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Controlling. Ein Überblick über risikoorientiertes, strategisches und operatives Controlling

Vorlesungsmitschrift 2008 68 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Teil I: Grundlagen des Controllings
1. Controllingbegriff und -System
1.1. Der Controllingbegriff
1.2. Ursprung und Herausbildung des Controlling
1.3. Theoretische Ansätze im Controlling
1.4. Controllingausprägungen
1.5. Das Controllingsystem
2. Controller- und Controllerorganisation
2.1. Einflussfaktoren auf die Controlling-Organisation
2.2. Die Einordnung des Controllings in die Unternehmensorganisation
2.3. Die Organisation des internen Controllingbereichs
2.4. Die Einführung des Controllings im Unternehmen
3. Funktionen und Aufgabenfelder des Controllers
3.1. Gestaltung und Koordination des Planungssystems
3.2. Gestaltung und Koordination des Kontrollsystems
3.3. Informationsversorgung - Berichtswesen
3.3.1. Controllertätigkeit - Informationsversorgung
3.3.2. Kennzahlencontrolling
3.3.3. Anforderungen an das Berichtswesen
3.4. Unterstützung der Unternehmenssteuerung

Teil II: Risikoorientiertes strategisches Controlling
1. Aufgabenfelder des Controllers im strategischen Controlling
2. Strategischer Zielbildungsprozess
2.1. Erfolgs- und risikopolitische Grundsätze
2.2. Analyse der Chancen-Risikosituation
2.2.1. Strategische Primäranalysen
2.2.2. Strategische Sekundäranalysen
2.2.3. Strategische Tertiäranalysen
2.3. Konkretisierung der erfolgs- und risikopolitischen Ziele
3. Geschäftsfeldstrategien zur Umsetzung der Erfolgsziele
3.1. Unternehmensstrategie
3.2. Geschäftsfeldstrategien
3.2.1. Grundstrategien
3.2.2. Normstrategien
3.2.3. Wettbewerbsstrategien
3.3. Funktionsstrategien
4. Chancen-Risiko-Controlling
4.1. Risikobegriff
4.2. Chancen-Risikomanagement
4.2.1. Traditionelles versus modernes Risikomanagement
4.2.2. Chancen-Risiko-Controlling versus Chancen-Risikomanagement
4.3. Controllertätigkeit - Chancen-Risikomanagementprozess
4.3.1. Chancen und Risikoidentifikation
4.3.2. Chancen-Risiko-Analyse
4.3.3. Chancen-Risikobewertung
4.3.4. Chancen-Risikoklassifikation
4.3.5. Chancen-Risikosteuerung
4.3.6. Chancen-Risikokontrolle
5. Komplexe Chancen-Risikosteuerungssysteme im strategischen Controlling
5.1. Chancen-Risikofrüherkennung
5.1.1. Früherkennungssysteme
5.1.2. Frühaufklärungssysteme
5.2. Chancen-Risikosteuerung
5.2.1. Shareholder Value-Konzepte
5.2.2. Economic Value Added und Market Value Added Konzept
5.2.3. Konzepte der Balanced Scorecard

Teil III: Operatives Controlling
1. Ziele und Aufgaben des operativen Controlling
2. Controllertätigkeit im Rahmen der operativen Planung
2.1. Merkmale und Verantwortlichkeit bei der operativen Planung
2.2. Erstellung des organisatorischen und zeitlichen Rahmens der operativen Planung
2.3. Ablauf der operativen Planung
2.4. Koordination operativer Teil- und Unterpläne
2.5. Planungsprobleme in der Controllerpraxis
3. Controllertätigkeit im Budgetierungsprozess
3.1. Ziele und Aufgaben der Budgetierung
3.2. Differenzierung der Budgets
3.3. Traditioneller Budgetierungsprozesses
3.4. Vor- und Nachteile der traditionellen Budgetierung
3.5. Null-Basis-Budgetierung
3.5.1. Bildung von Entscheidungseinheiten
3.5.2. Festlegung der Leistungsstufen
3.5.3. Formulierung von Alternativen
3.5.4. Rangordnung von Entscheidungspaketen
3.5.5. Budgetschnitt
3.6. Budgetkontrolle
3.6.1. Feststellung von Abweichungen
3.6.2. Analyse von Abweichungen

Teil I: Grundlagen des Controllings

1. Controllingbegriff und -System

1.1. Der Controllingbegriff

Die umfangreiche Controlling-Literatur weist eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Definitionsansätze auf. Die Ursachen dafür sind vielfältig:

- Bei einem komplexen Gebilde werden von den Betrachtern einzelne Segmente zur Begriffsbildung herausgegriffen, die ihrem bisherigen Forschungsschwerpunkte entsprechen.
- Komplexe Gebilde können über ihre Bestandteile, Ziele und Aufgaben sowie über ihre innere Struktur erklärt werden

Für den Begriff Controlling liegen folgende Übersetzungsversuche vor:

- Unternehmensplanung,
- Unternehmensforschung,
- Unternehmenssteuerung.

Der Begriff Controller kann übersetzt werden als

- Führungsrechner,
- Wirtschaftlichkeitsprüfer.

Controlling im Sinne von Steuerung ist eine zentrale Managementaufgabe. In der englischsprachigen Literatur ist bei der Umschreibung der Aufgaben von Controllership die Rede. Der Aufgabenträger wird Controller genannt.

Nach Horváth ist Controlling funktional gesehen ein Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.

Nach Serfling ist Controlling ein informationsversorgendes System zur Unterstützung der Unternehmensführung durch Planung, Kontrolle, Analyse und Entwicklung von Handlungsalternativen zur Steuerung des Betriebsgeschehens.

1.2. Ursprung und Herausbildung des Controlling

Die Wurzeln des Controllings reichen bis in das 15.Jahrhundet zurück. Hier gab es in Großbritannien erste Controlling-Aufgaben in der staatlichen Verwaltung, deren Träger „Countrollour“ genannt wurde.

Im Jahre 1778 schuf der amerikanische Kongress die gesetzliche Grundlage für den Einsatz eines Controllers im Staatsdienst. Dieses Amt wurde „Comptroller“ genannt, der für Verwaltung des Haushalts und Überwachung der Mittelverwendung zuständig war.

Im Jahre 1880 wurde in den USA zum ersten Mal die Einrichtung einer Controller-Stelle in einem Wirtschaftsunternehmen dokumentiert. Die Aufgaben dieser Stelle waren überwiegend finanzwirtschaftliche orientiert.

Die Entwicklung des Controllings in den USA wurde im Weiteren durch folgende Veränderungen geprägt:

- Die entstandenen Großunternehmen sahen sich aufgrund der Wachstumsprozesse mit Kommunikations- und Koordinationsproblemen konfrontiert.
- Die gestiegene Fixkostenintensität schränkte die unternehmerische Flexibilität ein.
- Es standen neue Führungsinstrumente zur Verfügung.

- Volkswirtschaftliche Turbulenzen und Unsicherheiten verstärkten den Bedarf an effizienteren Planungs- und Steuerungsinstrumenten.

Ab 1930 widmeten sich Lehre und Praxis verstärkt dieser Problematik.

In Deutschland hat man sich mit dem Controlling-Konzept erst Mitte der 50er Jahre auseinandergesetzt. Die Verbreitung von Controller-Stellen beschränkte sich anfänglich auf Tochtergesellschaften amerikanischer Unternehmen.

Die Entwicklung und Einführung des Controllings in der jüngeren Geschichte Deutschlands ist stark durch Änderungen in der Unternehmensumwelt und durch eine grundsätzliche Neuorientierung im unternehmerischen Denken und Handeln bestimmt:

- 1970er: Divisionalisierungswelle
- 1980er: Insolvenzwelle
- 1990er: Globalisierung.

Seit Mitte der 1970er Jahre liegen vermehrt empirische Untersuchungen sowie Entwicklungsund Erfahrungsberichte über Controlling-Konzepte vor. Zudem wurde die Führungsfunktion Controlling ausgebaut.

Gegenwärtig nimmt das Controlling vor allem in Großunternehmen eine dominante Stellung ein. Ebenso ist eine weiter gehende Ausdehnung des Controllings auf Klein- und Mittelunternehmen festzustellen.

1.3. Theoretische Ansätze im Controlling

a) Systemtheoretischer Ansatz

Ein System bestehend aus Elementen stellt einen kybernetischen Regelkreis dar. Aus dem Zielsystem der Unternehmensführung entwickelt sich ein Planungssystem, das Sollgrößen beinhaltet. Diese Sollgrößen werden mit den Ist-Größen verglichen und die Störgrößen durch eine Abweichungsanalyse festgestellt. Es kommt zu einer Rückkopplung zur Führungsgröße und die Störgrößen werden eliminiert.

b) Entscheidungstheoretischer Ansatz

Controlling dient zur Entscheidungsvorbereitung durch Informationsbereitstellung und Auswertung in sicheren bzw. unsicheren Unternehmungsverhältnissen.

c) Transaktionskostenansatz

Controlling bewegt sich immer mehr zur Koordinations- / Kooperationsfunktion = Informationsversorgungsabteilung, die durch eine dynamische Umwelt mehr an Bedeutung gewinnt.

d) Umweltbezogener Ansatz

Das Controlling ist aus den komplexen und dynamischen Umweltveränderungen entstanden. Die Folge ist, dass Controlling in Unternehmen unterschiedlich ausgeprägt ist z.B durch Veränderung des Zielsystems. Durch die sich ständig ändernde Umwelt ist ein hohes Maß an Koordination erforderlich, um sich anzupassen. Folgendes macht das Controlling erforderlich:

- Häufigkeit von Veränderungen
- Geschwindigkeit von Veränderungen
- Stärke von Veränderungen
- Regelmäßigkeit von Veränderungen
- Vorhersehbarkeit von Veränderungen
- Anzahl der relevanten Tatbestände
- Verschiedenartigkeit der Umwelttatbestände

Unternehmen können unterschiedlich ausgeprägt sein in:

- Arbeitsteilige Organisation (funktional, institutional)
- Vielfalt der Umweltbezüge (regional, national, international)
- Veränderung Zielsystem (wirtschaftlich, sozial)
- Veränderung der Machtstruktur (Führungsstil, Mitbestimmung)

1.4. Controllingausprägungen

a) Nach Zeitbezug

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

b) Nach Ausrichtung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.5. Das Controllingsystem

In einer einfachen Differenzierung des Führungssystems wollen wir unterscheiden:

- Das Planungs- und Kontrollsystem
- Das Informationsversorgungssystem

Controlling kann man als Subsystem der Führung mit der Funktion der führungsinternen ergebniszielorientierten Koordination definieren (Servicefunktion, Koordinierungsfunktion).

Als Subsysteme des Controllingsystems gelten:

- Controllingaufgaben
- Controllingorganisation
- Controllinginstrumente

Die Controllingaufgaben umfassen alle einzelnen Aktivitäten im Hinblick auf die Realisierung der Controllingziele (Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung). Im Hinblick auf die Unternehmungsziele lassen sich operative und strategische Controllingaufgaben unterscheiden (funktionaler Aspekt).

Die Controllingorganisation umfasst alle Struktur- und Prozessaspekte des Controllings (institutioneller Aspekt).

Die Controllinginstrumente umfassen alle ideellen und realen Hilfsmittel, die im Rahmen der systembildenden (Planungsaufbau, Aufbau einer Kostenrechnung und Berichtwesen) und systemkoppelnden (ständiges Prüfen und Anpassen der Unternehmungsgegebenheiten)

Funktion eingesetzt werden. Ideelle Instrumente sind Methoden Reales Hilfsmittel ist die Informationsverarbeitung.

2. Controller- und Controllerorganisation

2.1. Einflussfaktoren auf die Controlling-Organisation

(1) Unternehmensgröße

(Techniken, Verfahren).

Mit zunehmender Unternehmensgröße steigt die organisatorische Komplexität. Der steigenden Komplexität wird mit bürokratischen Koordinationsinstrumenten begegnet, so dass ein hohes Maß an Formalisierung, Spezialisierung und Standardisierung festzustellen ist.

(2) Organisationsstruktur

Die Rahmenstruktur und die Dimensionen der Organisationsstruktur stehen in engem Zusammenhang zum Controlling. Unternehmen mit Spartenorganisationen benötigen in stärkerem Maße ein Controlling als funktional organisierte Unternehmen. Hier lässt sich ein Zusammenhang zur Unternehmensgröße herstellen, da größere Unternehmen häufiger divisionalisiert sind als kleinere. Daneben zeichnet sich die Tendenz ab, dass in Spartenstrukturen der Stabscharakter dominiert, während in funktionalen Strukturen der Liniencharakter vorherrscht.

(3) Führungsstil

2.2. Die Einordnung des Controllings in die Unternehmensorganisation

(1) Controlling in der 1.Führungsebene

Wird der Controller als Mitglied des Vorstandes gesehen, so verleiht ihm diese Selbständigkeit die notwendige Unabhängigkeit und das entsprechende Gewicht, um seine Aufgaben uneingeschränkt wahrnehmen zu können. Bei dieser Alternative bleibt jedoch unberücksichtigt, dass Controller und Treasurer eine unterschiedliche Verantwortung gegenüber dem Unternehmen eingehen; der Controller sollte die Planungs- und Kontrolltätigkeiten in seinem Aufgabenbereich ausüben, während die Realisationsaktivität im finanziellen Sektor in der Kompetenz des Treasurers liegt. Aus der beschriebenen Konstellation folgt, dass der Controller seine Aufgabe im Wesentlichen im Rechnungswesen sieht und die Funktionen Planung und Steuerung vernachlässigt. Dem Controller fehlt die nötige Unabhängigkeit von der Geschäftsleitung, da Zielbildung und Zielkritik sowie Budgetbestimmung und Budgetvorbereitung zu eng verknüpft sind.

(2) Controlling in der 2.Führungsebene

Bei dieser Konzeption ist der Controller dem Vorstandsressort Finanzen zugeordnet. Diese organisatorische Verankerung erschwert die Wahrnehmung der Controller-Aufgaben erheblich. In Abhängigkeit von dem Verhältnis Controller/Finanzvorstand kann sich der Controller nur ungenügend aus der formalen Ressortbindung lösen. Dadurch wird eine funktions- und objektneutrale und vor allem ressortneutrale Aufgabenerfüllung seitens des Controllers erschwert.

(3) Controlling als Stabs-, Linien- oder Querschnittsfunktion

Die Hauptaufgabe des Controllers ist die Beratung der Unternehmensführung. Planung, Kontrolle, Analyse und die Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen sind typische Stabstätigkeiten, die Anordnungsbefugnisse gegenüber anderen Stellen nicht erforderlich erscheinen lassen. In diesem Zusammenhang wird die Frage diskutiert, ob das Controlling als Stabs- oder Linienfunktion ausgestaltet werden soll.

Eine Stabsabteilung zeichnet sich dadurch aus, dass sie in oberster Instanzebene angesiedelt ist, mit speziellen Fachkenntnissen ausgestattet als Berater tätig wird und eine Anweisungsbefugnis nur innerhalb der Stabsinstanz selbst ausübt. Die Linie wird dadurch charakterisiert, dass der Grundsatz der Einheit der Auftragserteilung und Verantwortung gilt, wobei der Dienstweg von unten nach oben und der Informationsweg von oben nach unten geht; ein Kennzeichen der Linie ist die unmittelbare Anweisungskompetenz gegenüber nachgelagerten Instanzen. Die Querschnittsfunktion verbindet Merkmale der Stabs- und Linienstellen.

Gegen eine Ausgestaltung des Controllings als Stabsstelle lassen sich folgende Gründe anführen:

- Eine Unterstützungs- und Beraterfunktion wird zwar ausgeübt, andererseits hat der Controller selbst Entscheidungsaufgaben.
- Stäbe müssen sich bei ihrer Arbeit auf die Unterstützung der vorgesetzten Stellen berufen, es droht Autoritätsverlust.
- Die Innovationstätigkeit des Controllers beeinflusst die Zukunft des Unternehmens als Ganzes, hierzu ist ein Anweisungsrecht unerlässlich.

Für das Controlling als Stabsabteilung lässt sich anführen:

- Die Abteilung wird von direkten Führungsaufgaben entlastet
- Es besteht größere Objektivität und Neutralität
- Der Controller wird dazu gezwungen, mehrheitsfähige Lösungen zu erarbeiten.

2.3. Die Organisation des internen Controllingbereichs

-ft gibt es ein nebeneinander vom Controllerzentralbereich und den dezentralen Controllerstellen.

(1) Zentrales Controlling

Die Herausforderung für das zentrale Controlling besteht darin, bereichsintern eine Koordination zu gewährleisten. Eine der wichtigsten Koordinationsvoraussetzungen dafür ist die Schaffung eines einheitlichen Leitbildes, um ein einheitliches Verständnis der Controller untereinander zu gewährleisten.

Zu den Aufgaben der Zentral-Controller zählen:

- Die Funktion einer zentralen Anlaufstelle für dezentrale Controllingstellen
- Die Bearbeitung fallweise bereichsübergreifend auftretender Problemstellungen
- Die Aufstellung und Weiterentwicklung von Controlling-Methoden

(2) Subcontrolling

Die Subcontroller sind als eine Art Anwendungsberater in den dezentralen Unternehmensbereichen zu sehen. Sie halten engen Kontakt zu den entsprechenden Bereichsmanagern sowie mit anderen Controllingstellen, um ihren Managern bereichsübergreifende Informationen zu vermitteln.

In der Unternehmenspraxis werden verschiedene Subcontroller-Typen unterschieden:

- Divisionscontroller, zuständig für eine bestimmte Sparte des Unternehmens,
- Projektcontroller, verantwortlich für gesonderte Projekte,
- Bindestrich-Controller, zuständig für bestimmte Funktionen in einem verrichtungsorientierten Unternehmen,
- Regionalcontroller, die geographisch abgesteckte Bereiche betreuen.

Es besteht grundsätzlich die Möglichkeit, die zentralen und dezentralen Controller organisatorisch miteinander zu verknüpfen. Dabei werden drei Varianten unterschieden:

- Dezentrale Controllerstellen unterstehen der Controllingzentrale: Diese Möglichkeit bietet den Vorteil, dass alle Controller untereinander eng verbunden sind. Sie hat aber den Nachteil, dass die Controller in den Bereichen isoliert werden.
- Dezentrale Controller werden fachlich und disziplinarisch dem Bereichsmanager unterstellt: Hierbei wird eine enge Zusammenarbeit mit dem Bereichsmanager gewährleistet, es besteht aber die Gefahr der Entfernung vom Zentralbereich, wobei die gesamte Koordination und der gesamte Informationsfluss behindert werden.
- Dotted-Line-Prinzip: Diese Variante findet am häufigsten Anwendung. Es wird eine Trennung zwischen dem fachlichen und dem disziplinarischen Weisungsrecht vorgenommen, wobei keine der beiden Möglichkeiten favorisiert wird.

2.4. Die Einführung des Controllings im Unternehmen

a) Vorbereitungsphase: Diagnose - Entscheidung

- Bildung Arbeitsteams (bei kleinen Unternehmungen externe Controller für Einführung unabhängig oder Linienchef)
- Sammlung aller Informationen über Controllingfunktion, Bestandteile (Planungs-, Kontroll-, Berichtswesen)
- Ziele des Controlling, Grobstruktur (operatives oder strategisches Controlling)
- Grad des Controllingdefizits, gibt es ein controllingorientiertes Rechnungswesen (Vollkostenrechnung, Deckungsbeitragsrechnung)
- Kosten-Nutzen-Analyse, Was bringt das Controlling?, Welcher Aufwand ? zu teuer ?

b) Einführungsphase

- Zielsetzung konkretisieren
- Aufbau des Controllingbereiche (Mitarbeiter einstellen, Anordnungsbefugnisse festlegen, Einordnung in die Unternehmenshierarchie)
- Sollkonzept verfeinern aus Grobkonzept oder Vorgehenskatalog
- Aufnahme des Ist-Zustand und daraus einen Stärken/Schwächen Katalog erstellen
- Einführungsstrategie mit konkreten Maßnahmen und Terminen festlegen, es entsteht ein Zeitplan zur Einführung
- Konzept bekannt geben und ins Gesamtkonzept der Unternehmung vorstellen

c) Durchführungsphase

- Sollzustand in allen Abteilungen gestalten, Unternehmensbereiche auf Controlling einstellen, Input/Output Beziehungen festlegen und Controlling als Organisation im Unternehmen verankern
- Fachabteilungen schulen und motivieren, Anreizsysteme schaffen
- Ständige Planung und Kontrolle des Einführungsablaufs und dessen Kosten
- Einführung eines Planungs-, Berichts- und Informationssystems

d) Konsolidierungsphase

- Laufende Verbesserung und Verfeinerung des Systems, Abstimmung, Vereinfachung, Kontrolle, Koordination

3. Funktionen und Aufgabenfelder des Controllers

Als Grundfunktionen des Controllings sind Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Steuerung anzusehen.

3.1. Gestaltung und Koordination des Planungssystems

Unter Planung ist die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns durch Abwägen verschiedener Handlungsalternativen und die Entscheidungen für den günstigen Weg zur Zielerreichung zu verstehen. Planung bedeutet insofern auch Koordination betrieblicher Einzelpläne zu einem Gesamtplan sowie kurz-, mittel- und langfristige Unternehmensplanung, Budgetierung sowie Lieferung von Vorgabe- und Zielinformationen. Es ist unbestritten, dass der Controller an der Planung zu beteiligen ist, seine Beteiligung sich primär aber auf die Koordination des Planungsprozesses bezieht.

3.2. Gestaltung und Koordination des Kontrollsystems

Die Planung muss durch Kontrollen ergänzt werden. Kontrolle ist ebenso wie die Planung sowohl Prämisse als auch Instrument der Koordination.

Unter Kontrolle wird der Komplex von Beachten, Messen, Differenzieren und neuem Einwirken verstanden. Zur Durchführung einer Kontrolle müssen deshalb die Führungsgrößen des zugrunde liegenden Sachverhalts bekannt sein, Entscheidungsregeln sowohl für die Bewertung der Ausführungen als auch für die Korrekturmaßnahmen vorliegen und geeignete Maßstäbe für die Ausführungen existieren. Folgende Arten von Kontrollen sind abzugrenzen:

(1) Ergebnisorientierte Kontrollen

Hier werden Informationen über das Ergebnis betrieblichen Handelns bereitgestellt. Die geplante Gestaltung wird der tatsächlichen in einem bestimmten Zeitraum realisierten gegenübergestellt und damit eine Aussage über das Ergebnis ermöglicht.

(2) Verfahrensorientierte Kontrollen

Diese Kontrollen betreffen das Verhältnis von tatsächlich angewandten zu vorgeschriebenen Prozessen. Hier wird die Unzulänglichkeit bzw. Unzuverlässigkeit der Aufgabenträger bei der Einhaltung von Richtlinien betrachtet. Verfahrenskontrolle ist damit immer auch Verhaltenskontrolle.

3.3. Informationsversorgung - Berichtswesen

3.3.1. Controllertätigkeit - Informationsversorgung

Informationen werden als zweckorientiertes Wissen aufgefasst. Dieses Wissen setzt sich aus einzelnen Daten, d.h. aus vorgefundenen Tatbeständen zusammen. Die Informationen müssen zur Verfügung stehen, d.h. sie müssen gesammelt, transformiert und übermittelt werden.

3.3.2. Kennzahlencontrolling
3.3.2.1. Begriff und Klassifikation von Kennzahlen

Kennzahlen sind hochverdichtete Messgrößen, die relevante Aussagen über Fakten, Ziele, Vorgänge, Entwicklungen und Ergebnisse liefern.

Sie entstehen durch Gruppierung und Verdichtung von Zahlen und sind wichtiges Instrument zur Umsetzung von Unternehmungszielen, zur Messung der Zielerreichung und der Kontrolle bzw. Kennzahlen erfassen Betriebszustände in verdichteter Form, sie verdichten, abstrahieren, vereinfachen, erleichtern die Beurteilung von Sachverhalten, Zusammenhängen und ermöglichen deren Bewertung.

Klassifizierung (Art):

1. Absolute (Grund-) Zahlen: Kennzeichnen absolut unmittelbar betriebswirtschaftlichen

Zustand (Vorgang), Sachverhalt; i.d.R. empirisch ermittelte Zahl.

a) Einzelzahlen: Umsatz / Kosten einzelner Maßnahme, Bilanzstelle (-position)
b) Summenzahlen: Belegschaft, Bilanzsumme
c) Differenzzahlen: Gewinn (Ertrag - Aufwand, Erlös - Kosten), Eigenkapital (Vermögen - Schulden)

Absolutes Datum, aber keine Aussage -> Vergleichszahlen entscheidend für die Einordnung der Zahlen

2. Verhältniszahlen: Es werden zwei absolute Kennzahlen zueinander in Beziehung gesetzt.

Sie zeigen bestimmte Zusammenhänge zwischen betriebswirtschaftlichen Sachverhalten auf. Dadurch sind Verhältniszahlen aussagefähiger als absolute Kennzahlen.

a) Gliederungszahlen: Sie stellen den Anteil einer bestimmten Teilgröße zur Gesamtgröße dar, z.B. der Erlösanteil einer Produktgruppe am Gesamterlös des Unternehmens. Sie ermitteln das Teilgewicht im Verhältnis zum Ganzen einer Größe und zeigen damit Zusammensetzungen von Größen auf. Beide Größen werden in derselben Dimension gemessen, z.B. Eigenkapitalquote, Fremdkapitalquote

b) Beziehungszahlen: Durch sie wird das Verhältnis zweier Größen, die in einem bestimmten sachlichen Zusammenhang zueinander stehen, ausgedrückt. Bei der Ermittlung der Eigenkapitalrentabilität werden z.B. Gewinn und Eigenkapital ins Verhältnis gesetzt. Beide Größen können sowohl die gleiche Dimension als auch unterschiedliche Dimensionen besitzen. Wichtig ist aber, dass zwischen den Größen eine sinnvolle sachliche Beziehung besteht.

Beispiele:

- Fremdkapital / Eigenkapital; Anlagevermögen / Umlaufvermögen (Bestandskennzahlen)
- Liquiditätsgrade
- Rentabilitätskennzahlen (Bewegungskennzahlen)
- Umsatz / Ø Bestand an Fertigerzeugnissen, Materialverbrauch / Ø Materialbestand (Bestandskennzahl/Bewegungskennzahl)

c) Indexzahlen: Sie zeigen zeitliche Veränderungen bzw. Entwicklungen einer bestimmten Größe auf, z.B. die Entwicklung der Personalausgaben in den vergangenen 5 Jahren. Dabei wird der Wert des Berichtsjahrs gleich 100 gesetzt und alle anderen Werte der betreffenden Jahre darauf bezogen. Als Ergebnis erhält man die Aussage, wie sich z.B. die Personalausgaben im Vergleich zum Berichtsjahr verändert haben.

3.3.2.2. Bedeutung der Kennzahlen als Controllinginstrument

Informationsinstrument:

- Verdichten und Aggregieren
- Wesentliches vom unwesentlichen trennen
- Ursache - Wirkung - Beziehung: Gewinn / Kapital
- Bedingung und Auswirkungen von Entscheidungen
- Transparenz in komplexen Vorgängen durch Kennzahlen
- Kennzahlen als Variable (Beurteilungs- und Bewertungsgrößen, Alternativgrößen von Entscheidungen -> Effizienz und Effektivität)

Planungs- und Steuerungsinstrument:

- wichtige Zielvorgaben für operative Entscheidungen
- Chancen und Risiken quantifizieren
- Stärken und Schwächen beschreiben
- Prognose abgeben über Kennzahlen / Entwicklung
- Indikatoren für Frühwarnsysteme

Analyse und Kontrollinstrument:

- Darstellung der Finanz-, Erfolgslage und -Entwicklung

- Zeitvergleich

- Soll-Ist-Vergleich

- Branchenvergleich

- Kennzahlen des Unternehmens branchenabhängig (u.a. Umschlagshäufigkeit)
- wichtige Vergleichswerte innerhalb der Branchen
- internationale bzw. nationale Spitzenwerte oder Durchschnittswerte einer Branche -> Stellung der Unternehmung bestimmen (Marktstellung)

3.3.3. Anforderungen an das Berichtswesen

Ein wichtiges Instrument zur Erfüllung der Informationsaufgabe ist das Berichtswesen. Die Orte der Informationsentstehung und Informationsverwendung fallen im Unternehmen auseinander. Das Berichtswesen, als Bindeglied zwischen Entstehungs- und Verwendungsort von Informationen, hat dafür zu sorgen, dass die Führungsebenen einer Unternehmung mit den für betriebswirtschaftliche Entscheidungen notwendigen Informationen und Daten versorgt werden.

Es gibt verschiedene Arten von Berichten:

a) Standardbericht

Diese Berichte werden für bestimmte Zielgruppen in zeitlich festgelegten Abständen erstellt, z.B. als Monats- oder als Quartalsbericht. Die Erstellung dieser Berichte erfolgt also regelmäßig. Sie enthalten einen standardisierten Datenstamm, der zuvor einmalig bei einer Informationsbedarfsanalyse ermittelt wurde.

b) Abweichungsbericht

Abweichungsberichte unterscheiden sich zunächst von den Standardberichten dadurch, dass sie nicht in regelmäßigen zeitlichen Abständen erstellt werden. Die Erstellung dieser Berichte ist an die Über- bzw. Unterschreitung bestimmter Toleranzwerte gebunden, d.h. sie werden nur in Fällen von Abweichungen von vorgegebenen Toleranzwerten erstellt.

c) Bedarfsbericht

Bei Bedarfsberichten handelt es sich um einen speziell für einen bestimmten Berichtsempfänger erstellten Bericht. Sie sind in Form und Inhalt nicht standardisiert. Diese Berichte können individuell angefordert werden, z.B. wenn der Abweichungsbericht noch nicht die erforderliche Detailliertheit besitzt oder beim Standardbericht die nötige Aktualität fehlt. Sie werden somit speziell auf die Anforderungen des Berichtsempfängers zugeschnitten.

Bei der Erstellung von Berichten sind folgende Fragen zu beachten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der Frage „Wozu soll berichtet werden?“ handelt es sich um die Bestimmung des Berichtszwecks. Vom Berichtszweck hängt wesentlich die Gestaltung des Berichts ab.

Die Frage „Was soll berichtet werden?“ gibt Aufschluss über den Berichtsinhalt. Dabei sind in den Berichten Genauigkeit, Anzahl und Verdichtungsgrad der Informationen von Bedeutung, die auf den Empfänger ausgerichtet werden.

Die Frage „Wann soll berichtet werden?“ bezieht sich auf den zeitlichen Aspekt der Berichterstellung und die Berichtszeiträume. So können z.B. Monats-, Quartals- oder Jahresberichte und regelmäßige oder unregelmäßige Berichte erstellt werden. Berichtstermine und Berichtszeiträume sind genau festzulegen.

Bei der Frage „Wer soll berichten und wer soll unterrichtet werden?“ werden Berichtsempfänger und Berichtersteller konkretisiert. Sowohl der Berichtsempfänger als auch der Berichtersteller können mehrere Personen sein.

Die Frage „Wie soll berichtet werden?“ knüpft an die Berichtsgestaltung an. Kriterien hierfür sind:

- Erstellungsart: Berichte können maschinell oder manuell erstellt werden, wobei durch die Nutzung moderner EDV-Systeme die maschinelle Erstellung den Vorrang erhält.

- Übermittlungsart: Da Berichte überwiegend mit moderner EDV erstellt werden, liegt der Schwerpunkt hier auf der schriftlichen Übermittlung und der Übermittlung durch den Bildschirm.

- Übersichtlichkeit: Hier spielt die Anordnung der Daten eine wesentliche Rolle. Der Berichtsempfänger soll sich innerhalb des Berichts schnell orientierten können.

- Darstellungsform: man unterscheidet hierbei zwischen der verbalen, tabellarischen und graphischen Darstellungsform.

3.4. Unterstützung der Unternehmenssteuerung

Steuerung bedeutet Bereitstellung aller für die Erreichung des Unternehmensziels notwendigen Informationen, laufende Beobachtung der Planziele und Vergleich mit der IstEntwicklung. Zur Steuerungsfunktion gehören auch alle Maßnahmen zur Erfassung der Störgrößen wie zur Einwirkung auf die Prozesse, um das Planziel zu sichern. Der Regelkreis der Controlling-Funktionen wird durch die Steuerung geschlossen.

Die bisherigen Funktionen dienten dazu, Leitlinien festzulegen, ihre Einhaltung zu gewährleisten und Unstimmigkeiten aufzudecken. Die Steuerung gilt als zukunftsgerichtete, regulierende Funktion, die das Unternehmen zurück auf den richtigen Weg führen soll.

Als Kennzahlensystem versteht Reichmann „eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind. Kennzahlensysteme sind hierarchisch aufgebaut und werden durch zwei Erscheinungsformen konkretisiert:

[...]

Details

Seiten
68
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783656707875
ISBN (Buch)
9783656712060
Dateigröße
2.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v277770
Institution / Hochschule
Technische Universität Ilmenau
Note
Schlagworte
controlling zusammenfassung

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Titel: Controlling. Ein Überblick über risikoorientiertes, strategisches und operatives Controlling