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Total Quality Management (TQM). Qualitätsmanagement in der Pflege

Akademische Arbeit 2007 39 Seiten

Gesundheit - Pflegewissenschaft - Pflegemanagement

Leseprobe

1 Inhaltsverzeichnis

2 Einleitung

3 Philosophie – Managementregeln sowie Fehler und Hürden bei der Anwendung von Total Quality Management nach Deming
3.1 W.E. Deming – ein Paradigmenwechsel zu Gunsten von Qualität
3.2 Die 14 Management Regeln nach Deming
3.3 Die sieben Fehler und Hürden bei der kontinuierlichen Verbesserung nach Deming
3.4 Der Deming Prize

4 Historische Entwicklung des Total Quality Management

5 Aspekte des Total Quality Management
5.1 Politik, Strategie und Ziele des Unternehmens
5.2 Führung
5.3 Mitarbeiterorientierung und -zufriedenheit
5.4 Prozessorientierung
5.5 Kundenorientierung und -zufriedenheit
5.6 Ergebnisorientierung
5.7 Werkzeuge des Total Quality Managements
5.7.1 Die sieben Qualitätswerkzeuge
5.7.2 Die sieben Managementwerkzeuge

6 Umsetzung des Total Quality Managements
6.1 Vorgehensweise
6.2 Die Befähigung der Mitarbeiter
6.3 Qualitätsprogramme und –initiativen
6.4 Leistungsbewertung und TQM-Reifegrad
6.5 Qualitätspreise

7 Verwendung von TQM in Pflegeeinrichtungen
7.1 Gründe, die für die Verwendung von TQM sprechen
7.1.1 Methodisch ausgereiftes Qualitätsmanagementsystem
7.1.2 Philosophisches Fundament
7.1.3 Holistischer Ansatz
7.1.4 Langfristige Ausrichtung
7.2 Gründe, die gegen die Verwendung von TQM sprechen
7.2.1 Schwierige Implementierung des Konzeptes
7.2.2 Philosophie
7.2.3 Angst vor Veränderung
7.2.4 Bedenken bezüglich der Übertragbarkeit

8 Fazit

9 Abkürzungsverzeichnis

10 Literaturverzeichnis (mit weiterführender Literatur)
10.1 Literatur
10.2 Quellen aus dem Internet

2 Einleitung

Das Konzept des Total Quality Management wird auch als Continuous Quality Improvement oder auch im deutschen Sprachgebrauch als umfassendes Qualitätsmanagement bezeichnet.

Zunächst wird Demings Werdegang und seine Sichtweise sowie die Philosophie des Total Quality Management anhand der 14 Management Regeln und der sieben Fehler und Hürden sowie der Deming Prize deskriptiv behandelt. Dieser Teil ist vergleichsweise umfangreich, jedoch sind die Philosophie dieses Konzeptes und das Verständnis dieser Philosophie auch für die Anwendung anderer QMS wie zum Beispiel dem EFQM-Modell bedeutsam. Im Anschluss daran werden die Aspekte des TQM und deren Umsetzung in die Praxis beschrieben.

Die Bezeichnung Pflegeeinrichtung wird in dieser Arbeit sowohl auf Krankenhäuser als auch auf Altenhilfeeinrichtungen bezogen. Prinzipiell findet Krankenpflege in beiden Einrichtungen und auch in der ambulanten Pflege statt, wobei sich Beispiele in dieser Arbeit auf Krankenhäuser und Altenhilfeeinrichtungen beschränken, um den vorgegebenen Rahmen der Arbeit entsprechen zu können.

3 Philosophie – Managementregeln sowie Fehler und Hürden bei der Anwendung von Total Quality Management nach Deming

3.1 W.E. Deming – ein Paradigmenwechsel zu Gunsten von Qualität

William Edwards Deming (* 14. Oktober 1900 in Sioux City, Iowa; † 20. Dezember 1993 in Washington D.C.) war ein Mathematiker, Physiker und Statistiker.[1] Seine Anstellung als Physiker im United States Department of Agriculture zu einer Zeit, als Sir Ronald Fisher am University College in London und Walter A. Shewhart an den Bell Laboratories grundlegende Erkenntnisse zur Qualitätsüberwachung industriell gefertigter Produkte erarbeiteten, ermöglichte ihm eine enge persönliche Beziehung zu diesen beiden Wissenschaftlern und ihren Forschungsgebieten. Diese Zusammenarbeit war wegweisend für Demings Entwicklung vom Statistiker zur weltweit führenden Autorität im Bereich Qualitätsmanagment. Deming vertritt den Standpunkt, dass die Bedürfnisse des Menschen, der Hersteller und der Kunden im Zentrum seiner Lehre zur Gestaltung einer industrialisierten Wirtschaft stehen sollen. In seinem System vom umfassenden Wissen unterscheidet Deming vier Elemente. Das erste bezieht sich auf Verständnis für Systeme. Ein System besteht aus verschiedenen Komponenten, die sich alle in den Dienst eines gemeinsamen Zieles stellen. Ohne Ziel kein System! Das zweite Element ist die Kenntnis über das Prinzip der Variation (Streuung). Da alles veränderlich ist, hat der Mensch es immer verstanden, damit zu leben. Ein neuer Bestandteil der Unternehmensführung ist jedoch, dass die Variation in der Form der statistischen Prozessüberwachung zu einem grundlegenden Bestandteil der Unternehmensführung gemacht wurde. Verbessern lässt sich nur, was man kennt und versteht. Das dritte Element ist das Wissen. Zu managen heißt, voraus sagen zu können (Management is Prediction), jedoch lässt sich ohne Wissen nichts voraussagen. Es gibt kein Wissen ohne Theorie und ohne Theorie keine Fragen. Ohne Fragen gibt es kein Lernen. Das vierte Element ist das Verständnis für Psychologie. Das bedeutet, da die Produkte und Dienstleistungen vom Menschen geschaffen werden, kann man ein unermessliches Potential an Kenntnissen, Kreativität und Tatkraft nutzen, da jeder Mensch ein Unikat ist und über unabsehbare Möglichkeiten verfügt.

Deming stellt die Bedürfnisse des Menschen, der Hersteller und der Kunden, ins Zentrum seiner Lehre zur Gestaltung einer industrialisierten Wirtschaft. Damit wird er zum Gegner einer traditionell der Philosophie von F.W. Taylor verpflichteten Wirtschaft. Dieser Paradigmenwechsel wird in der unten stehenden Tabelle deutlich.[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beispiele für den Paradigmenwechsel nach Deming[3]

3.2 Die 14 Management Regeln nach Deming

Die Demingsche Philosophie wird außerdem durch 14 Managementprinzipien deutlich.

Regel 1: Nachhaltige Geschäftspolitik

Schaffe eine auf andauernde Verbesserung der Produkte und Dienstleistungen ausgerichtete Geschäftspolitik mit dem Ziel, konkurrenzfähig zu bleiben und neue Arbeitsplätze zu schaffen.

Regel 2: Neue Denkweise

Übernehme die neue Management-Philosophie! Japan hat den westlichen Industrienationen neue Qualitätsmaßstäbe aufgezwungen. Das westliche Management muss diese Herausforderung annehmen, sich seiner Verantwortung bewusst werden und die damit verbundene Führungsaufgabe wahrnehmen.

Regel 3: Lückenlose Kontrollen

Die Abhängigkeit von Kontrollen zur Verbesserung der Qualität muss aufhören. Insbesondere werden lückenlose Inspektionen dann überflüssig, wenn Qualität durch kontrollierte Prozesse in die Produkte eingebaut wird.

Regel 4: Beschaffung allein auf Grund des Preises

Beende die Praxis, Aufträge allein dem billigsten Anbieter zu erteilen. Berücksichtige die Gesamtkosten, die sich aus den Kosten für die Beschaffung und den Gebrauch zusammensetzen. Suche stattdessen langfristige Lieferantenbeziehungen (Single Source Supplies), welche auf gegenseitigem Vertrauen und gegenseitiger Loyalität beruhen.

Regel 5: Andauernde Verbesserung des Systems

Suche unablässig nach weiteren Verbesserungen des Systems, um die Qualität der Produkte und Dienstleistungen zu erhöhen, um die Produktivität zu steigern und um gleichzeitig die Gestehungskosten zu senken!

Regel 6: Training on the Job

Betreibe Ausbildung am Arbeitsplatz!

Regel 7: Motivierende Führung

Sorge für eine motivierende Führung, die den Mitarbeitern hilft, bessere Arbeit zu leisten.

Regel 8: Furchtfreies Arbeitsklima

Sorge für ein von gegenseitigem Vertrauen geprägtes Arbeitsklima.

Regel 9: Interne Schranken

Reiss die Schranken zwischen den Abteilungen nieder! Die Mitarbeiter in Forschung, Entwicklung, Konstruktion, Produktion und Verkauf müssen als Team zusammenarbeiten.

Regel 10: Schlagwörter

Vermeide Schlagwörter, Ermahnungen und willkürliche Vorgaben für die Mitarbeiter!

Regel 11: Quoten und Leistungsziele

Vermeide Quoten für die Mitarbeiter und Leistungsziele für das Management!

Regel 12: Erfolgserlebnisse

Regel 12A: Schaffe die Voraussetzungen für Erfolgserlebnisse der Mitarbeiter.

Regel 12B: Verzichte auf die jährliche Mitarbeiterbeurteilung!

Regel 13: Mitarbeiterförderung

Betreibe wirkungsvolle Programme zur Schulung und Förderung der Mitarbeiter!

Regel 14: Aufbruch zu neuen Horizonten

Regel 14A: Stelle die aktive Beteiligung jeden Mitarbeiters an der Umgestaltung der Firma sicher!

Regel 14B: Übernehme Methoden und Verfahren anderer erst dann, wenn sämtliche Grundlagen und Voraussetzungen bekannt sind und verstanden werden![4]

3.3 Die sieben Fehler und Hürden bei der kontinuierlichen Verbesserung nach Deming

Deming beschreibt jeweils sieben Fehler und Hürden, die eine andauernde Verbesserung von Organisationen erschweren, ja gar verhindern können: Fehler verhindern die Transformation, Hürden erschweren die Transformation.

Die sieben Fehler:

- Fehler 1: Fehlen eines nachhaltigen Geschäftszweckes
- Fehler 2: Suche nach dem schnellen Erfolg
- Fehler 3: Mitarbeiterbeurteilung, Erfolgsprämien
- Fehler 4: Wechsel im Management, Job Hopping
- Fehler 5: Management nach Zahlen
- Fehler 6: Überbordende Gesundheitskosten
- Fehler 7: Überbordende Anwaltshonorare

Die sieben Hürden:

- Hürde 1: Quick Fix[5]
- Hürde 2: Technik, Automation und EDV
- Hürde 3: Suche nach Beispielen
- Hürde 4: Bei uns sind die Dinge anders!
- Hürde 5: Managerausbildung
- Hürde 6: Statistikkenntnisse
- Hürde 7: Spezifikationen[6]

3.4 Der Deming Prize

In Anerkennung der Leistungen Demings in Japan verleiht die Japanese Union of Scientist and Engineers seit dem Jahr 1951 den Deming Prize für besondere Verdienste auf dem Gebiet des Company-Wide Quality Control. In folgenden Kategorien, die ab dem Jahr 1951 bis zum Jahr 1984 geschaffen wurden, werden Preise verliehen:

- Personen (Deming Prize for Individuals)
- Große Unternehmen (Deming Application Prize)
- Kleinere Unternehmen (Deming Application Prize for Small Enterprise)
- Unternehmenseinheiten (Deming Application Prize for Division)
- Nicht japanische Unternehmen (Deming Application Prize for Oversea Companies)

Anfänglich war der Deming Prize stark auf den Einsatz statistischer Methoden ausgerichtet, während er mittlerweile einen Kriterienkatalog enthält, in dem sich wesentliche Elemente eines modernen Total Quality Managements wieder finden. Der Kriterienkatalog enthält folgende zehn Kriterien:

1. Unternehmenspolitik und –ziele
2. Organisation und ihre Wirkungsweise
3. Aus- und Weiterbildung
4. Informationssammlung und –verbreitung
5. Analysen
6. Standardisierung
7. Kontrolle
8. Qualitätssicherung
9. Ergebnisse
10. künftige Pläne

Der Prozess der Bewerbung zieht sich für gewöhnlich über mehrere Jahre hin und verläuft ähnlich wie bei anderen Qualitätspreisen in mehreren Schritten. Die Bewerbungsunterlagen müssen in japanischer Sprache verfasst sein und neben der Darstellung von Praktiken und Ergebnissen des Company-Wide Quality Control auch einen Geschäftsbericht des Unternehmens enthalten.

4 Historische Entwicklung des Total Quality Management

Die frühen fünfziger Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts sind die Anfänge des Total Quality Managements, als die Japaner begannen, sich mit Qualitätsproblemen auseinanderzusetzen. Auf einer Veranstaltung der Japanese Union of Scientists und Engineers (JUSE) stellte W.E. Deming, ein Schüler von W.A. Shewart, die amerikanischen Methoden der statistischen Qualitätsprüfung vor, was eine Welle von statistischen Qualitätsprüfungen und Standardisierungsbemühungen auslöste. Von der Annahme ausgehend, dass man Qualität nicht erprüfen, sondern nur durch eine unternehmensweite Ausrichtung und der Beteiligung, sowohl des Managements als auch der einfachen Arbeiter, erreichen kann. Neben W.E. Deming reisten zu dieser Zeit auch noch andere Qualitätsexperten wie J.M. Jurans und W. Feigenbaum nach Japan und bereiteten den Boden für das Konzept des Total Quality Control welches in Japan anders als in den Vereinigten Staaten von Amerika nicht nur vornehmlich zu Inspektion der verrichteten Arbeiten verwendet wurde, sondern als management-orientierte Führungsphilosophie verstanden und aufgenommen wurde. Eng verbunden mit der Total Quality Control, ist die Entwicklung der Quality Control Circles oder Quality Circles – zu Deutsch Qualitätszirkel. Ein Bericht des Ministry of International Trade and Industry aus dem Jahr 1957 identifizierte mehrere Schwachstellen innerhalb der Qualitätssysteme, die als Hauptkritikpunkte den mangelnden Kontakt zwischen Top Management und den Meistern bzw. Vorarbeitern, deren unzureichende Fachkenntnisse bzgl. der Produktionstechniken, aber auch ihre geringe soziale Kompetenz und die geringe bottom-up Kommunikation, die verhinderte, dass Ideen und Vorschläge zur Verbesserung bis zur oberen Führungsebene gelangten. Die dadurch ausgelöste Diskussion in der Japenese Union of Scientist an Engineers führte zu einer Veröffentlichung einer Anleitung für Vorarbeiter, in der zum ersten Mal die Bildung von Quality Control Circles angeregt wurde. Diese Qualitätszirkel werden von den Japanern als Bestandteil des umfassenderen Konzepts des Total Quality Management angesehen. Im Gegensatz zur amerikanischen QS, das eher aus unkoordinierten Komponenten besteht, ist das japanische QM als ein Bündel verschiedener aufeinander abgestimmter Maßnahmen zu verstehen.[7] Die amerikanische Fachöffentlichkeit reagierte auf das Konzept des Total Quality Management erst Anfang der 1980er Jahre aufgrund des Konkurrenzdrucks bzgl. der Konsumgüter aus Japan, die zu dieser Zeit einen enormen Qualitätsvorsprung gegenüber amerikanischen Produkten hatten. Ein Meilenstein für den Transfer des Total Quality Management nach Europa war die Gründung der European Foundation for Quality Management (EFQM) durch 14 große Unternehmen Ende der 1980er Jahre. Auf das Konzept des EFQM-Modells für Excellence wird im späteren Verlauf der Arbeit noch detaillierter eingegangen.

5 Aspekte des Total Quality Management

5.1 Politik, Strategie und Ziele des Unternehmens

Die Politik und die Strategie des Unternehmens sind zentrale Elemente des TQM-Konzepts, da sie sich auf alle Aktivitäten im Unternehmen auswirken.

In der Unternehmenspolitik sollte sich die Vision des Unternehmens widerspiegeln. Das Gesamtziel, das eine Organisation erreichen will, soll in Form eines Handlungsrahmens festgelegt werden. Dies ist bspw. mit einem Unternehmensleitbild zu erreichen, welches ein gemeinsam erarbeitetes, positives, erstrebenswertes, wegweisendes und langfristig gültiges Vorstellungsbild über einen zukünftigen Zustand sein sollte, auf dessen Erreichung alle Mitarbeiter ihre Energie zielgerichtet verwenden. Neben der Vision sollte die Unternehmenspolitik auch die gemeinsamen Werte enthalten, die es im Unternehmen zu erhalten und zu fördern gilt. Denn die gemeinsamen Werte und Visionen tragen wesentlich dazu bei, dass sich die Mitarbeiter mit ihren Aufgaben und dem Unternehmen identifizieren und fördern somit die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter.

In der Unternehmensstrategie werden von der festgelegten Vision ausgehend die übergeordneten und langfristigen Ziele definiert. Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie erfolgt in zwei Phasen, der Informationssammlung und der Informationsanalyse. Im Sinne des Stakeholder-Ansatzes sollten demnach Informationen über die Interessenspartner des Unternehmens sowie Informationen über die Erwartungen und Bedürfnisse der Stakeholder gesammelt werden. Weiterhin sind Marktinformationen notwendig, wie bspw.

[...]


[1] vgl. http://www.deming.ch/d_index.htm, 9.9.07, 15:35 Uhr

[2] vgl. http://www.deming.ch/d_index.htm, 9.9.07, 15:40 Uhr

[3] http://www.deming.ch/d_index.htm 09.09.2007, 16:10 Uhr

[4] vgl. http://www.deming.ch/d_index.htm, 9.9.07, 16:40 Uhr

[5] bedeutet in diesem Zusammenhang: schnelle Einführung

[6] vgl. http://www.deming.ch/d_index.htm, 9.9.07, 16:50 Uhr

[7] vgl. Kaltenbach, Qualitätsmanagement im Krankenhaus, 1993, S. 164 ff.

Details

Seiten
39
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783656706144
ISBN (Buch)
9783656710493
Dateigröße
1.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v278197
Institution / Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein
Note
1,7
Schlagworte
Total Quality Management TQM Pflegemanagement Pflegemanagementsysteme Qualitätsmanagement Qualitätsmanagementsysteme Qualitätsmanagement-System Pflege Krankenhaus QMS

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