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Case Management und die "stillen Helfer". Die Gestaltung der persönlichen Beziehung

Hausarbeit 2014 66 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsfrage
1.3 Theorie und Methodik
1.4 Forschungsstand
1.5 Begriffsklärungen
1.6 Hypothesenbildung

2. Case Management in der Fachliteratur
2.1 Methode im Allgemeinen
2.2 Das Case Management, seine Geschichte und der geschichtliche Kontext
2.3 Grundannahmen des Case Managements
2.4 Kritikpunkte am Case Management
2.5 Verschmelzungen von genuin sozialarbeiterischen Methoden mit dem Case Management auf der Ebene der Gestaltung der persönlichen Beziehung
2.6 Zusammenfassung

3 Quantitative Auswertung
3.1 Methodische Erläuterungen
3.2 Univariante und bivariante Auswertung
3.3 Zwischenergebnis
3.4 Kritische Diskussion

4. Handlungsanleitung

5. Zusammenfassung und Diskussion

I . LITERATURVERZEICHNIS

II . ABBILDUNGSVERZEICHNIS

II. FRAGEBOGEN

Case Management und die „stillen Helfer“ auf der Ebene der Gestaltung der persönlichen Beziehung

1 Einleitung

Ein besonderes Dankeschön gilt es an die Firma ÖSB Consulting, hier vor allem Fr. Maga. Matsch, auszusprechen. Des Weiteren danke ich DSA Mag. Alois Huber für seine Anregungen. Das Thema dieser Arbeit, mit dem sich diese vorher genannten Senior Experts auch beschäftigen, ist das Case Management, welches als Methode in den letzten Jahrzehnten, mit der Übernahme der neoliberalen Prinzipien, auch in Österreich eine starke Rezeption erhalten hat. Dieser Themenkreis soll angeschnitten werden.

1.1 Problemstellung

Case Management als Konzept (Vgl. z.B.: Galuske 2011, 198-206) wird und wurde in den letzten Jahren sehr stark, und kontroversiell, diskutiert. Ausgegangen soll dabei von der These Neuffers werden, der meint, dass das Case Management vor allem die Planung, Koordination und Fallbegleitung, also die Managementebene, im Auge hat, und diese forciert, während sich die Beziehungsfrage nicht stellt (Neuffer 2013, 9). Neuffer geht in seiner Analyse noch weiter und meint, dass in den meisten Konzepten des Case Managements ein entscheidendes, methodisches, Element fehlt (Neuffer 2013, 11). Er empfiehlt deshalb eine Verquickung und Integration von verschiedenen Methoden, Techniken, und Vorgangsweisen (Neuffer 2013, 11). Im Speziellen nennt er die systemische Beratung, die lebensweltorientierte Beratung, die netzwerkorientierten Ansätze und die sozialraumorientierten Interventionen (Neuffer 2013, 11). Trube meint zu dieser Thematik, dass die Integration von Case Management in entsprechende theoretische Konzepte, und damit seine Konturierung als Handlungskonzept der Sozialen Arbeit, im Sinne eines integrativen Methodenverständnisses, unterentwickelt ist. Er konstatiert einen Weiterentwicklungsbedarf in Bezug auf eine sozialarbeiterische Konturierung (Trube 2004, 10). Galuske (Galuske 2011, 199). meint, dass Case ManagerInnen sich nicht mehr in die Beziehungsarbeit vertiefen, sich dafür mehr um die lokalen, ökonomischen, politischen und kulturellen Bezüge des KlientInnen kümmern, also eine Akzentverschiebung weg von der psychosozialen Beziehungsarbeit geschieht. Obwohl Galuske sorgfältig Vor- und Nachteile des Case Managements abwiegt, und viel zu den Zielen der Methode erläutert (Erfassung der Stärken, Evaluation, Nachsorge, etc.) wird in seiner Zusammenfassung nie darauf eingegangen, wie diese Beziehungsarbeit mit den KlientInnen konzeptionell konkret abläuft. Galuske meint nur, dass persönliche Einzelfallhilfe geleistet wird (Galuske 2011, 205). Dieser Beitrag Galuskes verdeutlicht damit das Dilemma des Case Managements. Es wird in der Fachliteratur ausführlich von dem konzeptionellen Verzicht auf die Beziehungsarbeit als Neuem gesprochen, jedoch werden keine Strategien (empirisch überprüft) empfohlen oder vorgegeben, sodass dieser Aspekt der persönlichen Beziehung methodisch komplett offen bleibt. Es scheint, dass im Rahmen einer klientenorientierten Fallführung alle Methoden (Anm.: der Begriff „Methode“ wird im Sinne Geißler & Heges 1995 verstanden) des sozialarbeiterischen Methodenkanons angewandt werden können. Diese Lücke füllen zum Teil Methoden wie MOCA, also die Verwebung des Case Managements mit dem Motivational Interviewing. Des Weiteren gibt es Ansätze, auch Elemente der Gruppenarbeit in das Case Management zu integrieren. Die persönliche Arbeit mit KlientInnen im Methodenkanon des Case Managements erscheint also konzeptionell-methodisch unausgereift.

1.2 Forschungsfrage

In diesem Zusammenhang wäre es interessant, und relevant, zu klären, was die Methode Case Managements eigentlich ausmacht, und wie sich Überlappungen hinsichtlich der Methode zu anderen Konzepten oder Techniken/Verfahren des Kanons ergeben. Aus der Sicht der PraktikerInnen ist dies besonders interessant, da im Sinne einer Qualitätssicherung (Evidence Based Practice) auch Fragen der Methodik und Ihrer Anwendung geklärt werden sollen. Aus der Problemstellung ergibt sich damit folgende Fragestellung: wenn dem Case Management ein methodisches Element fehlt, welches in der Praxis relevant ist, dann wird dieses Element durch die Verquickung mit anderen Methoden (Techniken/Verfahren) ausgeglichen. Welches Element fehlt und bewirkt die Integration anderer Techniken/Verfahren zum Ausgleich eine Veränderung des Charakters des Case Managements?

1.3 Theorie und Methodik

Ausgehend von diesen Überlegungen soll eine Hypothese gebildet werden. Die vorliegende Arbeit sieht sich dazu im besten Sinne dem kritischen Rationalismus verpflichtet. Für den kritischen Rationalismus sind die zur Erkenntnis führenden Ergebnisse der reinen Vernunft ebenso unsicher wie die der reinen Wahrnehmung (Lambers 2013, 282). Dementsprechend sind auch die durch empirische Sinne gefundenen Evidenzen der Wahrnehmung oder Erfahrung nicht ausreichend für eine wissenschaftliche Aussage. Als Konsequenz daraus strebt diese Arbeit hin zu einer Theoriebildung, die den deduktiv-empirischen Erkenntniszweig fördern soll. Damit soll auch eine Theorie ausgestaltet werden, die so lange Gültigkeit hat, wie sie die fortschreitende Erkenntnis nicht widerlegen kann (Lambers 2013, 282).

Methoden der Aufarbeitung zu dieser Arbeit sind in Teil 1 die Literaturrecherche und die Auswertung der in der Fachliteratur vorhandenen Meinungen, Thesen und Hypothesen. Diese sollen mit den Methoden der Analogisierung und der Kontextualisierung analysiert werden. Ein Qualitätskriterium ist die Aufdeckung der grundlegenden Faktoren eines systemisch orientierten Case Managements. Im zweiten Teil sollen die Ergebnisse des ersten Teiles den Ergebnissen der empirisch erhobenen Daten gegenüber gestellt werden. Deshalb wurde ein Fragebogen konstruiert. Dabei wurde als Kommunikationsart die schriftliche Form gewählt, da darauf zu achten war, dass möglichst viele Personen angesprochen werden sollten (Raithel 2008, 66). Auf ein Design als qualitative Studie wurde bewusst verzichtet, da die Gefahr bestand, dass die geringe Quantität an Interviewten die unterschiedlichen Sichtweisen auf das Case Management nicht genügend abbilden würden. Die Erhebung selbst wurde als Querschnitts Design entwickelt (Raithel 2008, 50). Dies begründet sich darin, dass in einem Längsschnitt Design keinesfalls die Grundimplikationen geändert vorgefunden werden. Da erst im nach hinein Gruppen definiert werden, wurde einem Ex-post-facto-Design der Vorzug gegeben (Raithel 2008, 52). In Bezug auf die zu befragenden Personen ist das Quotaverfahren ausgewählt worden (Raithel 2008, 56). Dies ist der Tatsache geschuldet, dass nur eine Teilerhebung möglich war, und eine bewusste Auswahl der ProbandInnen (Case Management PraktikerInnen) vorgelegen ist. In Bezug auf die statistische Auswertung wurden Methoden der deskriptiven Statistik angewandt. Innerhalb dieser Auseinandersetzung sollten univariante, wie auch bivariante Analysen gemacht werden. Im Bereich der bivarianten Auswertungen sind vor allem die Kontingenztabelle und die Chi-Quadrat Analyse zur Problemanalyse zu beachten (Vgl. Raithel 2008).

1.4 Forschungsstand

Grundsätzlich ist festzustellen, dass zum Case Management zahlreiche Arbeiten existieren, größere deutschsprachige Überblicksarbeiten allerdings scheinbar zum Großteil fehlen. Eine Ausnahme bildet der große Sammelband Case Management mit Beiträgen von Löcherbach und Wendt (Vgl. Löcherbach et al. 2002). Ein weiteres, wichtiges Werk ist „Unterstützung fallweise - Case Management in der Sozialarbeit“ von Wendt (Wendt (Hg.) 1991), welches einen ersten, sehr frühen Einblick in das Case Management in Mitteleuropa gibt. Als dritte größere Publikation ist „Case Management als Brücke“ von Müller und Ehlers (Müller & Ehlers (Hg.) 2008) zu nennen. Im Sozialmagazin 31, 2006, wurde dem Titelthema Case Management ein großer Platz eingeräumt. Hier werden allgemeinere Themen zum Case Management von Müller, Klug und Gissel-Palkovich besprochen. Ein wichtiger Artikel ist noch von Hansen (Hansen 2011) geschrieben worden, in dem er die Entwicklungslinien des Case Managements in Großbritannien, Schweden und Deutschland nachzeichnet. Kleve zeigt in seinem Bericht zu einem systemischen Case Management (Kleve 2009) ein systematisches Bild von Case Management. Wichtige Einzeldarstellungen sind noch von Neuffer (Neuffer 1998) zur Fallarbeit, Müller (Müller 2004) zur Gruppenarbeit, Löcherbach und Ningel (Löcherbach & Ningel 2001) zur Teamarbeit, sowie Neuffer (Neuffer 2013) und Hofstetter-Rogger (Hofstetter-Rogger 2008) zur kritischen Betrachtung des Case Managements publiziert worden. Insgesamt ist die Betrachtung des Case Managements ab den 90er Jahren in die Fachliteratur aufgenommen worden, und war für die letzten 15 Jahre eines der größeren Themen im wissenschaftlichen Diskurs.

1.5 Begriffsklärungen

Unbedingt notwendig für eine Hypothesenbildung ist es, dass Begriffe genügend definiert werden.

- Der Begriff Methode folgt dem Konzept von Geißler & Hege (Geißler & Hege 1995, 25). Diese meinen, dass Methoden ein integraler Bestandteil von Konzepten sind, und Techniken/Verfahren wiederum als konstituierende Teile von Methoden gelten (Galuske 2011, 33). Galuske meint, dass Methoden immer auch die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, den Interventionszielen, den Erfordernissen des Arbeitsfeldes, der Situation und den beteiligten Personen gerecht werden soll. Daraus ergeben sich auch sieben Perspektiven, die beachtet werden müssen: Sach-, Ziel-, Personen-, Arbeitsfeld-, Institutions-, Situations-, und Planungsorientierung sowie die Überprüfbarkeit (Galuske 2011, 33).
- Systemische Sozialarbeit ist ein auf den Systemtheorien basierender Ansatz der Sozialarbeit. Systemische Ansätze beziehen nicht nur die Zielperson, sondern auch das soziale Umfeld mit ein.
- Klientenorientiert bezeichnet einen Ansatz, und eine Vorgehensweise, bei der ein Betroffener (PatientIn, KlientIn) im Mittelpunkt (Zentrum) von Bemühungen steht.
- Der Begriff Handlungskonzept bezeichnet den Zusammenhang von Menschenbild, Zielen, Inhalten, Verfahren, Methoden sowie Techniken einer Intervention in der Sozialen Arbeit. Er wurde erstmals von Geißler und Hege in die Diskussion um Methoden der Sozialen Arbeit eingebracht.  Handlungsorientierung meint in diesem Zusammenhang, dass nicht theoretische Konzepte als Vorlage dienen, sondern ganz klar eine Aktion im Vordergrund steht.
- Integratives Methodenverständnis bezieht sich darauf, dass das Case Management in theoretische Konzepte eingebunden ist, und damit eine Konturierung als Handlungskonzept der Sozialen Arbeit angestrebt wird.
- Die Systemebene beschreibt den Ablauf eines Prozesses.
- Die Fallebene beschreibt den Anteil innerhalb eines Prozesses, in dem Kontakt zu den KlientInnen besteht.

1.6 Hypothesenbildung

In der verbreiteten Literatur wird davon gesprochen, dass dem Case Management ein entscheidendes methodisches Element fehlt (Neuffer 2013, 11; Trube 2004, 10). Es wird des Weiteren vor allem darauf hingewiesen, dass für einen gelingenden Unterstützungsprozess Vorgehensweisen und Techniken zur Beratung nötig sind (Neuffer 2013, 11). Als Nullhypothese wird deshalb formuliert, dass das Case Management, als ein handlungsorientiertes Verfahren, ein abgeschlossenes Methodenkonzept darstellt, welches in der Praxis nicht andere Methoden inkorporiert. Vor dieser Ausgangslage sollen folgende Axiome zur Hypothesenbildung gebildet werden:

- Methoden sind aufgebaut aus Verfahren und Techniken.
- Methoden sind konstituierende Elemente innerhalb von Konzepten.
- Case Management ist einerseits als Systemtheorie zu sehen, andererseits als klientInnenorientiertes Methodenwerkzeug.
- Auf der Fallebene ist ein KlientInnenkontakt gegeben.
- Personen- und familienbezogene Handlungskonzepte haben eine starke Komponente im Bereich des KlientInnenkontakts.
- Die Beziehungsarbeit zu den KlientInnen ist das Leitbild der meisten Methoden der sozialen Arbeit.
- Case Management hat eine starke Betonung auf der Standardisierung, der Systematisierung und der Evaluierung, und ist konzeptionell eher Prozessmanagement.
- Case Management muss durch seine Methodenkonzeption in den Phasen des Assessments, der Zielvereinbarung und der Umsetzung von der Systemebene (Organisations- und Netzwerkebene nach Löcherbach 2008, 36-37) auf die Fallebene rücken.
- Methodenlücken werden in der Praxis mit anderen Methoden gefüllt.

Es kann damit festgestellt werden, dass es eine institutionelle Brücke zwischen dem von Neuffer (Vgl. Neuffer 2013) Gesagtem zur Methodenkonzeption, und der Theorie des Case Managements gibt. Die Alternativhypothese lautet daher: wenn sich Case Management, als Konzept, den nach Geißler/Hege gültigen Mechanismen bedient, und in der Fallebene agiert, dann werden konstituierende Verfahren und Techniken anderer Methoden fortlaufend integriert, und so auch in der Praxis wesentliche Elemente dem Case Management hinzugefügt.

2. Case Management in der Fachliteratur

In diesem Kapitel sollen die Grundlagen des Case Managements betrachtet werden. Dadurch soll eine Idee entwickelt werden, wie sich das Case Management als Methode in der heutigen praktischen, wie auch theoretischen Rezeption, entwickelt hat, und auch wie es in der derzeitigen Form verstanden und angewandt wird. Dieser Teil der Arbeit soll dadurch helfen, die Kritik an dem Befund des Fehlens des methodischen Elements besser zu verstehen, und diesen eingangs erwähnten Befund auch evaluieren.

2.1 Methode im Allgemeinen

Methoden sind nach Schilling das planmäßige Vorgehen zum Erreichen eines Zieles (Schilling 1993, 65-67). Dieses sehr technische Verständnis ist jedoch in der sozialen Arbeit nicht anwendbar. Bildlich gesprochen kann ein Arzt den Blinddarm von PatientInnen operieren und damit seine Arbeit tun ohne die Menschen zu kennen. SozialarbeiterInnen bleibt dies verwehrt, sodass der Methodenbegriff immer in Abhängigkeit von Problemlagen, Zielsetzungen und Rahmenbedingungen diskutiert werden muss (Vgl. Meinhold 1988, 75). Galuske spricht dies an, wenn er den geplanten Weg der Hilfeleistung/Intervention immer in einen institutionellen und gesellschaftlichen Kontext stellt (Galuske 2011, 31). Derselbe Autor (Galuske 2011, 33) meint dazu ergänzend, dass Methoden immer auf den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, den Interventionszielen, den Erfordernissen des Arbeitsfeldes, der Situation und den beteiligten Personen gerecht werden muss. Daneben kann die Methodenanwendung heute auch als eine Optimierung der Hilfeeffekte durch konzertante Anwendung verschiedener Arbeitsformen (Heiner et al. 1994) verstanden werden.

2.2 Das Case Management, seine Geschichte und der geschichtliche Kontext

Die Methode des Case Managements wurde ab dem Ende der 70er Jahre in den USA als Antwort auf zwei Entwicklungen konzeptioniert, die spezifisch für die USA waren und sind: a) die neoliberale, konservative Politik, die marktwirtschaftliche Logiken und Interessen auf alle Bereiche des Lebens unter dem Dogma der Effektivität einsetzte und b) die für die USA typische Zersplitterung der Dienste, der entgegen gewirkt werden sollte (Galuske 2011, 198; Reis 2002, 167; Wendt 1991, 14-16). Besonders die Ökonomisierung der sozialen Arbeit (Vgl. Göppner 2009, 78) hat hier dem Case Management zum Durchbruch verholfen. In den 80er Jahren wurde das Konzept dann schon in den USA und in Großbritannien eingesetzt (Wendt 2011, 215). Ab dem Ende der 80er Jahre wurde das Case Management auch in Deutschland und Österreich rezipiert, wobei die Notwendigkeit der Kooperation von Angeboten diese Maßnahme nötig machte (Galuske 2011, 198). Seine Wurzeln hat es in der Sozialen Einzelfallhilfe (Neuffer 2013, 6; Northoff 2012, 103). Organisatorisch gesehen arbeiteten in diesem alten System die vorhandenen Dienste und deren Fachkräfte unkoordiniert, spezialisiert, und punktuell (Wendt 2011, 215). Aus dieser Sachlage musste sich in der Folge eine komplexere theoretische Konzeption bilden. Hansen (Hansen 2011, 356) meint, dass aufgrund der Komplexität der Problemlagen, die sich in dieser Zeit verschärften, das Case Management als Arrangeur, als Prozesskette, die alles scheinbar rationaler, übersichtlicher, effektiver und Nutzer freundlicher machte, anbot. Auf einer Mikroebene der KlientInnen konnte zusätzlich der Effekt gesehen werden, dass KlientInnen, sobald Ihre Probleme individuell, und massiert, bearbeitet wurden, auch eigenständiger, und motivierter, an einer Salutogenese arbeiteten (Northoff 2012, 104). Zusätzlich ist anzumerken, dass sich neben dem Effizienzgedanken auch ideologische Überlegungen im Konzept des Case Managements widerspiegeln. Nach Galuske (Galuske 2011, 203) ist das Case Management mit seiner doppelten Zielrichtung, der optimalen Ausstattung mit Unterstützungsleistungen unter Berücksichtigung der eigenen Ressourcen der KlientInnen einerseits, und der effizienten, kostengünstigen Bereitstellung und Gestaltung von Hilfsangeboten andererseits, sehr gut kompatibel mit dem Slogan workfare statt welfare. Ideologisch gesehen steckt dahinter, dass der immer mehr an Boden gewinnende Neoliberalismus Altruismus und Solidarität als niedere kollektivistische Moral und tribalistische Instinkte sieht (Blankenburg 1997, 79). Der im Neoliberalismus gültige Slogan der Ökonomisierung aller Lebensbereiche, welcher den Menschen zu einer Ich-AG macht, der sich ständig zu optimieren hat, und als Humankapital gesehen wird (Stark 2007, 20), kommt prinzipiell der Logik des Case Management entgegen. Soziale Arbeit wird so einer Markt- und Profitlogik unterworfen.

2.3 Grundannahmen des Case Managements

Um zum Kern der Methode Case Management zu dringen ist es nötig die Ziele und Definitionen der Methode zu ergründen, und auch konstituierende Techniken und Verfahren aufzudecken. Dies soll helfen im Vergleich mit anderen Methoden diejenigen Faktoren heraus zu filtern, welche potentiell methodisch zu wenig differenziert sind. 1. Das Besondere am Case Management, aus der Sicht von Löcherbach und Ningel (Löcherbach & Ningel 2001, 14), ist vor allem die Abkehr von der Leitidee der Sozialen Arbeit, dass sich ein/eine einzelne(r) Professionelle(r) einem/einer einzelnen Klienten/Klientin widmet. Die Bedeutung der, durch die bisherige Praxis, und durch die therapeutischen Konzepte untermauerten, personalen Beziehungen zwischen dem/der BeraterIn und dem/der Klienten/Klientin, steht nicht mehr im Vordergrund. Im Allgemeinen kann grob gesagt werden, dass die Beziehung weniger geschätzt wird (Löcherbach & Ningel 2001, 14). Wendt (Wendt 1991, 11) erklärt diese Abwendung dadurch, dass sich das Aufgabenspektrum von der psychosozialen Beziehungsarbeit hin zu einer organisierenden, planenden, koordinierenden, und kontrollierenden Abstimmung von Angebot und Nachfrage nach Unterstützung verschiebt.

2. Nach Neuffer und Wendt (Neuffer 1998, 16-17; Wendt 1991, 22) ist das Case Management ein Verfahren, welches einzelfallorientiertes Vorgehen mit sozialer Netzwerkarbeit verbindet (Löcherbach 2002, 203; Löcherbach 2008, 31; Weil 1991, 100-101), um damit verschiedenen Aspekten einer bedürftigen Lage von Menschen möglichst effektiv und effizient zu begegnen. In diesem Sinne ist es nach Galuske und Maaß (Galuske 2011, 199; Maaß 2010, 605) eine Erweiterung der Einzelfallhilfe, die allerdings eine Akzentverschiebung nach sich zieht. So sollen die unterschiedlichen AnbieterInnen von Angeboten besser koordiniert werden, und auch betriebswirtschaftlich erprobte Instrumente eingesetzt werden (Northoff 2012, 104). Man kann daraus folgern, dass das Hauptaugenmerk der Methode darauf liegt, die Fragmentierung von Hilfestellungen zu überwinden, um den KlientInnen differenzierte Hilfestellungen in der richtigen Form, zum richtigen Zeitpunkt, zukommen zu lassen. In Abgrenzung zum Sozialmanagement ist festzustellen, dass es nicht um die soziale Einrichtung selbst geht, sondern um den Fall, dem ein optimales Unterstützungsnetzwerk bereitgestellt werden soll (Wendt 1991, 12). Neben den klassischen, sozialarbeiterischen Methoden werden auf der Fallebene auch Projektmanagement Methoden auf der Systemebene eingesetzt (Löcherbach 2008, 56-57).

3. Ein dritter Hauptpunkt besagt nach Ballew & Mink, dass das Case Management die einzige, von Sozialdiensten angewandte, Methode ist, die auf Individuen und Familien ausgerichtet ist, bei denen multiple Probleme zusammen treffen und Schwierigkeiten bestehen (Ballew & Mink 1991, 61). Die Bertelsmann Stiftung (Bertelsmann Stiftung 2002, 8) teilt diesen Definitionsversuch und definiert das Case Management als Fallmanagement, welches eine Technik der Vermittlung und Gestaltung zur integrierten Versorgung von Personen mit Multiproblemlagen sozialer Dienste ist. Die Koordination der Hilfen sowohl auf Systemebene (Organisations- und Netzwerksebene nach Löcherbach 2008, 37-38) als auch auf Fallebene zeichnen die Methode aus. Dieser Ansatz betont also, dass man mit dieser Methode multiple Probleme gleichzeitig einer Lösung zuführen kann.

4. Ein Charakteristikum des Case Managements ist es, dass das Prinzip der Verantwortlichkeit eingefordert wird. Nach Neuffer (Neuffer 2013, 9) baut das Case Management, in einer Parallele zum Neoliberalismus, auf die aktiven, mündigen KlientInnen. Unter dieser Voraussetzung kann das Case Management auch klientInnenorientiert arbeiten (Neuffer 2013, 9). Es ist also auch ein Verfahren, das von KlientInnen und SozialarbeiterInnen eine Abstimmung zum Vorgehen und der Zusammenarbeit fordert (Wendt 2013, 12). Ganz in diesem Sinne einer Verantwortlichkeit ist das Case Management auch als eine aktivierende Methode zu sehen, die an den Ressourcen der NutzerInnen ansetzt, und im Sinne des Empowerments die Beteiligung und Mitverantwortung der AdressatInnen stärkt (Galuske 2011, 201). Trube meint dazu, dass das Case Management als „professionalisierte Reglementierungs-, beziehungsweise Regelungstechnik“ … „die gouvermental lenkt und bestimmt beziehungsweise unerbittlich ihre Klienten - besser noch Kunden - zur Aktivität und Selbstverantwortung sowie explizit zur Selbststeuerung verpflichtet“ (Trube 2004, 9).

5. Eine weitere zentrale Charakteristik ist, dass der Zugang zum Case Management reglementiert wird (Ministerium für Wirtschaft und Arbeit 2003, 2-8). Begründet wird dies mit der Behauptung, dass die Entscheidung, wer Zugang zum Case Management haben soll, erhebliche Auswirkungen auf die Qualität der Maßnahme hat (Ministerium für Wirtschaft und Arbeit 2003, 2-9). Gissel-Palkovich meint zum Thema Zugang zum Case Management, dass der Anspruch Case Management als Allroundkonzept einzusetzen scheitert, da Case Management sich gegen die Integration des Individuums wendet, und Segregation bewirken kann (Gissel- Palkovich 2006, 31).

6. Aus der Sicht von Löcherbach (Löcherbach 2008, 36-38) sind es vor allem manageriale Methoden, die den Methodenkoffer des Case Managements generell ausmachen. Im Speziellen nennt er hier das Prozess-, Wissens-, Projekt- und Qualitätsmanagement sowie das Controlling (Löcherbach 2008, 37-38). Diese Methoden bilden die Systemebene des Case Managements ab, und sollen eine stabile Ablaufstruktur garantieren. Gleichzeitig tritt damit die konventionell starke persönliche Komponente in den Hintergrund. Damit einhergehend ist festzuhalten, dass eine theoretische Beschäftigung mit dem Case Management nicht notwendigerweise mit einer Auseinandersetzung mit genuin sozialarbeiterischen Methoden verbunden ist (Löcherbach 2008, 35).

7. Das Case Management kann generell in mehrere Phasen unterteilt werden (Vgl. z.b. die Vorschläge nach Guransky et al. 2003, 17 oder Moxley 1989). In dieser Arbeit sollen drei Phasen innerhalb des Case Management Prozesses unterschieden werden. Die erste Phase ist gekennzeichnet durch das Engagement (oder auch outreach), also den Aufbau einer Arbeitsbeziehung, das Screening, die Beratung, das Angebot einer Klärungshilfe und das Formulieren eines Angebotes. Die zweite Phase wird von Einschätzung (assessment), Situations- und Problemanalyse, Ressourcenanalyse (Neuffer 1998, 20; Ballew & Mink 1991, 67- 68), Anamnese, Diagnose und Planung und Durchführung (Reis 2002, 172) gebildet. Zentrales Element ist der Hilfeplan, der sowohl allgemeine, wie auch spezifische Ziele in Hinblick auf die Zusammenarbeit mit bestimmten Einrichtungen fixiert, und somit die Grundlage für die spätere Evaluation bietet (Galuske 2011, 202, Neuffer 1998, 20-22; Reis 2002, 172). Als dritte Phase sind das Controlling und die Evaluation anzusehen. Diese dient der Prozess- und Ergebnisevaluation der Qualitätskontrolle in der Fallführung, sowie der Strukturevaluation auf betrieblicher Ebene.

2.3.1 Die Verknüpfung von Fall und System

Zur näheren Betrachtung des Case Managements sollen nun zentrale Punkte angesprochen werden. Ein Charakteristikum ist, wie unter Punkt 2.3.1.2 angeführt, die Verknüpfung zwischen traditionellen Methoden, und einem mehr systematischen Ansatz. Man kann also sagen, dass das Case Management die methodischen Elemente personenbezogener (fallbezogener) Unterstützung und Hilfe mit Elementen des systembezogenen Managements verknüpft (Kleve 2009, 58; Löcherbach 2002, 202; Löcherbach 2008, 30; Neuffer 1998, 16-17; Wendt 1991, 22; Wendt 2011, 216). Neuffer (Neuffer 2013, 9) meint jedoch, dass es auch eine tragfähige Beziehung zwischen KlientIn und BetreuerIn geben muss, da nicht in eine Gruppe, einen Fall, oder in eine Gemeinschaft interveniert wird, sondern in das Leben eines Menschens, der mit anderen Menschen zusammen lebt (Falck 1997, 129). Neuffer (Neuffer 1990) meint allerdings, dass in der Konzeption des Case Managements im mitteleuropäischen Raum eine dauerhafte Beziehungsherstellung nie angedacht war. Manchmal wird auch der Anspruch erhoben, dass keine persönliche Beziehung gegeben sein muss (Neuffer 2013, 9). Genau an diesem Punkt, der vermeintlichen Rückstellung der persönlichen Beziehung, scheiden sich in der Fachliteratur meist die Geister. Die allermeisten Kritiker orten hier eine konzeptionelle Schwachstelle (Vgl. Kolbe & Reis 2005). Remmel-Faßbender meint dazu, dass das Ziel Sozialer Arbeit nicht in der reinen Käufer-Kunden Beziehung besteht (Remmel-Faßbender 2002, 67). Auf einer rein wirtschaftlichen Ebene soll das Case Management, nach Meinung von Gissel-Palkovich, eine Effektivitäts- und Effizienzsteigerung vor dem Hintergrund steigender Fallzahlen und Anforderungen erzielen (Gissel-Palkovich 2006, 28). Es übernimmt eine organisierende und steuernde Funktion, wenn einzelfallbezogene Leistungen im direkten personenbezogenen Dienst erbracht werden und die Versorgung von Personengruppen gestaltet wird (Wendt 2011, 214). Im personenbezogenen Fall vermischt sich die Prozessteuerung mit einer Organisationsentwicklung, die auch ein Netzwerk zur Schaffung von Koordination und Kooperation bedingt (Wendt 2011, 216). Dies bedeutet, dass neben der Koordination und Steuerung der im Einzelfall beteiligten Dienste auch noch fall- und organisationsübergreifende Aufgaben wahr genommen werden müssen, um effektive Hilfe zu leisten (Gissel-Palkovich 2006, 29). Daraus kann man folgern, dass, wenn Case Management als Fall- und Systemsteuerungskonzept ernst genommen wird, es auf die Abstimmung der Angebots- und Versorgungsstruktur, mit der Steuerung des Prozesses der Aufgabenbewältigung im Einzelfall, abzielt. Damit wird die einzelfallbezogene Ebene verlassen und fallübergreifend die Verbesserung der Qualität der sozialen Infrastruktur zum Gegenstand und Ziel des Case Managements (Vgl. Löcherbach et al. 2003; Wendt 2002, 13-24;). In diesen theoretischen Konzeptionen wird allerdings nie darauf eingegangen, wie konzeptionell die noch immer vorhandene einzelfallbezogenen Ebene ausgestaltet werden soll. Ein Grund dafür ist laut Galuske darin zu sehen, dass nicht eine Stärkung der KlientInnenmacht angestrebt wird, sondern den SozialarbeiterInnen eine umfassende Rollenkompetenz zugesprochen wird (Galuske 2011, 204).

2.3.2 Kriterien für Implementierung

Um die Ausgestaltung dieser persönlichen Beziehung weiter zu untersuchen ist es nötig sich die Voraussetzungen für den Einsatz des Case Managements zu vergegenwärtigen. Bianco et al. (Bianco et al. 2007, 32) geben in ihrer Publikation an, welche Faktoren implementiert werden müssen, um das Case Management als voll umgesetzt gelten zu lassen. Es sind dies ihrer Meinung nach vier Punkte. Erstens erhält der/die KlientIn Hilfe zur Selbsthilfe, zweitens sind alle Teile des Systems in das Case Management eingebunden. Drittens liegt der Beratung eine personenzentrierte Haltung zugrunde, und es fließen viertens ethische Aspekte in den Case Management Regelkreis ein. Kleve meint dazu, dass das Case Management erst ganz implementiert genannt werden kann, wenn auch Netzwerke unterschiedlicher Organisationen, sowie andere Akteure einbezogen sind (Kleve 2009, 58). Nach Reis ist von Case Management dann die Rede, wenn die Hilfeplanung in die Organisation und Bereitstellung eines Hilfeangebotes übergeht (Reis 2002, 172). In diesem Zusammenhang wird gerne davon gesprochen, dass die Implementierung von Case Management in Organisationen durchaus systematisiert betrachtet werden kann. Nach Löcherbach (Löcherbach 2003, 2) werden folgende Kategorien der Implementierung unterschieden: als Eye-Catcher, als Ergänzung, als Fallmanagement, oder als vollständige Implementierung auf den Ebenen des Falles und des Hilfesystems. Bianco et al. 2007 (Bianco et al. 2007, 31) sprechen ebenfalls gerne vom Case Management als Eye-Catcher oder als Türschild. Case Management wird nach Meinung von Bianco et al. auch gerne als Ergänzung angeboten. Ein Grund für die geringe Implementierung des Case Managements ist nach Wendt auch darin zu suchen, dass von einigen sozialpädagogischen Leitungs- und Führungskräfte eine Abkehr von einem eher beraterisch-therapeutischen Selbstverständnis, hin zu einem Selbstverständnis Managementanteile zu integrieren, nicht zu orten ist. (Weil 1991, 102). Dieses Problem liegt nach Neuffer (Neuffer 2006, 10) vor, da in der Klientenkonzipierung gerne schon vorab bestimmte Problemlagen festgelegt werden. Wie man also schon am Problem der Implementierung sehen kann, wird der Faktor der persönlichen Beziehung zu den KlientInnen durchaus als notwendig betrachtet. Aufgrund der verschiedenen Grade an Implementierung in der Praxis sind allerdings verschiedene methodische Zugänge zum fallbezogenen Bereich möglich.

2.3.3 Funktionen des Case Managements

Nach David Moxley (1989, 101-108), und auch Löcherbach (Löcherbach 2002, 201), sind im Case Management mehrere Funktionen festzustellen. Es sind dies die Gate- Keeper-Funktion (Löcherbach 2002, 201), die Advocacy (Weil 1991, 100-101), also die parteiische Intervention im Sinne der KlientInnen (Vgl. auch Galuske 2011, 203; Reis, 2002, 173-179). Auf Systemebene können hier Versorgungslücken aufgedeckt werden, und an Entscheidungsstellen und Träger kommuniziert werden. Ein weiteres Element ist das Brokering, was das Vermittelnde meint (Moxley 1989, 103-107). Es wird auf eine neutrale Beziehung zwischen KlientInnen und BetreuerInnen gesetzt, was eine umfassende Kenntnis von zur Verfügung stehenden Dienstleistungen, und Kenntnissen zu Bedürfnissen der KlientInnen voraussetzt. Das Linkage, also die Strategie wie die KlientInnen mit den Angeboten in Kontakt tritt, ist ebenfalls eine weitere Funktion. Weitere Funktionen nach Moxley (Moxley 1989, 101-108; auch: Wendt 2011, 216) sind die des Kontrolleurs (Hofstetter-Rogger 2008, 89 und 91), und des Gate Keepers. Des Weiteren soll das Case Management allgemein zur Selbsthilfe (Hofstetter-Rogger 2008, 89) befähigen, um die KlientInnen bei dem Ziel zu unterstützen, die größtmögliche Autonomie zu erreichen (Bianco et al. 2007, 31). In diesem Spannungsfeld ist allerdings immer zu bedenken, dass das Problem der Rollenambiguität als SystemagentIn, Kundenanwa(ä)ltIn, VersorgungsmanagerIn, oder DienstemaklerIn Probleme in der Arbeit der SozialarbeiterInnen bereiten kann (Göckler 2012, 288). Auch bei den Funktionen des Case Managements kann man klar erkennen, dass das Case Management gleichsam einem Schweizer Messer viele Funktionen haben soll und diese spielend miteinander konzeptionell verquicken kann.

2.4 Kritikpunkte am Case Management

Nach der Zusammenschau von Faktoren, die in der Literatur als maßgeblich für das Case Management angesehen werden, sollen nun diese Erkenntnisse der Kritik am Case Management gegenübergestellt werden. Einer der Kritiker ist Hansen (Hansen 2011, 381) der meint, dass Case ManagerInnen eigentlich SozialtechnikerInnen seien, die von managerialistischen Prinzipien gesteuert werden. Grundlegend meint Staub- Bernasconi (Staub-Bernasconi 2007, 200), dass dem Case Management der Bezug zur Sozialarbeitswissenschaft (Neuffer 2013, 8) fehlt. Neuffer geht noch weiter und meint, dass in den meisten Konzepten des Case Managements ein entscheidendes methodisches Element fehlt (Neuffer 2013, 11). Es besteht nach Trube ein Weiterentwicklungsbedarf, andernfalls kann eine technokratische Verkürzung die Gefahr bergen, dass Exklusion und Marginalisierung erzeugt wird, statt Integration (Trube 2004, 10). Kleve meint, dass Case Management ein Verfahren ist, welches Methoden braucht, um es umzusetzen (Kleve 2009, 62.) Die Hauptkritik richtet sich dabei auf den fallorientierten, personenbezogenen Teilbereich, der nach der Meinung vieler Forscher vernachlässigt wird. Nach Neuffer ist es so, dass das Case Management vor allem die Planung, Koordination und Fallbegleitung, also die Managementebene im Auge hat und forciert, während sich die Beziehungsfrage nicht stellt (Neuffer 2013, 15). Nach Klug ist zu konstatieren, dass es besonders im fallorientierten Teilbereich des Case Managements immer wieder methodische Probleme gibt. Der Grund hierfür ist, dass das Case Management einen anderen Ansatz, als das fürsorgerische oder psychotherapeutische Hilfeverständnis, hat (Klug 2003, 49). Damit zusammenhängend führt Wendt einen weiteren Kritikpunkt an. Wie Wendt ausführt, ist beim realen Case Management festzuhalten, dass die Arbeit am Fall ein Engagement von Menschen verlangt und ihr Betroffensein einschließt (Wendt 2013, 11). Als Begründung gibt Wendt an, dass sich beide Parteien auf die Bewältigung von Lebensproblemen einlassen, und diese Parteien ethische Ansprüche stellen. Das Problem ist, dass bei Vorrang betrieblicher Erträge der Verlust der Sorge droht (Manzeschke 2012, 15). In dieselbe Kerbe schlägt Göckler, der meint, dass die Gefahr besteht, dass das Case Management eher an den Marktbedürfnissen und nur auf Arbeitsmarktintegration ausgerichtet ist (Göckler 2012, 288). Ein weiterer Kritikpunkt ist die Frage der Passgenauigkeit. Case Management, als eine zielgerichtete, strukturierte Vorgangsweise, ist genau aus diesem Grund - nach Meinung vieler - bei schweren Fällen nicht die Methode der Wahl. Case Management kuriere das Symptom (die Wohnungsnot), nicht aber das Problem (der Alkoholiker) - oder anders gesagt: der Ort der Problembehandlung wird verlagert. (Göppner & Hämäläinen 2004, 151). Ein häufiges Problem ist hier der Nicht-Willen der KlientInnen. Gerade hier ist zumeist motivierende, psychoanalytische Arbeit ein Ansatz um das Problem zu lösen (Klug 2005, 42). Gissel-Palkovich meint, dass im Mittelpunkt von beratungsorientierten Ansätzen die Beratung und die Bedarfsermittlung stehen. Entsprechend liegt der Fokus bei der Qualifizierung von Praktikern auf der Beratungs- und Diagnosekompetenz, während manageriale Elemente wenig eingebaut sind (Gissel-Palkovich 2006, 32). Gissel-Palkovich spricht hier an, dass der Ausbildung ein maßgeblicher Anteil zukommt, wenn Case Management erfolgreich umgesetzt werden soll. Zusätzlich müssen auch Organisationen, um erfolgreich zu sein, ihren Akteuren größere Entscheidungsspielräume zubilligen (Ministerium 2003, 69). Insgesamt zeigt sich auch in diesem Kapitel ein breiter Katalog an Aufgaben und Hoffnungen, die an das Case Management gestellt werden. Wie schon in den Kapiteln 2.1 - 2.3 herausgearbeitet, ist vor allem die Symbiose der managerialen Ebene mit der personenbezogenen Fallebene ein großes Thema in der Fachliteratur. Es werden viele Ansprüche an das Case Management gestellt, die auch in der Kritik an der Konzeption sehr präzise benannt werden.

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Details

Seiten
66
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656720805
ISBN (Buch)
9783656723080
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v278958
Institution / Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung – Department für Gesundheitswissenschaften und Biomedizin
Note
1
Schlagworte
Case Management Soziale Arbeit Quantitative Methoden Theorie Methode Management

Autor

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Titel: Case Management und die "stillen Helfer". Die Gestaltung der persönlichen Beziehung