Lade Inhalt...

Erfolgsfaktoren der internationalen Markterschließung am Beispiel von Premiummarken

Diplomarbeit 2008 82 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung und Zielsetzung

2 Situationsanalyse des Premiummarktes
2.1 Strategisches Entwicklungspotenzial des Premiummarktes
2.2 Operative Markenführung von Premiummarken
2.3 Motive und Hinderungsgründe einer internationalen Expansion am Beispiel ausgewählter Premiummarken

3 Theoretische Grundlagen der internationalen Markterschließung
3.1 Einflussfaktoren auf die Marktwahl
3.1.1 Umweltbezogene Einflussfaktoren
3.1.2 Unternehmensbezogene Einflussfaktoren
3.2 Markteintrittsstrategie
3.2.1 Formen des Markteintritts
3.2.2 Timing der Markterschließung
3.3 Marktbearbeitungsstrategien
3.3.1 Marketing-Mix
3.3.2 Standardisierung vs. Differenzierung

4 Internationale Markterschließungsstrategien ausgewählter Premiummarken
4.1 Marc O’Polo International GmbH
4.1.1 Einflussfaktoren auf die Marktwahl
4.1.2 Markteintrittsstrategien
4.1.3 Marktbearbeitungsstrategien
4.2 Hugo Boss AG
4.2.1 Einflussfaktoren auf die Marktwahl
4.2.2 Markteintrittsstrategien
4.2.3 Marktbearbeitungsstrategien
4.3 Camel Master Licence Corporation GmbH
4.3.1 Einflussfaktoren auf die Marktwahl
4.3.2 Markteintrittsstrategien
4.3.3 Marktbearbeitungsstrategien

5 Erfolgsfaktoren der Internationalisierung einer Premiummarke
5.1 Einflussfaktoren auf die Marktwahl
5.2 Markteintrittsstrategien
5.3 Marktbearbeitungsstrategien

6 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Gesprächsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Globales Marktvolumen und Prognose des Luxusmarktes

Abbildung 2: Operative Markenführung von Premiummarken.

Abbildung 3: U-Kurve des Markteintritts

Abbildung 4: Organisationsformen der Internationalisierung

Abbildung 5: Vor- und Nachteile des direkten Exportes

Abbildung 6: Vor- und Nachteile der Lizenzvergabe

Abbildung 7: Vor- und Nachteile des Franchisings

Abbildung 8: Vor- und Nachteile eines Joint Ventures

Abbildung 9: Vor- und Nachteile von Direktinvestitionen

Abbildung 10: Wasserfall-Strategie

Abbildung 11: Sprinkler-Strategie

Abbildung 12: Erfolgsfaktoren der internationalen Marktwahl

Abbildung 13: Erfolgsfaktoren der internationalen Markteintrittsstrategie

Abbildung 14: Erfolgsfaktoren der internationalen Marktbearbeitungsstrategie

1 Einleitung und Zielsetzung

„All retail is local“, dieses Verständnis vom Einzelhandel hat sich heute grundlegend gewandelt.[1] Die zunehmende Konzentration in der Einzelhandelslandschaft ist Indikator und Ergebnis eines hart umkämpften Marktes mit geringem Wachstum. Die Lösung der unbefriedigenden Absatzmarktsituation auf dem Heimatmarkt ist für viele Unternehmen eine internationale Ausweitung des bestehenden Geschäftsmodells. Dieses wird sowohl durch zahlreiche Expertisen der einschlägigen Literatur als auch durch die laufende Berichterstattung in der Wirtschaftspresse belegt.[2] Es stellt sich die Frage, wie eine erfolgreiche internationale Markterschließung stattfindet.

Bei näherer Betrachtung der expandierenden Unternehmen fällt auf, dass vermehrt Betriebstypenmarken des Premiumsegments internationale Märkte erschließen. Dies hat vielfältige Gründe. Zunächst lässt sich in verschiedenen Ländern mit steigendem Wohlstand der Bevölkerung ein Streben nach höherwertigen Marken beobachten.[3] Zudem konnte durch empirische Studien belegt werden, dass sich bei einer Marktbearbeitung mit Premiummarken eine deutlich höhere Rendite erzielen lässt.[4] Darüber hinaus befindet sich der Markt für Premium- und Luxusgüter in einem stetigen Wachstumsprozess. Nach konservativen Schätzungen wird der Markt der Premiumgüter von 2007 bis 2010 um fast ein Viertel auf ein Volumen von 128,7 Mrd. US Dollar steigen.[5] Hersteller globaler Top-Designermarken haben diesen Trend aufgegriffen und selbst beeinflusst, indem sie sich seit Jahren auf einem Expansionskurs befinden. Im Schatten der Luxusgüterkonzerne erkennen aber auch Premiumwarenhäuser das Potenzial und versuchen verstärkt, Dependancen im Ausland zu errichten.[6]

Das Warenhausunternehmen Karstadt hat sich mit Beginn des Jahres 2007 dieser Herausforderung angenommen und fokussiert mit einer abgesonderten Warenhaussparte, den bisherigen nationalen Standorten der Karstadt Premium Group[7], besonders die Zielgruppe mit höchsten Ansprüchen. Mit der Betriebstypenmarke KaDeWe sollen neue internationale Märkte im Premiumsegment erschlossen werden.

Vor diesem Hintergrund ergibt sich das Forschungsinteresse der vorliegenden Arbeit. Es gilt herauszufinden, wie internationale Premiummarken mit den Herausforderungen einer Markterschließung umgehen. Unabhängig davon, ob es sich um Hersteller- oder Händlermarken handelt, werden die Markterschließungsstrategien expandierender Premiummarken untersucht. Der zentrale Fokus soll darauf liegen, anhand von Praxisbeispielen Erfolgsfaktoren hinsichtlich der für eine internationale Markterschließung relevanten Entscheidungsfelder Marktwahl, Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie aufzuzeigen.

Die vorliegende Arbeit setzt sich aus einem theoretischen und einem praktischen Teil zusammen. Zur Bearbeitung der Fragestellung wurden zum einen Expertengespräche mit Vertretern internationaler Premiummarken durchgeführt. Zum anderen wurden im Rahmen einer schriftlichen Befragung weitere Informationen über die Vorgehensweise der Unternehmen bei einer internationalen Markterschließung gewonnen.[8]

In Kapitel 2 wird zunächst eine Situationsanalyse des Premiummarktes vorgenommen. Neben der operativen Marktbearbeitung bei Premiummarken wird das strategische Entwicklungspotenzial dieses stetig wachsenden Marktes erläutert. In Abschnitt 2.3 werden zum einen die Motive für eine Internationalisierung analysiert, zum anderen deren Hinderungsgründe. Im dritten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen einer internationalen Markterschließung aufgezeigt. Dazu werden zunächst die Einflussfaktoren auf die internationale Marktwahl herausgestellt, die zur Selektion geeigneter Zielländer beitragen. Den zentralen Bestandteil dieses Kapitels bildet die Darstellung der Markteintrittsstrategie, die sich aus der Wahl der Markteintrittsform und der zeitlichen Vorgehensweise einer internationalen Expansion zusammensetzt. Abgerundet wird der theoretische Teil durch die Aufzeichnung möglicher Marktbearbeitungsstrategien. Die in der Literatur häufig diskutierte Frage „Standardisierung oder Differenzierung“ wird ebenso in die Überlegung einbezogen, wie die internationale Ausrichtung des klassischen Marketing-Mixes. Drei Fallbeispiele internationaler Markterschließungen von Premiummarken werden in Kapitel 4 näher betrachtet. Zur Erstellung der drei Unternehmensbeispiele wurden vier Expertengespräche mit leitenden Angestellten der Marc O’Polo International GmbH, der Hugo Boss AG, der Camel Master Licence Corporation GmbH und der Montblanc Deutschland GmbH durchgeführt.[9] Die gewonnen Informationen werden im fünften Kapitel analysiert und zu Erfolgsfaktoren verdichtet. Hierzu werden die Handlungsanweisungen hinsichtlich der strategischen Entscheidungsfelder Marktwahl, Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie dargelegt und in Bezug zu den Expansionsbestrebungen der Karstadt Premium Group gestellt. Abschließend werden die Ergebnisse im letzten Kapitel diskutiert und in den Untersuchungsrahmen der vorliegenden Arbeit eingeordnet.

2 Situationsanalyse des Premiummarktes

In dem folgendem Kapitel werden die Grundlagen des Premiummarktes abgesteckt. Allerdings erweist sich eine klare Abgrenzung des Premiummarktes bis heute als sehr schwierig, da dieser je nach Sortimentsbereich von Hersteller, Handel und Marktforschung unterschiedlich interpretiert wird. [10] Grundsätzlich werden unter Premiummarken solche Marken verstanden, die sowohl hinsichtlich ihrer Preisstellung als auch ihrer Leistung auf die oberen Marktschichten gerichtet sind. Bevor es zur operativen Gestaltung eines Marketing-Mixes kommen kann, muss ein Markt mit Wachstumschancen ausfindig gemacht werden. Welches Entwicklungspotenzial der nationale wie auch der internationale Premiummarkt bieten, soll der folgende Abschnitt aufzeigen.

2.1 Strategisches Entwicklungspotenzial des Premiummarktes

„The world is getting richer and the consumer has more real disposable income. This phenomenon is being repeated all over the world, whether in China or the USA. This means that consumers are trading up for products that meet their aspiration needs.” [11] Ein stetig gestiegener Wohlstand hat in den letzten Jahren dazu geführt, dass sich breite Bevölkerungsschichten den Konsum und die Inanspruchnahme von hochwertigen, hochpreisigen Produkten und Dienstleistungen leisten können. Die Konsumenten sehnen sich nach einem gehobenen Konsum und möchten sich etwas Besonderes leisten.[12] Der Geschäftsführer der Boston Consulting Group sprach schon im Jahr 2004 von der bevorstehenden „Demokratisierung des Luxus“.[13] Laut der Konsumforschung hat sich als ein weiterer Trend das Verschwinden des mittelpreisigen Segmentes aus den Regalen des Einzelhandels herauskristallisiert.[14] Durch diese Polarisierung der Märkte wird das Absatzpotenzial für hochwertige Produkte tendenziell weiterhin steigen.[15] Zudem können die betroffenen Unternehmen hinsichtlich des Preispremiums nicht nur profitabler arbeiten[16], sondern erhöhen durch die hochwertige Positionierung auch die Kundenbindung und ihr Image. In Folge dieser Entwicklungen verwundert es nicht, dass auf dem Markt der besser kalkulierten Premiumprodukte von einem globalen Wachstum auszugehen ist.[17] Das Marktforschungsinstitut Mintel bezifferte den Markt für Luxusgüter im Jahr 2007 auf ein Volumen von 104,4 Mrd. US Dollar (USD).[18] Diese vorsichtige Schätzung beruhte auf der Analyse der Top 25 der Luxusgüterunternehmen.[19] Die folgende Abbildung soll das globale Entwicklungspotenzial des Marktes für Premium- und Luxusgüter verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Globales Marktvolumen und Prognose des Luxusmarktes[20]

Vor dem Hintergrund einer Markterschließungsstrategie stellt sich die Frage, welcher Markt in Zukunft größter Absatznehmer für Premiummarken ist.[21] Aufgrund ihres zukünftigen starken Wirtschaftswachstums von bis zu 10%[22] werden neben Russland vor allem die osteuropäischen Staaten als Absatzmarkt bearbeitet. Strategische Unternehmensberatungen und Marktforschungsinstitute sind sich jedoch bei der Bestimmung Chinas als größten zukünftigen Absatzmarkt für Premium- und Luxusartikel einig.[23]The opportunity that China represents is too great for the leading luxury players to ignore, with a rapidly growing economy that is increasing consumer wealth and creating literally millions of new millionaires.” [24] Im Hinblick auf das strategische Entwicklungspotenzial werden viele Unternehmen ihr Geschäft internationalisieren. Damit verbunden ist allerdings die Gefahr, dass bei einer Expansion die Marktsättigung „mitwandert“.[25] Unabhängig davon wäre es ein Trugschluss, zu glauben, dass allein das Platzieren einer Premiummarke schon ein Erfolg sei. [26] Daher werden die Besonderheiten der operativen Markenführung im Folgenden näher erläutert.

2.2 Operative Markenführung von Premiummarken

Angesichts des Potenzials, welches sich Premiummarken auch auf dem heimischen Markt öffnet[27], stellt sich die Frage, wie Unternehmen ein solches Markenkonzept operativ umsetzen. Beim Kauf einer Premiummarke spielt der emotionale Zusatznutzen, welchen der Käufer neben dem funktionalen Grundnutzen erfährt, eine große Rolle.[28] Auf die Frage, wie diese Erkenntnis zu den Kaufgründen von Premiummarken in das operative Markenmanagement einfließt, gibt die Hochpreismarken-Literatur ausführlich Hinweise.[29] Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass für jedes Marketinginstrument eine Modifizierung zur besonderen Herausstellung des emotionalen Zusatznutzens vorgenommen wird. Abbildung 2 zeigt, wie der Marketing-Mix von Premiummarken ausgestaltet sein sollte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Operative Markenführung von Premiummarken.[30]

Bezüglich der operativen Markenführung ist bei der Produktpolitik von Premiummarken eine hohe Qualität Grundvoraussetzung für die Rechtfertigung eines erhöhten Preises.[31] Bei einem Retail Brand als Premiummarke werden durch die Übereinstimmung des Markenzeichens mit der Firma der Handelsunternehmung die Exklusivität und Güte des gesamten Sortiments signalisiert.[32] Je höher hierbei der Premiumgrad einer Marke, desto spezifischer und kleiner wird das angesprochene Kundensegment. Um in Folge dessen Streuverluste zu vermeiden, kommt in der Kommunikationspolitik von Premiummarken hochwertigen Printmedien, PR, Sponsoringaktivitäten und Events eine exponierte Stellung zu.[33] Auch in der Distributionspolitik spielt der steigende Premiumgrad einer Marke eine wesentliche Rolle. Je höher selbiger ist, umso selektiver sollte die Distribution ausfallen. Bezüglich der Preispolitik von Premiummarken werden in der Literatur eine konstante Preispolitik und das Aussprechen von Preisempfehlungen gefordert.[34]

2.3 Motive und Hinderungsgründe einer internationalen Expansion am Beispiel ausgewählter Premiummarken

Am Beginn eines jeden internationalen Engagements steht ein wie auch immer gearteter Anstoß, etwas Neues zu wagen. Dieser Anstoß bzw. diese Motive einer Internationalisierung stehen häufig im Fokus qualifizierter Forschungsarbeiten.[35] Wie die Erforschung der Motive und der Hinderungsgründe gezeigt hat, können die Beweggründe für oder gegen eine Internationalisierung äußerst vielfältig sein.[36] Eine Konkretisierung dieser Faktoren könnte jedoch Rückschlüsse auf vermeintliche Erfolgsfaktoren eines „going international“ zulassen. Demzufolge wurde eine schriftliche Befragung mit ausgewählten international tätigen Premiummarken durchgeführt.[37] Hierbei griff der Verfasser auf die von Zentes und Opgenhoff entwickelten Internationalisierungsmotive zurück, da sie einen breiten Bogen über eine Vielzahl möglicher Gründe für ein Internationalisierungsvorhaben spannen.[38]

Wichtigstes Motiv für die Internationalisierung von Premiummarken ist der zu erwartende Absatz im Ausland (33%). Für knapp 28% der Befragten sind die unternehmerischen Ambitionen und somit das Unternehmenswachstum Anlass einer internationalen Markterschließung. Rund 22% der Premiummarken nannten die Steigerung des eigenen Bekanntheitsgrades als mögliches Motiv. Die Erzeugung einer gewissen Begehrlichkeit, Kostenvorteile und die Tatsache, der Konkurrenz durch eine Markterschließung zuvorzukommen, ist für je einen Befragten Veranlassung eine Internationalisierung zu forcieren. Neben der Ermittlung der Motive ist es ein wichtiges Ziel dieses Abschnittes, zu analysieren, welche Hinderungsgründe bei der Entscheidungsfindung für eine Internationalisierung von Premiummarken eine große Relevanz haben bzw. welche Markteintrittsbarrieren[39] es zu überbrücken gilt. Ein anderes Konsumentenverhalten, ein nicht transferfähiges Geschäftsmodell und andere rechtliche Normen sind mit jeweils knapp 17% der Stimmen die wichtigsten Hinderungsgründe. Jeweils rund 11% der Befragten nannten einen fehlenden Marktüberblick, zu hohe Kosten und eine zu geringe internationale Attraktivität als möglichen Scheiterungsgrund einer internationalen Markterschließung. Für jeweils einen Befragten sind der noch nicht ausgeschöpfte Heimatmarkt, die begrenzten Managementkapazitäten und eine zu starke Konkurrenz Grund, von einer Internationalisierung abzusehen. Alle anderen möglichen Hinderungsgründe sind eher nachgelagert. Nur die oben genannten Hindernisse scheinen entscheidend dafür zu sein, dass keine erfolgreiche Internationalisierung stattfinden könnte. An dieser Stelle lässt sich erkennen, dass die Analyse des Konsumentenverhaltens, ein transferfähiges Geschäftsmodell und die Berücksichtigung der ausländischen Gesetzgebung unabdingbare Faktoren für eine erfolgreiche internationale Markterschließung sind.

Bevor weitere Ergebnisse der Befragung und vor allem der Experteninterviews dargelegt werden, soll das nachfolgende Kapitel zunächst näher auf die theoretische Vorgehensweise einer internationalen Markterschließung eingehen.

3 Theoretische Grundlagen der internationalen Markterschließung

Nach Ausführungen von Pues ist unter dem Terminus „Markterschließung“ neben dem Eintritt eines Unternehmens in einen bislang noch nicht bearbeiteten Markt auch die Marktbearbeitung des selbigen zu verstehen.[40] Der Begriff der internationalen Markterschließung wird somit als „Eintritt eines Unternehmens in einen noch nicht erschlossenen Auslandsmarkt“ verwendet und beinhaltet daher die strategischen Entscheidungsfelder Marktwahl, Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie. An diesen drei Kernelementen orientiert sich die Darstellung des dritten Kapitels. Da die internationale Marktwahl den Anfang im Prozess der Markterschließung bildet und somit Ausgangspunkt für die Ableitung nachgelagerter Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien ist[41], soll dieser Punkt als erstes näher erläutert werden.

3.1 Einflussfaktoren auf die Marktwahl

Der räumlichen Marktwahl kommt als zentraler Entscheidungsbestand im internationalen Marketing eine immer höhere Bedeutung zu.[42] Hierbei ist es Ziel, anhand geeigneter Kriterien jene Zielmärkte zu bestimmen, deren Bearbeitung Erfolg versprechend erscheint.[43] Die Kriterien schlüsseln sich auf in umweltbezogene und unternehmensbezogene Einflussfaktoren.

3.1.1 Umweltbezogene Einflussfaktoren

Die vielfältigen umweltbezogenen Einflüsse lassen sich im Wesentlichen in ökonomische, sozio-kulturelle, politisch-rechtliche und natürlich-technische Merkmale differenzieren.[44]

Ökonomische Merkmale

Ökonomische Kriterien haben einen großen Einfluss auf die Auswahl des Landes und der Markteintrittsform.[45] Bei der Betrachtung der wirtschaftlichen Gegebenheiten werden Größe und Eigenschaften des Marktes charakterisiert und mittels Bruttoinlandsprodukt und Pro-Kopf-Einkommen Daten zur Beurteilung des Entwicklungsstandes eines Landes herangezogen. Hierbei werden sowohl absatzorientierte Größen wie Marktvolumen, -potenzial und das erwartete Marktwachstum analysiert, als auch Anzahl, Bedarf und Kaufkraft potenzieller Kunden ermittelt.[46] Neben den binnenwirtschaftlichen Kriterien sind auch Faktoren der außenwirtschaftlichen Stabilität, wie die außenwirtschaftliche Abhängigkeit und Zahlungsfähigkeit, zu berücksichtigen.[47] Eine schlechte ökonomische Performance, die sich unter anderem durch eine hohe Inflationsrate, hohe Staatsschulden und einen volatilen Wechselkurs auszeichnet, kann ausländische Investoren von einem Engagement in dem betrachteten Land abhalten. Bei der Analyse der im Wettbewerb zueinander stehenden Anbieter ähnlicher bzw. verwandter Handelssortimente lassen sich drei Bereiche einteilen: Produkt- bzw. Marktunsicherheit, Ressourcenunsicherheit und Wettbewerbsunsicherheit.[48]

Sozio-kulturelle Merkmale

Neben den ökonomischen Kriterien sind für einen internationalen Markterfolg das Verständnis der Kultur und die Berücksichtigung sozio-kultureller Merkmale des Zielmarktes wesentliche Bestimmungsfaktoren.[49] Die sozio-kulturelle Umwelt wird dabei definiert als die konsistente Gesamtheit aller erlernten, kollektiv geteilten und gültigen Werte, Normen und Symbole, die sich in bestimmten Elementen wie z.B. der Sprache, der Religion, den Verhaltensweisen, den Institutionen und der grundsätzlichen sozialen Struktur niederschlagen können.[50] Die sozio-kulturellen Kriterien sind für die internationale Marktwahlentscheidung von zentraler Bedeutung, da sie die Ausprägungen der Bedürfnisse und so letztlich das Kauf- und Verbraucherverhalten der Bevölkerung beeinflussen und Aufschluss über die Akzeptanz einzelner Produkte oder Dienstleistungen liefern. Bei Ländern mit gleichen kulturellen Wurzeln kann auf ähnliche oder vergleichbare Verhaltensweisen geschlossen werden.[51] Zunehmende Mobilität und intensive Kommunikationsmaßnahmen sind dafür verantwortlich, dass lokal geprägte Einstellungen immer mehr verschwimmen und über Kulturgrenzen hinweg gleiche Verhaltensmuster bei Konsumenten vorzufinden sind. Im Rahmen der Markterschließung besteht dadurch für Unternehmen die Möglichkeit, über kulturelle Barrieren hinweg ihre Bekanntheit zu steigern und ihre Marketingprogramme zu standardisieren.[52]

Politische und rechtliche Merkmale

Des Weiteren können politische und rechtliche Merkmale für die Beurteilung von Ländermärkten mögliche Einschränkungen der unternehmerischen Handlungsautonomie darstellen.[53] Unter politische Faktoren werden außen- und innenpolitische Rahmenbedingungen verstanden, die einen Einfluss auf die Geschäftstätigkeit in dem betrachteten Land haben könnten.[54] Bürgerkriege, Unruhen, Grenzschließungen, militärische Auseinandersetzungen etc. führen zu einem politisch und wirtschaftlich instabilen Klima, welches ein Engagement in den einzelnen Ländern unattraktiv macht oder gar ausschließt.[55] Rechtliche Rahmenbedingungen umfassen das Rechtssystem, zwischenstaatliche Vereinbarungen, das Recht im Heimatland und des jeweiligen Auslandsmarktes, internationale Handelsbräuche sowie das internationale Wirtschaftsrecht. Daneben sind aber auch tarifäre Hindernisse wie Importzölle bei der Warenbeschaffung entscheidungsrelevante Determinanten. Sie führen dazu, dass die lokale Produktion gegenüber importierten Waren einen Kostenvorteil erzielt.[56] Auch steuerliche Aspekte sind für eine internationale Markteintrittsentscheidung relevant, da sie die Kaufvoraussetzungen für bestimmte Produkte in den einzelnen Ländern unterschiedlich beeinflussen können.

Natürlich-technische Merkmale

Wesentliche natürlich-technische Merkmale sind neben den topografischen und klimatischen Verhältnissen, die Rückschlüsse auf das Konsumentenverhalten erlauben,[57] die Ressourcenausstattung des Landes sowie die infrastrukturellen Gegebenheiten.[58] Darüber hinaus stellen die technologischen Rahmenbedingungen einen wesentlichen Treiber der Marktdynamik dar. Insbesondere der Fortschritt im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien ist dabei für das internationale Marketing von Bedeutung.[59]

Somit lässt sich konstatieren, dass umweltbezogene Kriterien einen großen Einfluss auf die Auswahl potenzieller Zielmärkte haben. Neben den unternehmensexternen gilt es nun, die unternehmensinternen Einflussfaktoren für eine Marktwahl näher zu betrachten.

3.1.2 Unternehmensbezogene Einflussfaktoren

„Unternehmensziele und Unternehmenskultur beeinflussen zum einen die grundsätzliche Haltung zu Auslandsaktivitäten, die Risikobereitschaft, wie auch die generelle Einstellung zu bestimmten Ländern bzw. Ländergruppen, [60] zum anderen determinieren sie die strategische Ausrichtung eines Unternehmens, d.h. ob eine ethno-, poly-, oder geozentrische Orientierung des Managements vorherrscht [...].“ [61] Neben den Unternehmenszielen und der Unternehmenskultur sind drei weitere interne Kriterien für eine internationale Markterschließung von großer Bedeutung. Neben der Bekanntheit der Marke und der internationalen Erfahrung ist die Replizierbarkeit des Betriebsformates eine bedeutende Komponente der internen Unternehmenskriterien.

Bekanntheit einer Betriebstypenmarke

Bei der Entscheidung des Unternehmens, international zu expandieren, spielt die Bekanntheit einer Betriebstypenmarke eine wichtige Rolle. Ein großes Handelsunternehmen besitzt dabei eine vorteilhafte Ausgangsposition. Es verfügt bereits über Reputation und eine - zumindest in der Handelslandschaft - bekannte Betriebstypenmarke.[62] Zudem ist eine starke Marke dazu geeignet, kulturelle Distanzen leichter zu überwinden.[63] Da ein bekanntes Label eine für die internationale Expansion attraktive Ressource ist, besitzt sie eine Sogwirkung auf potenzielle strategische Partner.[64] Eine starke Betriebstypenmarke ist das Ergebnis von Markenpolitik auf Ebene der Verkaufsstellen bzw. Vertriebsschienen eines Unternehmens.[65] Da unter einem Label ein in der Psyche des Konsumenten fest verankertes Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung verstanden wird,[66] erfüllen Premiummarken in diesem Kontext zweierlei Funktion: Sie stehen sprichwörtlich für einen bestimmten Lifestyle und signalisieren zudem, dass sie für die große Mehrheit unerschwinglich sind[67] und schaffen somit Begehrlichkeit.

Internationale Erfahrung

Zunehmende Auslandserfahrungen reduzieren die allgemeine Unsicherheit und so das wahrgenommene Risiko eines Engagements jenseits der eigenen Landesgrenzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: U-Kurve des Markteintritts[68]

Dieser Zusammenhang ist jedoch nicht linear, sondern vollzieht sich, wie zahlreiche Studien belegt haben, U-förmig.[69] Dies wird in Abbildung 3 grafisch dargestellt. Um das empfundene Risiko durch einen „Full control mode“ zu überwachen, neigen international unerfahrene Unternehmen bei ihren ersten Expansionsvorhaben verstärkt dazu, die Kontrolle über den Markteintritt zu behalten. Dadurch sammeln sie in fremder Umgebung eigene Erfahrungen, was darauf aufbauend zur Anpassung des eigenen Konzeptes führt.[70] Da jedoch besonders kulturell distanzierte Zielmärkte nur mit Hilfe lokaler Partner zu erschließen sind, werden beim weiteren Verlauf der Auslandsexpansion kooperative Marktbearbeitungsformen angewendet.[71] Besitzen die Unternehmen aber große Auslandserfahrung und Expertise bei Markteintritten, wird wiederum die eigenständige Marktbearbeitung angewendet. Das Erfolgspotenzial soll unabhängig von den Marktkenntnissen Externer voll ausgeschöpft werden.[72]

Replizierbarkeit des Betriebsformates

Ein weiterer bedeutender unternehmensbezogener Einflussfaktor ist die Replizierbarkeit des Betriebsformates. Dieses erklärt sich dadurch, dass die Rahmenbedingungen der Internationalisierung in unbekannte Länder eine Anpassung des Betriebstyps an örtliche Verhältnisse impliziert.[73] Das sich hieraus ergebende Ausmaß der Angleichung wird in der Literatur in dem Spannungsfeld „Standardisierung vs. Differenzierung“ diskutiert.[74] Die im Anschluss an eine Trade-off Betrachtung durchgeführten Formatänderungen sind mit Kosten, Umsetzungsschwierigkeiten und Risiken behaftet.[75] Als Folge eines ungleichmäßigen Auftrittes könnte die Marke einen nachhaltigen Schaden davontragen. Auf der anderen Seite könnte eine Anpassung an die lokalen Gegebenheiten auch eine Erschließung neuer Umsatzpotenziale bedeuten.[76]

3.2 Markteintrittsstrategie

Der Markteintritt kann definiert werden als institutionelle Form der internationalen Unternehmenstätigkeit, die einem Unternehmen die Einführung von Gütern und Dienstleistungen oder die zu ihrer Vermarktung benötigten Fähigkeiten und Ressourcen in einem Ausland ermöglicht.[77] In dem folgenden Abschnitt sollen zunächst die unterschiedlichen Markteintrittsformen aufgezeigt werden, bevor im zweiten Abschnitt das Timing der internationalen Markterschließung erläutert wird.

3.2.1 Formen des Markteintritts

„We cannot overemphasize the importance of the choice of method of entry into foreign markets. It is one of the most critical decisions because the entry decision is a macrodecission.” [78] Markteintrittsformen gelten als eine der kritischsten Entscheidungen im internationalen Marketing mit bedeutenden Auswirkungen auf Wettbewerbsvorteile und letztlich auf den Unternehmenserfolg.[79] Abbildung 4 zeigt die unterschiedlichen Organisationsformen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Organisationsformen der Internationalisierung[80]

Als Orientierung dienen dabei der Grad der Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten auf der Ordinate, sowie der Ressourceneinsatz, der im Ausland erbracht werden soll, auf der Abs-zisse. Im Folgenden sollen die unterschiedlichen Markteintrittsformen kurz erläutert und anhand ihrer Vor- und Nachteile skizziert werden.

Direkter Export [81]

Bei dieser Markteintrittsform existiert eine räumliche Trennung zwischen Produktion und Absatz. Nach der Leistungserstellung im Inland wird das Produkt in fremden Wirtschaftsgebieten abgesetzt.[82] Für die notwendigen Vertriebsaufgaben tritt das exportierende Unternehmen unmittelbar mit den ausländischen Kunden bzw. Distributeuren in Kontakt. Der direkte Export setzt jedoch hervorragende Kontakte und die Pflege der Kundenbeziehungen im Ausland voraus.[83]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Vor- und Nachteile des direkten Exportes[84]

Lizenzvergabe

Durch die Vergabe einer Lizenz gestattet ein Lizenzgeber einem unabhängigen Lizenznehmer die Nutzung von Markenrechten, Patenten, Warenzeichen oder eines bestimmten ungeschützten Know-hows (z.B. Erfahrungen, firmenspezifisches Fachwissen etc.) gegen Entgelt für ein festgelegtes Gebiet und einen abgesteckten Zeitraum.[85] Für Unternehmen mit geringen finanziellen und personellen Ressourcen bietet sich durch Lizenzvergabe die Chance der kostengünstigen und schnellen Markterschließung[86] ; jedoch bedarf es hierfür eines starken Markennamens und einer bestehenden Marketingstrategie.[87]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Vor- und Nachteile der Lizenzvergabe[88]

Lizenzkonzepte werden immer dann in Betracht gezogen, wenn neue Marken auf unüberwindbare Eintrittsbarrieren treffen würden. Selbige können aus spezifischen Gewohnheiten des Zielmarktes oder besonders starken nationalen Marken resultieren.

Franchising

Eine weitere Form der Markteintrittsstrategie ist das Franchising. Hierbei stellt der Franchisevertrag ein Dauerschuldverhältnis zwischen dem inländischen Franchisegeber und dem ausländischen Franchisenehmer dar. Der Franchisegeber stellt dem Franchisenehmer gegen Franchisegebühren ein „Business Package“ zur Verfügung, also ein umfassendes Beschaffungs-, Absatz-, Organisations- und Managementkonzept.[89] Die Franchisegebühren wiederum werden in Form von Abschluss- bzw. Eintrittsgebühren und laufenden (umsatzabhängigen) Gebühren erhoben.[90] Zu den Pflichten des Franchisegebers zählen neben der Übertragung des Know-hows und der unterstützenden und beratenden Funktion bei der Geschäftstätigkeit auch die Schulung des Personals und die Vorbereitung von Werbungs- und Verkaufsförderungsmaßnahmen. Im Gegenzug ist der Franchisenehmer in erster Linie dazu verpflichtet, die Investitionen zu tätigen, Franchisegebühren zu entrichten und die Ausführungsbestimmungen und sonstige Regeln und Vorschriften des Franchisegebers zu beachten.[91]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Vor- und Nachteile des Franchisings[92]

Joint Venture

Bei einem internationalen Joint Venture gründen mindestens zwei, wirtschaftlich und rechtlich unabhängige Unternehmen durch eine kapitalmäßige und vertragliche Bindung ein rechtlich selbstständiges Gemeinschaftsunternehmen für ein gemeinsames Vorgehen.[93]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Vor- und Nachteile eines Joint Ventures[94]

Im Gegensatz zu den vertraglichen Markteintrittsformen ist ein Joint Venture eine kooperative Form und setzt Kapitalbeteiligung voraus, ermöglicht aber eine ungleich größere Einflussnahme und Kontrolle auf die Marktaktivitäten. Die zumeist langfristig angelegte Zusammenarbeit erfordert von den Vertragspartnern eine aktive Beteiligung am Entscheidungsprozess und den kontinuierlichen Transfer von Ressourcen in Form von Geldeinlagen, Sacheinlagen oder auch immateriellen Werten wie Know-how.[95] Durch eine strategische Allianz kann mit Hilfe des bereits bestehenden Unternehmens und dessen Marktkenntnissen auf den Zielmärkten Erfahrungen gesammelt werden. Dies bietet sich insbesondere in Ländern an, deren Konsumentenverhalten deutlich vom Ursprungsland abweicht.[96] Darüber hinaus kann der Partner in einigen Regionen aufgrund von strategischen Markteintrittsbarrieren zwingend notwendig sein.[97]

Direktinvestitionen

Direktinvestitionen charakterisieren sich dadurch, dass der Wertschöpfungsschwerpunkt im Ausland liegt und das inländische Unternehmen Kapital- und Managementleistungen ins Ausland transferiert. Dadurch stellen Direktinvestitionen als eigenständige Markteintrittsform das intensivste Engagement zur Erschließung neuer Märkte dar. Hierbei lassen sich Auslandsniederlassungen, Akquisitionen und Tochtergesellschaften unterscheiden.

Umfang und Bedeutung von Niederlassungen richten sich nach Größe und Aufgabe der geplanten Dependance und sind davon abhängig, ob ein Kontaktbüro, eine Servicezentrale oder eine Vertriebsniederlassung aufgebaut werden soll.[98] Das Motiv für Directly Operated Stores kann, aus Kundensicht, die Forderung nach einem stärkeren Commitment vor Ort sein oder, aus Unternehmenssicht, die Chance auf eine höhere Gewinnmarge.

Die zweite Möglichkeit zur Markterschließung mittels Direktinvestition bildet die Akquisition eines einheimischen Unternehmens. Hierbei erlangt der Akquisor durch den vollständigen Kauf des Unternehmens oder dessen Teilerwerb (mehr als 50% der Anteile) die alleinige Entscheidungsbefugnis über alle Vermögensgegenstände.[99] Es existieren zahlreiche Arten von Akquisitionen, die hinsichtlich verschiedener Kriterien differenziert werden.[100] Mit der Akquisition ist der Vorteil eines schnellen Eintritts in einen neuen Markt mit sofortiger Marktetablierung und vorhandenen Marktanteilen verbunden. Zudem kann an den Erfahrungen und Fähigkeiten des übernommenen Mitarbeiterstabs partizipiert werden.[101] Allerdings gilt es zu beachten, dass auf diesem Wege auch Problemfilialen und andere „Altlasten“, wie etwa hohe Overheadkosten oder schlechte Betriebstypenmarken, übernommen werden können. Die Suche nach einem geeigneten Partner, die Höhe des Kaufpreises sowie Integrationshindernisse sind ebenfalls als problematisch zu bewerten.[102]

Eine Tochtergesellschaft ist eine rechtlich selbständige Unternehmung, unterliegt jedoch einer Muttergesellschaft. Der Markteintritt durch eine Tochtergesellschaft ist die intensivste Form der Internationalisierung und stellt häufig eine „maßstabsgetreue Verkleinerung der Zentrale hinsichtlich Unternehmensstruktur und Leistungsprozess“ [103] dar. Dieses erklärt die hohe Bindung von Unternehmensressourcen, die sich im Kapitaltransfer und dem zeitlichen Aufwand niederschlagen.[104] Dabei agieren die Tochterunternehmen nicht mehr in Abhängigkeit des Mutterkonzerns, sondern verwenden ihre Leistungen weitgehend eigenständig.[105] Die folgende Abbildung soll weitere Vor- und Nachteile der Direktinvestition aufzeichnen.

Abbildung 9: Vor- und Nachteile von Direktinvestitionen[106]

Nachdem sich ein Unternehmen für eine der Markteintrittsformen entschieden hat, sollten in einem Identifikationsverfahren vermeintlich potenzielle Partner ermittelt werden.[107] Zusätzlich zu der Art der Markteintrittsform ist das Timing des Markteintrittes für die Ableitung von weiteren Strategien sehr wichtig.[108]

3.2.2 Timing der Markterschließung

Im Anschluss an die Marktwahlentscheidung stellt sich Unternehmen die Frage, in welcher zeitlichen Reihenfolge die einzelnen Märkte erschlossen werden. Die auf einen Markt bezogenen, konkurrenzorientierten Timing-Strategien analysieren den Wettbewerbsvorsprung innerhalb eines Landes (Pionier oder Follower).[109] Im Gegensatz dazu handelt es sich bei den hier beschriebenen länderübergreifenden Timingstrategien um die Erschließungsfolge von Ländermärkten. Für die im Rahmen der Marktauswahl selektierten Zielmärkte stehen dabei grundsätzlich der sequenzielle, der sog. „Wasserfall-Ansatz“, und der simultane, der sog. „Sprinkler-Ansatz“, zur Erschließung von Ländermärkten zur Auswahl.[110]

Wasserfall-Strategie

Unter der Wasserfall-Strategie wird die schrittweise Ausweitung der grenzüberschreitenden Marktbearbeitung verstanden. Dieses erfolgt in der Regel, wenn eine simultane Erschließung von Ländermärkten aus Gründen unzureichender Ressourcen oder unzulänglicher Unternehmensgröße nicht angegangen werden kann.[111] Abbildung 10 verdeutlicht das Grundprinzip der Wasserfall-Strategie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Wasserfall-Strategie[112]

Die sukzessive Markteintrittsstrategie ermöglicht eine Reihe von Vorteilen.[113] Durch eine konzentrierte Vorgehensweise und die Nutzung von Economies of Scope wird eine fehler- und risikominimierende sowie kontrollierte Absatzmarktausweitung der Handelsaktivität bewirkt. Daneben kann der Produktlebenszyklus verlängert werden, wenn es gelingt, diese im Heimatmarkt in der Reifephase befindlichen Produkte auf Auslandsmärkte erfolgreich einzuführen. Dadurch werden wiederum geringere Kapazitäten in allen Unternehmensbereichen benötigt.[114] Die Gefahr dieser Strategie liegt in der Vernachlässigung weiterer attraktiver Märkte, die zwischenzeitlich von der Konkurrenz erschlossen werden können und in die somit zu einem späteren Zeitpunkt nur noch schwer Eintritt gefunden werden kann.

Sprinkler-Strategie

Die Sprinkler-Strategie zeichnet sich durch die gleichzeitige Erschließung aller ausgewählten Märkte einer Länderregion innerhalb einer kurzen Zeit aus.[115] Ziel eines simultanen Eintritts in ausländische Märkte ist die Verteilung der Markteintrittsrisiken auf eine Vielzahl von Ländermärkten zur Vermeidung einer hohen Abhängigkeit der Aktivitäten von einem oder wenigen ausländischen Märkten. Die Vorteile des gleichzeitigen und frühen Markteintritts sind zum einen die Erleichterung der Vermarktung von Produkten mit kurzen Lebenszyklen und der Aufbau eines Imagevorteils, mit dessen Hilfe Markteintrittsbemühungen von Konkurrenten abgewehrt werden können. Zum anderen bedingt die Geschwindigkeit, dass die Informationsaktivitäten eingeschränkt und die Marktbearbeitungsintensität auf einem geringen Niveau belassen werden. Abbildung 11 veranschaulicht das Prinzip der Sprinkler-Strategie. Als dritte Möglichkeit findet die kombinierte Wasserfall-Sprinkler-Strategie in der Literatur Beachtung und in der Praxis Anwendung.[116] Hierbei kommt nach einer sukzessiven Erschließung von Auslandsmärkten die Sprinkler-Strategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Sprinkler-Strategie[117]

erst dann zum Einsatz, wenn in mehreren Ländern bereits Erfolge absehbar sind. Abschließend lässt sich konstatieren, dass das optimale Timing im Hinblick auf die Geschwindigkeit und die Reihenfolge der Expansion, insbesondere vor dem Hintergrund einer internationalen Dynamisierung der Rahmenbedingungen, stark an Bedeutung gewonnen hat.[118] Genauso wichtig ist die Wahl der im folgenden Abschnitt dargestellten Marktbearbeitungsstrategien.

3.3 Marktbearbeitungsstrategien

Hauptforschungsgebiete im internationalen Marketing sind neben der Markteintrittsentscheidung die Marktbearbeitungsstrategien[119] sowie globale oder lokale Marketingmaßnahmen bzw. deren Standardisierung oder Differenzierung.[120] Daher soll der folgende Abschnitt einen Überblick über die internationalen Marketinginstrumente geben. Im Anschluss werden die Strategien der Standardisierung und der Differenzierung erläutert, da ein international expandierendes Unternehmen in allen Instrumentalbereichen das Standardisierungs- bzw. Differenzierungsausmaß festzulegen hat.

3.3.1 Marketing-Mix

Die Bezeichnung Marketing-Mix impliziert, dass im Rahmen des internationalen Marketings alle absatzpolitischen Instrumente aufeinander abgestimmt werden müssen.[121] Somit muss ein jedes Instrument vor dem Hintergrund einer Internationalisierung dargestellt werden. Der Forschungsschwerpunkt des internationalen Marketing-Mixes liegt in der Gestaltung der internationalen Kommunikationspolitik[122] und der Produktpolitik[123], welches in den folgenden Ausführungen berücksichtigt werden soll.

Internationale Produktpolitik

„Die internationale Produktpolitik wird als das zentrale Entscheidungsfeld im Rahmen des internationalen Marketing-Mixes angesehen. Sie umfasst sämtliche Entscheidungen, die mit der Gestaltung des Leistungsprogramms bzw. des Leistungsangebots der Unternehmen im Zusammenhang stehen.“ [124] In der Praxis und der Literatur gibt es unterschiedliche Auffassungen bezüglich des Inhaltes des Begriffes „Produkt“.[125] Daher sollen im Folgenden alle Formen von Sachgütern und Dienstleistungen als „Produkt“ der Unternehmungen betrachtet werden. Laut Homburg und Krohmer sind die wesentlichen Entscheidungsfelder der internationalen Produktpolitik das internationale Innovationsmanagement, die internationale Leistungsprogrammgestaltung und das internationale Markenmanagement.[126] Neben den grundsätzlichen Neukonzeptionen von Produkten umfasst das internationale Innovationsmanagement auch die Markteinführung neuer Produkte.[127] Das Innovationsmanagement trägt maßgeblich zur Steigerung des Wachstums und der Verbesserung der Wettbewerbssituation der Unternehmen bei. Dadurch bedingt nimmt es im Rahmen der Produktpolitik im internationalen Kontext eine zentrale Stellung ein. Ebenso wichtig ist die internationale Leistungsprogrammgestaltung, die sich mit der Zusammensetzung des internationalen Sortiments beschäftigt.[128] Es werden somit Entscheidungen darüber getroffen, inwieweit das bestehende nationale Sortiment erweitert bzw. gekürzt werden soll. Des Weiteren umfasst die internationale Leistungspolitik die Ausgestaltung des Grund- und Zusatznutzen eines Produktes.[129] Die Erwartungen an den Grund- und Zusatznutzen können in den jeweiligen Zielmärkten erheblich voneinander abweichen. So rückt der Zusatznutzen eines Produktes in den Industrieländern mehr und mehr in den Vordergrund. Eine weitere Komponente der internationalen Produktpolitik ist die Markenpolitik. Ziel der Markenpolitik ist die Entwicklung eines unverwechselbaren Images, um die damit verbundene Markenpräferenz und Markentreue beim Kunden aufzubauen.[130] Dieses geschieht in Form von starken Markennamen, Logos und identischer Gestaltung der Gebäude, die zum Ziel haben, das eigene Produkt von anderen Gütern abzugrenzen und international erkenntlich zu machen. Schwerpunkte der Literatur zur internationalen Markenpolitik liegen in den Bereichen der Standardisierung und der Differenzierung[131], welche im Abschnitt 3.3.2 näher erläutert werden.

Internationale Kommunikationspolitik

Die Beeinflussung des Wissens, der Einstellungen, der Erwartungen und somit die Beeinflussung der Verhaltensweisen der Adressaten im Sinne der Unternehmensziele sind die Hauptziele der internationalen Kommunikationspolitik.[132] Gerade bei der internationalen Kommunikationspolitik können indes Störungen auftreten, die dazu führen, dass eine solche Einflussnahme gefährdet sein kann. Kritisch sind häufig die eingesetzten Zeichen und Symbole, welche zu Verständnis- bzw. Interpretationsunterschieden innerhalb des Kommunikationsprozesses führen.[133] Die aktuellen und potenziellen Kunden stehen hierbei als Adressaten der Marketingkommunikation im Vordergrund, jedoch werden auch Personen und Organisationen, die Einfluss auf die Kaufprozesse nehmen können, berücksichtigt (z.B. die öffentlichen Medien, Multiplikatoren, Promotoren, Meinungsführer).[134] Hierbei ist für ein Unternehmen die Bündelung finanzieller Ressourcen unvermeintlich, um so die erforderlichen Wirkungseffekte zu erzielen. Besonders in der Einführungsphase eines Produktes oder eines Unternehmens in einen Markt ist diese Bündelung sinnvoll, damit die Kommunikation den Aufbau des Bekanntheitsgrades fördert. Diese Vorgehensweise unterscheidet sich erheblich von der notwendigen Kommunikation während der Wachstumsphase, in der eher profilierende Funktionen übernommen werden müssen.[135] Die Instrumente, die im Rahmen der internationalen Kommunikationspolitik eingesetzt werden, entsprechen im Wesentlichen den nationalen Ansätzen der Kommunikationspolitik.[136] Da „Below-the-Line-Aktivitäten“ das Potenzial zugesprochen wird, Probleme wie z.B. die zunehmende Informationsüberlastung der Konsumenten zu überwinden und einen höheren Aufmerksamkeitsgrad zu generieren, werden im internationalen Marketing verstärkt neuartige Kommunikationsinstrumente eingesetzt.[137]

Internationale Distributionspolitik

Gegenstand der internationalen Distributionspolitik sind grenzüberschreitende Entscheidungen über Distributionsziele, Distributionswege und Distributionsprozesse, d.h. alle Entscheidungen, die im Zusammenhang mit dem Weg eines Produktes vom Hersteller zum Endkäufer stehen.[138] Distributionspolitische Entscheidungen beziehen sich im Rahmen des internationalen Engagements somit vor allem auf die Wahl der Absatzwege in den Abnehmerländern als auch auf die Art und Weise, wie das Produkt zum richtigen Zeitpunkt zum Kunden kommt.[139] Bestimmt wird der Absatzweg dabei von den kundenspezifischen Faktoren (Kaufgewohnheiten, Anzahl und geografische Verteilung der potenziellen Kunden) und von der Art der Leistung in Bezug auf die Bedarfshäufigkeit (permanent oder gelegentlich).

Internationale Preispolitik

Aufgaben der internationalen Kontrahierungspolitik sind die Auswahl einer strategischen Preispositionierung für das Leistungsangebot und die Bestimmung der Preisbandbreiten in den ausländischen Märkten. Die Berücksichtigung der kosten-, nachfrage- und wettbewerbsorientierten Faktoren ist für eine konkrete Preisbestimmung unabdingbar.[140] Daher findet in der Praxis zumeist eine Preisanpassung an die länderspezifische Marktsituation statt. Hierbei sollte die Preispolitik in den Zielländern mit der Gesamtstrategie des Unternehmens harmonieren.[141] In der Praxis wird die Aufgabe der Preispolitik jedoch innerhalb des Marketing-Mixes häufig vernachlässigt und die Wirkung der Preisstrategie stark unterschätzt.[142] Eine sorgfältig geplante und zielgeleitete internationale Preispolitik hingegen würde Unternehmen erhebliche Chancen bieten.[143]

Neben der Festlegung der Aktionsschwerpunkte innerhalb des Marketing-Mixes ist es erforderlich, eine Grundsatzentscheidung über eine standardisierte oder eine differenzierte Marktbearbeitung zu treffen.

[...]


[1] Vgl. George, G., 1997, S. 23

[2] Vgl. hierzu ausführlich: Knaus, A., 2005, S. 1; Rudolph, T., 2000, S. 4; Lachner, J., 2007, S.31 f.; Treadgold, A.; Davies, R.L., 1988, S. 13 f.

[3] Vgl. Hass, A., 2002, S. 39

[4] Vgl. Vishwanath, V.; Mark, J., 1997, S. 31 ff. Zitiert nach: Haas, A.; hierzu ausführlich: Morschett, D., 2006, S. 528

[5] Vgl. Rickard, P., 2006, S. 28

[6] Vgl. Kapner, S., 2007,

http://money.cnn.com/2007/10/18/magazines/fortune/kapner_saks.fortune/(Stand: 08.02.2008)

[7] Die Karstadt Premium Group besitzt derzeit 4 Standorte in Deutschland: Das KaDeWe in Berlin, das Alsterhaus in Hamburg, den Oberpollinger in München und das Haus an der Frankfurter Zeil.

[8] Transkripte der Expertengespräche, Fragebögen und Auswertung, siehe Anhang, S. 52

[9] Aufgrund des begrenzten Seitenumfanges konnten nur drei Fallbeispiele dargestellt werden. Zur besseren Vergleichbarkeit wurden dabei die drei Unternehmen aus der Fashion-Branche priorisiert.

[10] Vgl. Möhlenbruch, D.; Wolf, A., 2006, S. 11

[11] Yeoman, I.; McMahon-Beattie, U., 2006, S. 319

[12] Vgl. o.V., 2002a, S. 26; o.V., 2002b, S. 12

[13] Vgl. Holst, J.; Zimmer, J., 2004, S. 1

[14] Vgl. Holst, J.; Zimmer, J., 2004, S. 1; hierzu ausführlich: Steinle, A., 2007, S. 17

[15] Vgl. Meffert, H.; Twardawa, W.; Wildner, R., 2001, S. 8 ff.

[16] Vgl. Enke, M.; Arnold, B., 2004, S. 42 ff.

[17] Vgl. o.V., 2007a, S. 69; Vgl. Kapner, S., 2007,

http://money.cnn.com/2007/10/18/magazines/fortune/kapner_saks.fortune/(Stand: 08.02.2008)

[18] Vgl. Rickard, P., 2006, S. 28

[19] Vgl. Rickard, P., 2006, S. 3 ff.

[20] In Anlehnung an: Rickard, P., 2006, S. 4

[21] Makroökonomische Indikatoren zu potenziellen Zielmärkten befinden sich im Anhang, S. 45

[22] Vgl. o.V., 2007b, S. 30

[23] Vgl. hierzu ausführlich: Rickard, P., 2006, S. 20; Reuss, C., 2006, S. 7.; o.V., 2006, S.3

[24] Rickard, P., 2006, S. 1

[25] Vgl. Peisert, R., 2004, S. 38

[26] Vgl. Siekmann, I., 2006, S. 1 f., www.absatzwirtschaft.de/pdf/sf/siekmann.pdf (Stand 13.02.08)

[27] Vgl. hierzu ausführlich: Reitzle, W., 2001, S. 28 ff.

[28] Vgl. hierzu ausführlich: Sälzer, B., 2002, S. 36 ff.

[29] Vgl. hierzu ausführlich: Möhlenbruch, D.; Wolf, A., 2006, S. 11 ff.

[30] In Anlehnung an: Siekmann, I., 2006, S. 3, www.absatzwirtschaft.de/pdf/sf/siekmann. pdf (Stand: 13.02.08)

[31] Vgl. Siekmann, I., 2007, S. 42

[32] Vgl. Möhlenbruch, D.; Wolf, A., 2006, S. 12

[33] Vgl. Siekmann, I., 2006, S. 4, www.absatzwirtschaft.de/pdf/sf/siekmann.pdf (Stand 13.02.08)

[34] Vgl. hierzu ausführlich: Moore, C.M.; Fernie, J.; Burt, S., 2000, S. 919

[35] Vgl. Tatoglu, E.; Demirbag, M.; Kaplan, G., 2003, S. 43

[36] Vgl. hierzu ausführlich: Meffert, H.; Bolz, J., 1998, S. 93 f; Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M., 2003, S. 7; Macharzina, K., 1999, S. 683 f.

[37] Siehe Anhang, S. 46

[38] Vgl. hierzu ausführlich: Zentes, J.; Opgenhoff, L., 1995, S. 27

[39] Unter einer Markteintrittsbarriere wird jede Art von Behinderung verstanden, mit der sich Unternehmen konfrontiert sehen, die einen entsprechenden Markt noch nicht bearbeitet haben. Vgl. Köhler, L., 1991, S. 109

[40] Vgl. Pues, C., 1994, S. 31 ff.

[41] Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M., 2001, S. 115; Ahlert, D.; Evanschitzky, H.; Woiseschläger, D., 2004, S. 318

[42] Vgl. hierzu ausführlich: Douglas, S.P.; Craig, C.M., 1992, S. 291 ff.

[43] Vgl. Meffert, H.; Althans, J., 1982, S. 69

[44] Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D., 2004, S. 81

[45] Bei einer ungünstigen ökonomischen Ausgangsposition wird ein Unternehmen einen Markteintritt mit geringer Ressourcenbindung wählen. Vgl. Quer, D.; Claver, E.; Rienda, L., 2007, S. 80

[46] Vgl. Breit, J., 1991, S. 198 ff.; hierzu ausführlich: Meffert, H.; Bolz, J., 1998, S. 49

[47] Vgl. Braun, C., 2006, S. 26

[48] Vgl. hierzu ausführlich: Brouthers, K.D., 1995, S. 9; nach Porter ist die Grundlage der Branchenanalyse eine Einteilung in ausschließlich Wettbewerbskräfte. Siehe Anhang, S. 47

[49] Vgl. Meffert, H.; Bolz, J., 1998, S. 42; hierzu ausführlich: Müller, S.; Gelbrich, K., 2004, S. 65

[50] Nach Czinkota und Ronkainen umfasst die Kultur folgende Elemente: Sprache, Religion, Werte und Normen, Gepflogenheiten, Gesellschaftsstruktur, Ästhetik, Bildung, soziale Institution und Sozialverhalten. Vgl. Czinkota, M.R.; Ronkainen, I.A., 1998, S. 67 ff.

[51] Vgl. Berekhoven, L., 1985, S.80 ff.; Meffert, H.; Bolz, J., 1998, S. 113; hierzu ausführlich: Schwarz-Musch, A., 2004, S. 124

[52] Siehe Abschnitt 3.3.2

[53] Vgl. Meffert, H.; Bolz, J., 1998, S. 112; hierzu ausführlich: Braun, C., 2006, S. 27; Oppenländer, K.H:, S. 374 f.

[54] Vgl. Müller, S.; Kornmeier, M., 2002, S. 383

[55] Vgl. Meffert, H.; Bolz, J., 1998, S. 112

[56] Vgl. Braun, C., 2006, S. 12

[57] Vgl. Catero, P.; Graham, J., 2005, S. 58 ff.

[58] Vgl. Meffert, H.; Bolz, J., 1998, S. 112

[59] Vgl. hierzu ausführlich: Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D., 2004, S. 81

[60] Vgl. Meissner, H.G., 1995, S. 68 f. zitiert nach: Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M., 2003, S. 38; Vgl. hierzu ausführlich: Ludwig, W., 1995, S. 69 ff.

[61] Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M., 2003, S. 38; Ethnozentrisch orientierte Unternehmen konzentrieren sich fast nur auf den Heimatmarkt, wohingegen geozentrische Unternehmen alle Märkte einheitlich betrachten. Hierzu ausführlich: Schwarz-Musch, A., 2004, S. 125

[62] Vgl. Forward, J.; Fulop, C., 1996, S. 42

[63] Vgl. Wigley, S.M.; Moore, C.M.; Birtwistle, G., 2005, S. 533

[64] Vgl. Doherty, A.M., 2007, S. 196

[65] Vgl. Morschett, D., 2002, S. 108

[66] Vgl. Meffert, H., 2000, S. 847

[67] Vgl. Fernie, J., 1997, S. 152

[68] In Anlehnung an: Müller, S.; Gelbrich, K., 2004, S. 728

[69] Vgl. hierzu ausführlich: Cho, K.R.; Padmanabhan, P., 1996, S. 645 ff.; Auklakh, P.S.; Kotabe, M., 1997, S. 145 ff.

[70] Vgl. Gielens, K.; Dekimpe, M.G., 2007, S. 201

[71] Vgl. Erramilli, M.K., 1991, S. 485

[72] Vgl. Müller, S.; Gelbrich, K., 2004, S. 729; Erramilli, M.K., 1991, S. 482

[73] Vgl. Goldman, A., 2001, S. 224

[74] Vgl. Burt, S.L.; Mavrommatis, A., 2006, S. 396; siehe Abschnitt 3.3.2

[75] Vgl. Kaufmann, P.J.; Eroglu, S., 1999, S. 70

[76] Vgl. Goldman, A., 2001, S. 224

[77] Vgl. Root, F.R., 1994, S. 24 ff.

[78] Terpstra, V.; Sarathy, R., 2000, S. 374

[79] Vgl. Terpstra, V.; Sarathy, R., 2000, S. 374 ff.; Root, F.R., 1994, S. 181 ff.

[80] In Anlehnung an: Meissner, H.G.; Gerber, S., 1980, S.

[81] Man unterscheidet indirekten und direkten Export. In der nachstehenden Ausführung wird nur der für diese Ausarbeitung relevante direkte Export betrachtet.

[82] Vgl. Kutschker, M.; Schmidt, S., 2005, S. 822 ff.

[83] Vgl. Apfelthaler, G.; Fuchs, M.S., 2002, S. 166, zitiert nach: Sachse, U., 2003, S. 126

[84] In Anlehnung an: Sachse, U., 2003, S. 127

[85] Vgl. Berndt, R.; Sander, M., 2002, S. 613 ff.; Berekhoven, L., 1985, S. 41

[86] Vgl. Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M., 2003, S. 137

[87] Vgl. Bradley, F., 1991, S. 447

[88] In Anlehnung an: Kutschker, M.; Schmidt, S., 2005, S. 834 f.

[89] Vgl. Ahlert, D., 1996, S. 216; Kutschker, M.; Schmidt, S., 2005, S. 847

[90] Vgl. Doherty, A.M., 2007, S. 193; Skaupy, W., 1995, S. 135

[91] Vgl. Kutschker, M.; Schmidt, S., 2005, S. 847 f.

[92] In Anlehnung an: Kutschker, M.; Schmidt, S., 2005, S. 842 f.

[93] Vgl. Mengele, J., 1994, S. 24 ff.

[94] In Anlehnung an: Kutschker, M.; Schmidt, S., 2005, S. 855 f.

[95] Vgl. Meffert, H.; Bolz, J., 1998, S. 129

[96] Vgl. Quinn, B., S. 456

[97] Vgl. Ahlert , D.; Wunderlich, M.; Ziegler, J., 2002, S. 12; Dawson, J., 1994, S. 273

[98] Vgl. Sachse, U., 2003, S. 141

[99] Vgl. Reißner, S., 1992, S. 17 ff.

[100] Vgl. hierzu ausführlich: Kutschker, M.; Schmid, S., 2005, S. 886

[101] Vgl. Terpstra, V.; Sarathy, R., 2000, S. 399

[102] Vgl. Knaus, A., 2005, S. 91

[103] Meffert, H.; Bolz, J., 1998, S. 129

[104] Vgl. Knaus, A., 2005, S. 89

[105] Vgl. Bartlett, C.A.; Ghoshal, S., 1989, S. 459

[106] In Anlehnung an: Kutschker, M.; Schmidt, S., 2005, S. 872 f.

[107] Siehe Anhang, S. 48

[108] Vgl. Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M., 2003, S.147

[109] Vgl. hierzu ausführlich: Sachse, U., 2003, S. 114 ff.

[110] Vgl. Meffert, H.; Pues, C., 2002, S. 403 ff; ausgehend von der Entscheidung zwischen einer konzentrierten oder differenzierten Markterschließung erarbeiteten Ayal und Zif 1979 die Grundlagen der Wasserfall- und Sprinkler-Strategie. Vgl. hierzu ausführlich: Ayal, I; Zif, J., 1979, S. 85

[111] Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M., 2001, S. 158 ff.

[112] In Anlehnung an: Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M., 2001, S. 158

[113] Vgl. hierzu ausführlich: Kalish, S.; Mahajan, V.; Muller, E., 1995, S. 105 ff.

[114] Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M., 2001, S. 166; Im Anhang soll dies anhand eines beispielhaften Rechenmodells verdeutlicht werden, S. 49

[115] In der Regel wird von ein bis zwei Jahren ausgegangen.

[116] Vgl. hierzu ausführlich: Kutschker, M.; Schmidt, S., 2005, S. 960 ff.

[117] In Anlehnung an: Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M., 2001, S. 167

[118] Vgl. Waning, T., 1994, S. 170

[119] Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M., 2001, S. 115 ff.

[120] Vgl. Quelch, J.A.; Hoff, E.J., 1993, S 286; Meffert, H; Althans, J., 1982, S. 97 ff.

[121] Vgl. Steffenhagen, H., 2004, S. 128

[122] Vgl. Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M., 1997, S. 263 ff.

[123] Vgl. Meffert, H.; Bolz, N., 1998, S. 156 ff.

[124] Bruhn, M., 2004, S. 123

[125] Vgl. hierzu ausführlich: Meffert, H., 2000, S. 232 f.; Homburg, C.; Krohmer, H., 2003, S. 459

[126] Vgl. Homburg, C.; Krohmer, H., 2003, S. 462

[127] Vgl. hierzu ausführlich: Gerybadze, A., 2004, o.S.

[128] Vgl. hierzu ausführlich: Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M., 1997, S. 60 ff.

[129] Vgl. Berndt, R., 2004, S. 91 f.; hierzu ausführlich: Müller, S.; Gelbrich, K., 2004, S. 550 ff.

[130] Vgl. Müller, S.; Gelbrich, K., 2004, S. 567 ff.

[131] Vgl. Sattler, H., 2001, S. 108 zitiert nach: Kernstock, J; Schubiger, N., 2002, S. 3

[132] Vgl. Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M., 1997, S. 263 ff.; Mooij, M.D., 2004, S. 173 ff.; hierzu ausführlich: Schweiger, G.; Schrattenecker, G., 2001, S. 148

[133] Vgl. Mooij, M.D., 2004, S. 210

[134] Vgl. Mooij, M.D., 2004, S. 173 ff.

[135] Vgl. Sachse, U., 2003, S. 184 ff.

[136] Vgl. Berndt, R., 2004, S. 265 ff.; Meffert, H., 2000, S. 684 ff.

[137] Vgl. Esch, F.R., 2004, S. 31 f.

[138] Vgl. Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M., 1997, S. 22

[139] Vgl. Bruhn, M., 2004, S. 245

[140] Vgl. Müller, S.; Gelbrich, K., 2004, S. 829 ff.

[141] Vgl. Steffenhagen, H., 2004, S. 145 f.

[142] Vgl. Wyner, G.A., 2002, S. 4

[143] Vgl. hierzu ausführlich: Ivens, B., 2003, S. 173

Details

Seiten
82
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783656900788
ISBN (Buch)
9783656900795
Dateigröße
882 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v279369
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Stuttgart, früher: Berufsakademie Stuttgart
Note
1,2
Schlagworte
Premium Internationalisierung Retail einzelhandel

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Erfolgsfaktoren der internationalen Markterschließung am Beispiel von Premiummarken