im Karriereverlauf. Stichworte dabei sind u.a. Selbsteinschätzung der Frauen, persönliche Netzwerke, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Teilzeit, glass ceiling und Geschlechterstereotypisierung (vgl. Fischer 2012).

Gegenstand dieser Arbeit ist allerdings mehr die „Führungskompetenz von Frauen“, ein Thema das in den 1990er Jahren an Dynamik gewonnen hat. Es wurde und wird immer wieder vor allem von der populärwissenschaftli- chen Literatur versucht nachzuweisen, dass Frauen anders führen als Männer, dass es einen weiblichen Führungsstil gibt und dass gute Führung ein Geschlecht hat, und zwar ein weibliches (vgl. Helgesen 1992 / vgl. Pease & Pease 2002, S.59f).

Die wissenschaftliche Literatur mit ihren empirischen Untersuchungen zeichnet allerdings ein ambivalentes Bild. Zum einen werden geschlechtsspezifische Unterschiede festgestellt, zum anderen wird der Standpunkt vertreten, dass es keine Unterschiede gibt. Ziel der Arbeit ist herauszufinden, was davon Mythos und was Realität ist.

Für die Beantwortung der Fragen bietet sich eine Zweiteilung der Ausarbei- tung an. Zunächst wird darauf eingegangen, ob Frauen anders führen als Männer bzw. ob es einen weiblichen Führungsstil gibt. Hierbei werden zum weiteren Verständnis vorweg Grundlagen zum Thema vermittelt, d.h. die Begriffe „Führung“, „Führungsstil“ und „Führungskraft“ definiert, sowie un- terschiedliche Führungsstile und entsprechende Anforderungen an Füh- rungskräfte dargestellt. Daran anschließend werden die für diese Arbeit bedeutenden Geschlechterstereotype erklärt. Da aus der Gegenüberstellung der Anforderungen an Führungskräfte und den Items der Geschlechterstereotypisierung vor allem der Schluss gezogen wird, dass Frauen anders führen bzw. es einen weiblichen Führungsstil gibt, werden in einem nächsten Schritt die vielfältigen Abhandlungen, Analysen und Metaanalysen der Geschlechterforschung und die Gleichheits- und insbesondere Differenztheorie kritisch betrachtet und reflektiert.

Aus dieser Reflektion wird sich die aufgeworfene Frage beantworten las- sen.

Der zweite Teil befasst sich damit, ob gute Führung ein Geschlecht hat oder sich jenseits der Schablonen und Kategorien des Gender -Diskurses bewegt. Hierbei wird auch dazu Stellung genommen, wodurch sich eine solche Führung auszeichnet. Auch im zweiten Teil der Arbeit werden zu- nächst zur Förderung des Verständnisses einige begriffliche und konzepti- onelle Klärungen vorangestellt, und zwar zu den als gut und effektiv gel- tenden Führungsstilen „transaktional“ und „transformational“.

Da den Anforderungen an die Führungskräfte für diese Führungsstile wiederum Geschlechterstereotype gegenüberstehen, muss auch hier auf die Ergebnisse aus Studien zur Geschlechterforschung zurückgegriffen werden. Neben der Gleichheits- und Differenztheorie wird hier vor allem auf das Androgynie-Konzept mit seinen Unterformen Diversity und Mixed Lea dership und die Dekonstruktion behandelt.

Daraus wird ein Zwischenergebnis zur Beantwortung des zweiten Fragen- komplexes formuliert, bevor in einem abschließenden Ausblick gezeigt wird, wie die Wirklichkeit sich darstellt und welches Ideal anzustreben ist.1

2. Führen Frauen anders?

Gibt es einen weiblichen Führungsstil?

2.1 Führung

Zur Beantwortung der Fragen, die in vorliegender Arbeit aufgeworfen wer- den, muss zunächst geklärt werden, was Führung ist. In der Literatur gibt es für den Begriff zahlreiche Definitionen (vgl. Neuberger 2002, S. 12f / vgl. Weibler 2012, S. 14ff). Dies rührt daher, dass unterschiedliche Wissen- schaftszweige, insbesondere die Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, verschiedene Betrachtungsweisen haben. Gemeinsam ist ihnen, dass sie von der ursprünglichen Wortbedeutung im Sinne von „in Bewegung setzen“ und „Richtung weisen“ ausgehen, dann allerdings verschiedene Aspekte des komplexen Prozesses „Führung“ aufgreifen. Nach Weibler bedeutet Führung, „andere durch eigenes, sozialakzeptiertes Verhalten so zu beein- flussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein in- tendiertes Verhalten bewirkt“ (Weibler 2012, S. 19). Eine weitere Definition von Wunderer macht neben der Aufgabenorientierung die Interaktion von Führungskräften und Mitarbeitern, d.h. die Mitarbeiterorientierung der Füh- rung deutlich. Er bezeichnet den Begriff Führung „als zielorientierte, wech- selseitige und soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“ (Wunderer 2003, S. 19).

2.2 Führungsstile

In diesem Kapitel werden verschiedene Führungsstile inhaltlich näher erklärt. Vorab erfolgt, zum besseren Verständnis der weiteren Ausführungen, eine Definition des Begriffs „Führungsstil“.

2.2.1 Definition

„Führungsstil ist die Grundhaltung und das sich daran orientierende Verhal- tensmuster, mit denen jemand seine Führungsaufgaben, bezogen auf an- dere - Einzelpersonen oder Gruppen - wahrnimmt“ (Birker 1997, S. 1). Weibler definiert „Führungsstil“ als ein „konsistentes und typisches Verhal- ten, das von einem Führenden gegenüber den Geführten vielfach wieder- kehrend gezeigt wird“ (Weibler 2012, S. 339).

Mit diesen Definitionen ist auch zwischen „Führungsstil“ und „Führungsver- halten“ differenziert; letzteres sind „alle Verhaltensweisen, die auf eine ziel- orientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in oder mit einer strukturierten Arbeitssituation ausgerichtet […]“ und nicht durch eine „dauerhaft gezeichnete, grundsätzliche Verhaltensweise eines Führers ge- genüber den Geführten gekennzeichnet“ sind (Weibler 2012, S. 339 / Wun- derer 2003, S. 204).

2.2.2 Traditionelle Führungsstile

Das Forschungsfeld „Führungsstile“ ist im Laufe der Zeit immer umfangrei- cher geworden. Unterschiedliche Aspekte und Ansätze führten zu immer detaillierteren Ergebnissen, die einen Gesamtüberblick kaum möglich ma- chen. In dieser Arbeit werden zunächst drei Ansätze und deren bekanntes- te Vertreter zum besseren Verständnis der historischen Entwicklung der Führungsstile dargestellt.

2.2.2.1 Eigenschaftsorientierter Ansatz

Der älteste und auch heute noch in der Praxis gebräuchliche Ansatz ist der der Eigenschaftstheorie (sog. trait approach).

„Die Eigenschaftstheorie als historisch ältester Erklärungsansatz der Führung bezieht ihre Grundlagen also aus individualistischen Persön- lichkeitstheorien, Unternehmerideologien und dem Sozialdarwinismus. Im Mittelpunkt des Forschungsinteresses steht die Frage: was unter- scheidet einen erfolgreichen von einem erfolglosen Führer, oder was den Führer von den Geführten“ (Staehle 1999, S. 331).

Der Fokus dieses Ansatzes richtet sich demgemäß auf die Eigenschaft der Führungskraft. Eigenschaften stellen breite und zeitlich stabile Dispositio- nen zu bestimmten Verhaltensweisen dar, welche in verschiedenen Situati- onen anhaltend auftreten (vgl. Neuberger 2002, S. 226ff). Führungserfolg stellt sich nach diesem Ansatz ein, wenn eine Führungskraft bestimmte Eigenschaften innehat (z.B. Intelligenz, Charisma, Qualifikation) und diese situativ im Führungsverhalten einsetzt. Unterschiedlichste Studien zu die- sem Ansatz konnten zwar einige konsistente Eigenschaften herauskristalli- sieren, dennoch erschien es insgesamt als nicht tragbar, dass Führungser- folg lediglich von Eigenschaften der Führungskraft abhängt, ohne den or- ganisationalen bzw. situativen Kontext zu berücksichtigen (vgl. Stogdill 1948, S. 35ff).

Aus dieser Erkenntnis heraus entwickelte sich vor allem in den 1950er und 1960er Jahren eine „neue Bewegung“ auf diesem Forschungsfeld.

2.2.2.2 Verhaltensorientierter Ansatz

Ziel vieler Studien war es nun, den Führungserfolg nicht nur an Eigenschaf- ten der Führungskraft auszumachen, sondern den Blick eher auf das Füh- rungsverhalten des Führenden zu richten (vgl. Oechsler 2006, S. 359). Der verhaltenstheoretische Ansatz (sog. behavioral approach) mündete in eine Vielzahl von Führungsstiltypologien. Es wird allerdings zur Übersicht nur auf die bedeutendsten Vertreter eingegangen. Kurt Lewin setzte für die weitere Entwicklung dieses Ansatzes den Grundstein. Aufgrund seiner im Jahre 1939 durchgeführten Iowa-Studie ergaben sich für ihn die Führungs- stile „autoritär“, „demokratisch“ und „ laisser faire “. Bei ersterem wird die Führungskraft zum Vorbild, in dem sie das Vertrauen ihrer Mitarbeiter ge- winnt, Ziele setzt, Pläne entwickelt, sich für Neuerungen einsetzt, als Men- tor agiert, neue Handlungsspielräume eröffnet und ihre Mitarbeiter moti- viert, ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Die „demokratische“ Führungskraft baut zu ihren Mitarbeitern eine Beziehung des Gebens und Nehmens auf. Sie appelliert an das Eigeninteresse der Mitarbeiter, zeigt Verantwortungs- bereiche auf, belohnt für Leistung und bestraft bei Zielverfehlung. Der Lais- ser Faire -Stil zeichnet sich durch eine Art Nichtführung aus, die Führungs- kraft kümmert sich um keinen der oben genannten Punkte (vgl. Weibler 2012, S. 343ff).

Innerhalb der Studie experimentierte Lewin mit dem Führungsverhalten und der daraus entstehenden Reaktion der Mitarbeiter. Der demokratische / kooperative Führungsstil erzielte dabei das höchste Maß an Zufriedenheit der Mitarbeiter. Robert Tannenbaum & Warren H. Schmidt griffen im Jahr 1960 die Forschungsergebnisse von Lewin auf und entwickelten in ihrem „Führungsstil-Kontinuum“ eine weitere Differenzierung der Führungsstile Lewins: „autoritär“, „patriarchalisch“, „beratend“, „konsultativ“, „partizipativ“, „delegativ“ und „demokratisch“ (vgl. Rahn 1992, S. 62). Ausschlaggebend für diese Klassifizierung war allerdings nur die eindimensionale Betrach- tungsweise der Partizipation, d.h. die Mitwirkung des Mitarbeiters am Ent- scheidungsprozess. Diese eindimensionale Sichtweise wurde in der Folge auch kritisch hinterfragt, was zu einer zweidimensionalen Betrachtung führ- te, d.h. Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung nicht mehr in eine „entweder-oder-Beziehung“, sondern in eine „sowohl-als-auch-Beziehung“ zu stellen (vgl. Glaesner 2007, S. 21). Im Ergebnis muss sich die Füh- rungskraft beiden Dimensionen widmen. Bedeutende Vertreter auf diesem Feld waren Robert R. Blake und Jane S. Mouton. Aufgrund der Analyse der Ohio-Studien entwickelten sie das sog. managerial grid, welches die unterschiedlichsten Ausprägungen der jeweiligen Orientierung des Führen- den in einem Verhaltensgitter einordnete. Ziel dieses Modells war es, auf die unterschiedlichen Einflussfaktoren für die Wahl des geeigneten Füh- rungsstils hinzuweisen (vgl. Schein / Bennis 1965, S. 173).

2.2.2.3 Situationsorientierter Ansatz

Die beiden bisher erläuterten Ansätze stellen entweder die Eigenschaften der Führungspositionen oder ihr Verhalten in den Mittelpunkt. In der weiteren Forschung wurde deshalb auf weitere Faktoren hingewie- sen, die für den Führungsstil entscheidend sind, wie z.B. die situative Kons- tellation. Diesen Aspekt greift der situative Ansatz (sog. contingency ap- proach) auf, d.h. er berücksichtigt auch diese Einflüsse und bedient sich somit einer dreidimensionalen Betrachtungsweise. Paul Hersey und Ken Blanchard riefen diesen Ansatz mit Ihrem sog. „Reifegrad-Modell“ im Jahre 1977 ins Leben. Dieses Modell bedachte den wichtigen Gesichtspunkt der Situation im Prozess der Aufgabenbewältigung, hier den Reifegrad des Mitarbeiters, der sich aus Motivation (psychologischer Reife) und Fähigkeit (Arbeitsreife) zusammensetzt. Kritiker stellen vor allem die Oberflächlichkeit des situativen Ansatzes fest. So bemerkt Wunderer, dass jegliches Verhal- ten der Führungskraft aus der Situation heraus im Sinne des Ansatzes legi- timiert werde, da es unter bestimmten Voraussetzungen notwendig er- scheint. Hieraus ergebe sich die Gefahr, dass die autoritäre Führung auf- grund einer bestimmten Situation eine trügerische Legitimation erfährt (vgl. Wunderer 2003, S. 214). Neuberger beruft sich bei seiner Kritik darauf, dass lediglich die Reife des Mitarbeiters im situativen Kontext einbezogen werde. Das Dilemma der Führungskraft münde danach in immer wieder- kehrender Veränderung, welche das Bewusstsein aller Führungsstile vo- raussetzt. Oder sie forciert den totalen Verlust der Kontrolle und die daraus resultierende Kapitulation. „Was an der situativen Führungstheorie richtig ist, ist Plattitüde oder Tautologie. Was an ihr neu ist, ist gefährlich. Sie tut so, als ob Vorgesetzte an der Situation unschuldig seien und nur auf sie reagieren könnten. Wenn sie daran glauben, greift das Andorra-Phänomen. Sie werden zu dem, wofür sie sich halten“ (Neuberger 2002, S. 532).

2.2.3 Neue Führungsstile

Mitte der 1980er Jahre wurde der Ruf nach einem neuen Verständnis des Führungsverhaltens und der damit verbundenen Führungsstile laut. „Globa- lisierung“, „technologischer Fortschritt“ und „Wertewandel“ - all diese Be- griffe unterliegen der Dynamik und so gilt es auch, im Führungsstil dieser Dynamik gerecht zu werden (vgl. Schaufler 2000, S. 14). Um diesen neuen Gedanken vom traditionellen Führungsstil-Gedankengut zu trennen, spricht man auch vom sog. new-genre leadership (vgl. Weibler 2012, S. 376).

“Leadership theory emerged in the trait theory of leadership which had flaws that were tackled by explorations of leadership behaviours, but the weaknesses in this approach, once identified, led to an understand- ing of the necessity of gaining better understanding through analysis of leadership situations. Eventually the fruitlessness of such approaches was recognised, and this led to the emergence of theories of transfor- mational and charismatic leadership, to guru theory discourses of lead- ership and most recently to notions of post-heroic leadership and the leader as servant“ (Ford / Harding / Learmonth 2008, S. 13f).

Sind die traditionellen Führungsstile noch auf die Beziehung zwischen Füh- rendem und Geführten aus, d.h. dass die Führungskraft Mitarbeiter dafür zu gewinnen versucht, die von ihr vorgegebenen Ziele zu verfolgen und die Mitarbeiter sich darauf einlassen, weil diese Zielverfolgung auch ihre eige- nen Bedürfnisse befriedigt (vgl. Urban 2008, S. 122). Somit üben „die Wirk- lichkeitskonstruktionen der Mitarbeiter und Führungskräfte einen entschei- denden Einfluss auf das gesamte Führungsgeschehen […]“ aus (Rodler / Kirchler 2002, S. 61ff).

Für vorliegende Arbeit ist hier nur kurz und im zweiten Teil vertiefter der transaktionale und transformationale Führungsstil erwähnenswert. Nach Neuberger geht der Ursprung dieser Ansätze auf James Burns zurück, nach dem transaktionale Führung „ […] geschieht, wenn eine Person die Initiative ergreift mit anderen Leuten in Beziehung zu kommen, um einen Austausch wertvoller Dinge zu erzielen“ (Neuberger 2002, S. 196). Lea- dership wird beim transformationalen Führungsstil als ein Prozess gese- hen, bei dem Menschen stimuliert werden, ihre Arbeit aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten, und sie durch eine vom Leader angestoßene Transformation zu Höchstleistungen motiviert werden (vgl. Burns 1978, S. 20).

„Transformational leaders motivate others to do more than they originally intended and often even more than they thought possible“ (Bass / Avolio 1994, S. 3).

Transformationale Führungskräfte „geben keine Befehle oder Anweisungen - sie inspirieren. Indem sie ihre Vision artikulieren, wirken sie intellektuell und emotional stimulierend. Sie zeigen einen starken Glauben an diese Vision und sie regen andere an, sie gemeinsam mit ihnen zu verwirklichen“ (Goleman 2000, S.239).

2.3 Führungskraft

Zur Führung bedarf es eines Führungsstils und zu dessen Umsetzung einer Führungskraft. Zunächst erfolgt eine Definition und Erläuterung dazu, was eine Führungskraft ausmacht.

2.3.1 Definition

Der Begriff „Führungskraft“ wird in unterschiedlichen Bedeutungen verwen- det.

Im Personalwesen werden Personen dann als Führungskräfte bezeichnet, wenn sie eine leitende Stelle in einem Unternehmen oder in einer Behörde einnehmen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird eine Führungskraft als „eine Person, die unternehmerische, organisatorische und leitende Funkti- onen in sich vereint und die Aufgabe (und Fähigkeit) hat, ein Team zu mo- tivieren und die Leistung einer Arbeitsgruppe maßgebend zu beeinflussen“, definiert (Linde 1989, S. 21).

2.3.2 Anforderungen

Aus den Definitionen Führung und Führungskraft und dem Überblick über die Führungsstile ist bereits zu erkennen, dass von den Führungskräften, losgelöst vom Geschlecht, eine Vielzahl von Kompetenzen gefordert ist.

Allerdings gibt es kein allgemeingültiges Anforderungsprofil, denn die An- forderungen sind wandelbar, vielfältig und variabel. Sie unterscheiden sich unter anderem je nach hierarchischer Position, Branche und Unterneh- mensgröße. Sie können in fachliche Qualifikationen, sowie Persönlichkeit bzw. soziale Kompetenzen unterteilt werden (vgl. Linde 1989, S. 24). Neben der Fachkompetenz sind Anforderungen, wie z.B. Intelligenz, analy- tisches Denkvermögen, Einsatzbereitschaft und Loyalität als sog. klassi- sche Anforderungen gefragt, die im Rahmen dieser Arbeit nicht näher er- läutert werden.

An persönlichen Kompetenzen sollte eine Führungskraft in erster Linie kommunikative Kompetenz haben (vgl. Henn 2012, S. 29ff). Führungskräf- te können nicht nur Anweisungen geben. Sie müssen - bevor sie entschei- den - den Meinungs- und Informationsaustausch mit ihren Mitarbeitern, d.h. zweiseitige Kommunikation, pflegen. Dies führt zu gegenseitigem Ver- trauen und somit zu einer guten Partnerschaft zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

Bei zunehmender Komplexität der Aufgaben muss eine Führungskraft mit anderen Menschen kooperieren, d.h. Informationen weitergeben, Kontakte knüpfen, nach Konsens streben, den eigenen Standpunkt verdeutlichen können, offen für Anregungen und teamfähig sein (vgl. Schaufler 2000, S. 15).

Ebenso notwendig ist Motivation, d.h. selbst begeisterungsfähig sein und andere begeistern können, Selbsterkenntnis und Selbstregulation, d.h. die Fähigkeit, das eigene Denken und Handeln kritisch zu reflektieren und zu kanalisieren. Einfühlungsvermögen (Empathie), genannt auch emotionale Intelligenz, gehört ebenso zu den Anforderungen einer Führungskraft. Transparenz und Authentizität des Führungsverhaltens, Berücksichtigung von Bedürfnissen der Mitarbeiter, deren Wertschätzung und Anerkennung und nicht zuletzt Vermitteln von Sinn und Vision, d.h. Führen mit Zielen, sind ebenfalls als Kompetenzen gefragt (vgl. Staehle 1999, S. 34ff). In diesem Zusammenhang wird auf eine Studie vom Sinus-Institut vom März 2010, in Auftrag gegeben vom Bundesministerium für Familie, Senio- ren, Frauen und Jugend, hingewiesen (vgl. BMFSFJ 2010). Hier wurden bei 511 Frauen und Männern in Führungspositionen 37 Führungseigen- schaften und deren Wichtigkeit für erfolgreiches Führen erhoben und fol- gende Top 10 ermittelt:

[...]


1 Es soll an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass die Begriffe Wissenschaftler, Mitarbeiter usw. ausschließlich in der männlichen Form verwendet werden, um das Lesen der Arbeit zu erleichtern. Dies gilt auch für Personengruppen, die sowohl männliche als auch weibliche Vertreter umfassen.

Details

Seiten
45
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656701736
ISBN (Buch)
9783656702436
Dateigröße
618 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v277534
Institution / Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
2,7
Schlagworte
frauen führung suche führungsstil

Autor

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Titel: Frauen und Führung. Die Suche nach dem idealen Führungsstil