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Coaching richtig anwenden – Prozesse und Werkzeuge

Erfolgreiches Coaching in Unternehmen

Seminararbeit 2013 20 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Methodik und Gliederung

2 Hintergrund
2.1 Definition
2.1.1 Begriffsbestimmung
2.1.2 Abgrenzung
2.2 Coaching Ort
2.2.1 Intern
2.2.2 Extern

3 Coaching Prozess
3.1 Auftragsklärung
3.2 Ist-Analyse
3.3 Soll-Analyse
3.4 Arbeitsphasen
3.5 Nachbereitung und Abschluss

4 Coaching-Werkzeuge
4.1 Zuhören
4.2 Fragen stellen
4.2.1 Offene Fragen
4.2.2 Geschlossene Fragen
4.2.3 Suggestive Fragen
4.2.4 Hypothetische Fragen
4.2.5 Lösungsorientierte Fragen und die Wunderfrage
4.2.6 Zirkuläre Fragen
4.3 Feedback
4.4 Erfolgskontrolle mit T.O.T.E

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abstract

Kaum ein Gebiet ist so bedeutend und wird dennoch gleichzeitig so unterschätzt wie die effektive Auseinandersetzung mit der Mitarbeiterförderung. Dabei sind gerade die Menschen das, was Unternehmen ausmachen. Sie bilden, formen und leben die Werte jedes Unternehmens und tragen dazu bei, dass Prozesse erfolgreich funktionieren. Dies bedeutet, dass jedes Unternehmen darauf bedacht sein sollte, das Beste aus Ihren Mitarbeitern herauszuholen und zu fördern. Führungskräfte müssen für diese wichtige Aufgabe gewappnet sein. Ein wichtiger Faktor hierfür bildet das Coaching.

Während es in der Vergangenheit üblich war einen externen Coach zu beauftragen, integrieren immer mehr Führungskräfte Coaching in Ihren Führungsstil um Mitarbeiter effektiv zu fördern. Die Problematik hierbei ist jedoch, dass es nach wie vor an qualifizierten Führungskräften mangelt und Coaching-Prozesse entweder nicht oder mangelhaft durchgeführt werden. Das führt dazu, dass Mitarbeiter nicht in der Lage sind ihr Potential voll auszuschöpfen und sich fachlich und persönlich nicht gut genug weiterentwickeln können. Effiziente Coaching-Prozesse sind jedoch für alle Beteiligten (Führungskräfte, Unternehmen und Mitarbeiter) gewinnbringend. Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der Thematik Coaching kritisch auseinander und beleuchtet die Faktoren die für erfolgreiche Coaching-Prozesse verantwortlich sind.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dreiecksverhältnis bei der Auftragserteilung

Abbildung 2: T.O.T.E. Modell

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kommunikationsmittel im Feedbackgespräch

1 Einleitung

„Man hilft Menschen nicht, wenn man etwas für sie tut, was sie selbst tun könnten“ (Hellmich, 2006, zit. nach Lincoln), so Abraham Lincoln, der mit diesen Worten den Grundsatz widergibt. Coaching sollte sich als höchste Maxime setzen Mitarbeitern die richtige Basis für eine erfolgreiche Selbstentfaltung zu liefern. Die Notwendigkeit für effiziente Mitarbeiterführung wird für Führungskräfte immer vorhanden sein und sollte als langfristige Investition gesehen werden, als Investition in die Menschen die Unternehmen erst zu dem machen was sie sind. Doch gute Führungskräfte sind Mangelware, der Bedarf nach effektiven Führungsmethoden ist enorm, wird jedoch von vielen Unternehmen und Vorgesetzten nicht genutzt. Es braucht Möglichkeiten und Methoden Mitarbeiter zu fördern, ihr verborgenes Potential zu erwecken und eine selbstständige Arbeitsweise zu unterstützen, genau an dieser Stelle knüpft das Coaching an. Effiziente Mitarbeiter bilden die Basis für den Erfolg, Führungskräfte müssen daher in der Lage sein das Maximum aus Ihren Mitarbeitern hervorzurufen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt daher in der Integration eines effektiven Coaching-Prozesses.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Fragen, die sich demnach ergeben sind:

- Was genau bedeutet Coaching?
- Wie funktioniert ein Coaching-Prozess?
- Welche Faktoren sind für den Erfolg maßgeblich?

Diese Fragen werden in der vorliegenden Arbeit erörtert und analysiert. Grundlegend für eine erschöpfende Auseinandersetzung dieser Fragestellungen ist eine profunde Auseinandersetzung mit dem Begriff Coaching, ebenso wie eine Aufführung und Untersuchung des Coaching-Prozesses. Dies bedeutet genauer, dass ebenso die relevanten und essentiellen Erfolgsfaktoren herausgearbeitet werden die für effektive Prozesse unabdingbar sind. Diese beiden Bausteine bilden den Kern der vorliegenden Arbeit.

1.2 Methodik und Gliederung

Bei der Ausarbeitung der vorliegenden Arbeit wurde so vorgegangen, dass verfügbare Literatur zunächst kritisch erforscht wurde, dabei wurden neben der klassischen Lektüre auch bewusst auf Artikel und ähnliche Publikationen Wert gelegt um mögliche Entwicklungen nicht außer Acht zu lassen und die Aktualität der Thematik zu gewährleisten.

Im Anschluss wird im Kapitel 2 Coaching gründlich beleuchtet und eine Abgrenzung zu ähnlichen Begrifflichkeiten wie Beratung oder Mentoring veranschaulicht. Anschließend erfolgt eine Darstellung der unterschiedlichen Phasen eines Coaching-Prozesses und zeigt, wie genau diese aufgebaut sind und wie diese funktionieren. Im vierten Kapitel wird auf die grundlegenden Coaching-Werkzeuge eingegangen, die für ein effizientes und erfolgreiches Coaching verantwortlich sind, im Anschluss erfolgt das Fazit.

2 Hintergrund

Das folgende Kapitel beleuchtet die Begrifflichkeit des Coachings genauer, denn ein profundes Verständnis hierfür bildet die Basis für ein korrektes Coaching und vermeidet die Vermischung mit anderen Methoden wie das Mentoring.

2.1 Definition

2.1.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff „Coaching“ stammt aus dem englischen und hat seinen Ursprung in dem Wort „Kutschieren“. Eine Kutsche bringt eine Person von einem Startpunkt A zum Zielpunkt B, so wie ein Coach beabsichtigt seinen Coachee vom Ist-Zustand zu einem Ziel-Zustand zu befördern. Demnach geht es hierbei um Veränderungsprozesse, die eine höhere Leistung und mehr Erfolg zum Ziel haben. Durch den Coach werden mithilfe professioneller Coaching-Werkzeuge die persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten gefördert und verborgenes Potential freigesetzt. Grundlegend ist im Coaching-Prozess demnach die Förderung zur selbstständigen und freien Entfaltung (vgl. Hellmich, 2006, S.9). „Coaching ist ein Prozess, bei dem die Führungskraft dem Mitarbeiter hilft zu lernen, wie er Aufgaben/Probleme selber lösen kann“ (Haberleitner, Deistler, Ungvari, 2007, S.23).

Coaching basiert auf einer partnerschaftlichen Kooperation, wobei dem Coachee neue Perspektiven eröffnet werden (vgl. Migge, 2005, S.22). Sie basiert auf einem Entwicklungsprozess, der sowohl auf einer professionellen, als auch auf einer psychologischen und persönlichen Ebene basiert. Von der Führungskraft wird soziale Kompetenz, als auch professionelle und effiziente Führung gefordert die auf Vertrauen basiert, nur auf diese Weise wird erfolgreiches Coaching gewährleistet (vgl. Haberleitner, Deistler, Ungvari, 2007, S. 23f.).

2.1.2 Abgrenzung

Die Grenzen zwischen Coaching, Psychotherapie, Mentoring und Training sind nicht immer klar. In der Beratung handelt es sich meist um sachliche Themen, dabei hat der Berater einen eindeutigen Wissensvorsprung. Beim Coaching hingegen wird dem Coachee keine Lösung dargelegt, sondern diese basiert auf Selbstentfaltung. Training beabsichtigt eine Ausweitung der Fachkompetenzen die oft in Gruppen erfolgt, beim Coaching hingegen wird auf effiziente und partnerschaftliche Zweiergespräche Wert gelegt. Das Mentoring wird in den meisten Fällen von einem deutlich älteren Mentor im Rahmen eines Lernprozesses durchgeführt, der selbst ein profundes Wissen auf einem speziellen Gebiet besitzt. Beim Coaching werden zwar ebenfalls Lernprozesse begleitet, der Coach muss jedoch nicht zwangsweise selbst über tiefgreifendes Fachwissen verfügen (vgl. Hellmich, 2006, S.10). Psychotherapie basiert auf einer krankhaften psychischen Störung, Coaching beabsichtigt hingegen eine Optimierung der aktuellen Situation im Hinblick auf Fähigkeiten und Ziele des Coachees (vgl. Migge, 2005, S.22f.).

2.2 Coaching Ort

2.2.1 Intern

Interne Coaches in Unternehmen sind Mitarbeiter des Unternehmens und meist der eigenen Personalabteilung zugeordnet mit dem Ziel die Leistung der eigenen Mitarbeiter zu fördern. Die Vorteile sind, dass diese die Firmenphilosophie und die Insider-Regelungen kennen und sich genauestens über die Strukturen und Unternehmensziele im Klaren sind (vgl. Migge, 2005, S.26) und diesen als Mitarbeiter auch verpflichtet ist. Darüber hinaus besteht zwischen Coach und Coachee unternehmensintern oftmals ein engeres Vertrauensverhältnis als bei einem externen Coach. „Aus einer systemisch-konstruktivistischen Perspektive betrachtet ist ein interner in die systemintern stattfindenden Prozesse eingebunden und teilt dadurch die systemeigenen Wahrnehmungen und Interpretationen, d.h. die systemeigene Konstruktion der Wirklichkeit: Das Unternehmen selbst und seine Umwelt werden durch eine „Brille“ der systemeigenen Normen, Werte und Haltungen wahrgenommen und interpretiert“ (Bär, Böckelmann, Thommen, 2006, S.46). Die Nachteile im internen Coaching bestehen im hierarchischen Charakter des Prozesses, basierend auf der unternehmensinternen Hierarchie-Pyramide, statt auf einer partnerschaftlichen Beziehung. Nicht alle Themen können angesprochen werden, da sie karriereschädigend sein könnten; auch ist in vielen Fällen eine gewisse Betriebsblindheit gegeben (vgl. Migge, 2005, S.26).

2.2.2 Extern

Externe Coaches werden im Auftrag des Unternehmens eingeladen und agieren in diesem Sinne als Rechnungsstelle, im Gegensatz zum internen Coach (Lohnempfänger). Es fällt ihnen außerdem als externe Person schwerer die Unternehmensziele gleichermaßen in den Prozess einzubeziehen im Vergleich zu einem internen Coach, da er diesen nicht verpflichtet ist. Basierend auf der Tatsache, dass ein externer Coach nicht in die Hierchie eines Unternehmens eingegliedert ist, begegnen sich beide Teilnehmer des Prozess in einer gleichberechtigten Kooperation (vgl. Bär, Böckelmann, Thommen, 2006, S.45f.).

3 Coaching Prozess

Das folgende Kapitel stellt den Coaching Prozess dar und zeigt auf, wie die Phasen im Einzelnen ablaufen.

3.1 Auftragsklärung

In der ersten Phase des Coaching Prozesses erfolgt die Kontaktaufnahme, hierbei erfolgt in einem Erstgespräch eine erste Orientierung für den Coachee. Der Coach präsentiert hierbei seine Vorgehens- bzw. Arbeitsweise, und stellt den groben Prozessablauf dar, weist aber auch Grenzen auf und definiert die Rollenverteilung. Auch der Coachee erläutert seine Ziele und sein Anliegen. Ferner wird geklärt wie das Setting (geeignetes Umfeld) aussehen und in welchem zeitlichen Rahmen der Prozess stattfinden soll; weiterhin wird in diesem Gespräch festgestellt inwieweit die Chemie der beiden Parteien stimmt (vgl. Friedrich, o.J.). Bei einer positiven Übereinkunft erfolgt die Auftragserklärung: neben einer klassischen Zweierkonstellation zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer kommt es gerade beim Coaching in Unternehmen häufig zu einem Dreiecksverhältnis (siehe Abbildung 1). Der Auftraggeber ist hierbei nicht der Coachee, sondern die Personalleitung oder Geschäftsführung. Wichtig ist daher unbedingt darauf zu achten, dass die gemeinsamen Ziele übereinstimmen (vgl. Hellmich, 2006, S.45 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dreiecksverhältnis bei der Auftragserteilung

Quelle: Eigene Darstellung nach Hellmich, 2006, S.46

3.2 Ist-Analyse

Nachdem im Erstgespräch die Rahmenbedingungen und die gegenseitigen Erwartungen geschildert wurden und es zu einer Kooperation zwischen den Parteien gekommen ist, erfolgt nun eine Analyse der Ist-Situation. Nachdem der Coachee seine Probleme dargestellt hat liegt es nun am Coach „eine ausführliche Analyse der Ist-Situation aus der Sicht des Gecoachten anzuregen, indem er Fragen stellt, aktiv zuhört und sich vorerst ausschließlich für die Bilder, die Landkarte des Mitarbeiters interessiert. Mit Hilfe von Fragen soll nicht nur der Coach möglichst viele Informationen erhalten, auch der Gecoachte selbst wird ermuntert, Dinge von unterschiedlichsten Perspektiven zu betrachten (…) und dadurch ebenfalls neue Aspekte einzubeziehen“ (Haberleitner, Deistler, Ungvari, 2007, S.170f.). In dieser Phase wird der genaue Ausgangspunkt geklärt und es erfolgt eine Standortbestimmung (vgl. Friedrich, o.J.).

3.3 Soll-Analyse

Auf der Ist-Analyse basierend erfolgt anschließend eine Soll-Analyse, hier werden konkrete Ziele und ein dafür vorgesehener Zeitrahmen in einem Coaching-Plan aufgestellt. Dieser dient anschließend als Prozessleitfaden (vgl. Saller, Sattler, Förster, 2011, S.226). „Damit der Coachee sein Ziel auch erreichen kann, muss es spezifisch (zu einem konkreten Thema), messbar (im Sinne einer Überprüfung), attraktiv (anziehend), realistisch (erreichbar) und terminiert (in Bezug auf die Zeit) sein“ (Friedrich, o.J.). Darüber hinaus soll der Coach in dieser Phase den Coachee motivieren und aufzeigen, welchen Nutzen er aus diesem Prozess ziehen kann. Für einen erfolgreichen Coaching-Prozess ist dies sehr wichtig, da oftmals das Problem besteht, dass aufgrund der zahlreichen Schwierigkeiten und Hürden die Entwicklung vom Ist zum Soll vom Coachee nicht gesehen wird (vgl. Haberleitner, Deistler, Ungvari, 2007, S.174). Dabei sollten positive Zukunftsszenarien entwickelt werden, die den Coachee motivieren und ihn mutiger machen, denn hier wird sich nicht auf das Problem fokussiert sondern auf die Lösung (vgl. Weber, o.J.).

3.4 Arbeitsphasen

Nachdem geklärt worden ist wie der Ist-Zustand ist und die Ziele aussehen, geht es in der Arbeitsphase nun darum Lösungen für die analysierten Probleme zu finden bzw. zu erarbeiten. Dabei liegt die Intention in der gemeinsamen Erarbeitung von Lösungen, anschließend erfolgt die Aufstellung eines Maßnahmenkatalogs und Aktionsplans. Jede einzelne Arbeitsphase endet mit einer Rückschau auf die erzielten Ergebnisse in der jeweiligen Sitzung, beide Parteien (Coach und Coachee) geben sich gegenseitig Feedback als qualitäts- und ergebnisorientierte Maßnahme. Dies gewährleistet, dass der Coachee zur Selbstreflexion angeregt wird, so lernt dieser im Laufe des Prozesses seine Entwicklung realistisch einzuschätzen (vgl. Friedrich, o.J.). Während dieser Arbeitsphase kann es zu Rückschlägen kommen, daher ist gerade in diesem Fall ein Feedbackpartner erforderlich, der eine profunde Analyse und das Finden von Alternativen ermöglicht (vgl. Weber, o.J.).

Jede Arbeitsphase bedarf einer Kontrolle, diese zeigt sich im Coaching-Prozess so, dass gemeinsam Sichtweisen ausgetauscht werden, die einzelnen Schritte ggf. korrigiert werden und der weitere Weg geplant wird. Kontrolle basiert vor allem auf dem Sammeln von Fakten, dabei wird die Differenz zwischen vorherrschenden und erwarteten Ergebnissen festgestellt. Erfolge werden hierbei vom Coach angemessen anerkannt und belohnt und als Motivationsfaktor genutzt. Misserfolge sollten als Chance zur Weiterentwicklung genutzt werden; auf Vorwürfe und Schuldzuweisungen sollte verzichtet werden, stattdessen sollten zukünftige Verbesserungen geplant werden (vgl. Haberleitner, Deistler, Ungvari, 2007, S.181ff.). Die Coaching-Werkzeuge, die im Prozess und in den Arbeitsphasen genutzt werden, werden im nachfolgenden Kapitel genauer vorgestellt und analysiert.

3.5 Nachbereitung und Abschluss

In der letzten Phase wird der Coaching-Prozess nochmals reflektiert: dabei wird analysiert, welche Aktivitäten hilfreich waren und welche weniger. Dies dient ferner dazu, die Coaching-Tätigkeit ständig weiter zu entwickeln. Eine hilfreiche Maßnahme ist es, eine Checkliste zu erstellen, die die einzelnen Erfolgskriterien enthält und diese mit einer Skala von 1 bis 10 zu evaluieren. Auch sollte ein abschließendes und ausführliches Feedbackgespräch erfolgen, wie das gegenseitige Verhalten eingeschätzt wurde und was positiv bzw. negativ im Prozess war (vgl. Haberleitner, Deistler, Ungvari, 2007, S.185f.). Die Gesamtevaluation bestimmt die Effektivität eines Coaching-Prozesses und überprüft das Erreichen der geplanten Ziele (vgl. Saller, Sattler, Förster, 2011, S.228). Anschließend wird der Prozess mit dem Auftraggeber vorschriftsmäßig abgeschlossen (vgl. Friedrich, o.J.).

[...]

Details

Seiten
20
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656705208
ISBN (Buch)
9783656706441
Dateigröße
622 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v277722
Note
1,0
Schlagworte
Personal Organisation Coaching Unternehmen Coaching Personalführung

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Titel: Coaching richtig anwenden – Prozesse und Werkzeuge