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Veränderungspotentiale und deren Umsetzung im Trainingsbereich eines Filialkonzerns

Hausarbeit 2014 23 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Zusammenfassung

2. Einleitung

3. Betrachteter organisatorischer Bereich

4. Diagnose des organisatorischen Bereiches
4.1 Ziele
4.2 Diagnose-Instrument
4.3 Werkzeuge
4.3.1 Workshop
4.3.2 Dokumentenanalyse
4.3.3 Ablaufanalyse

5. Identifizierte Veränderungsthemen
5.1 Verwendung einheitlicher Software
5.1.1 Struktur und Prozess
5.1.2 Kultur
5.1.3 Zukünftige Situation/ Vision
5.2 Entkoppelung von Vermittlung und Kontrolle
5.2.1 Struktur und Prozess
5.2.2 Kultur
5.2.3 Zukünftige Situation/ Vision
5.3 Mehr Kundennähe durch realistischere Trainingsumgebung
5.3.1 Struktur, Prozess und Kultur
5.3.2 Zukünftige Situation/ Vision

6. Mögliche Reaktionen von Betroffenen und relevanten Stakeholdern

7. Umsetzung des Veränderungsprozesses
7.1 Kommunikation
7.2 Projektleitung
7.3 Kompletter Ablauf
7.4 Die lernende Organisation

8. Quellen

9. Anhang

1. Zusammenfassung

Die Notwendigkeit von Veränderungsprozessen ergibt sich aus der nötigen Anpassung an sich stetig ändernde Gegebenheiten im Geschäftsleben.

Bei der Suche nach Erfolgsfaktoren von Change-Maßnahmen wird eines deutlich: Wer effektiv und effizient mit möglichst geringen Widerständen Change-Maßnahmen initiieren und umsetzen möchte, soll sich nicht allein um harte ökonomische betriebswirtschaftliche Standpunkte kümmern. Viel mehr gilt es, die weichen sozialpsychologische Aspekte zu verstehen und zu berücksichtigen.

Zur Sicherung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit und somit des Überlebens der Organisation, ist es unumgänglich, viel Zeit und Engagement in die gründliche Vorbereitung und intensive Begleitung von Veränderungsprozessen zu investieren.

2. Einleitung

„Nichts ist sbeständig, wie der Wandel.“

Dieses, dem Philosophen Heraklit von Ephesos zugesprochene, Zitat verdeutlicht, dass effektives und effizientes Change Management nicht allein ein aktueller Trend ist; Heraklit lebte immerhin vor etwa 2500 Jahren. Die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit von Veränderungsprozessen gab es alsbereits vor langer Zeit; und hält weiter an. Doppler (2011, S. 3ff) identifiziert drei sehr aktuelle externe Treiber; Die Innovationen in der Informatik und Kommnikation sowie die Verknappung der Ressourcen Zeit und Geld. Neben der reinen betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit haben sich auch Köpfe der Neuzeit mit den soziopsychologischen Aspekten von Veränderungsprozessen befasst. Sgeht Lewin (1943, S. 292ff) davon aus, dass es in jeder Organisation zwei Kraftfelder gibt, die den Wandel beeinflussen; treibende und hemmende Kräfte. Sind beide Kräfte etwas gleich groß, herrscht „Normalzustand“. Ist das die Begründung, warum Change Maßnahmen scheitern, liefert es auch den Ansatz für gezielte Veränderungen. Durch bewusstes Ändern dieser Kräfte lässt sich ein Veränderungsprozess quasi von alleine herbeiführen.

In vielen Publikationen und statistischen Auswertungen[1] ist zu lesen, dass die meisten Veränderungsprozesse scheitern. Es ist dabei von deutlich über 70% die Rede, je nach Quelle. Das kann zunächst entmutigen. Durch gezieltes „Umdrehen“ der vielen Analysen des Scheiterns, hier von Kotter (1995, S. 59), lässt sich aber ein einfaches Rezept des Gelingens erstellen:

Schaffe einen ausreichend großen Sinn für die Dringlichkeit

Bilde eine starke Koalition mit Führungskräften und den Beteiligten

Schaffe eine Vision, die sich einfach kommunizieren lässt

Nutze jede Chance, die Vision zu kommunizieren

Gehe jedes Hindernis offensiv an

Schaffe (Zwischen-) Ziele, die schnell erreichbar sind

Gib dich nicht zu schnell zufrieden

Verankere den Gedanken des Change Management langfristig in die Organisationskultur

Jede Organisation besteht aus Menschen. Diese Personen sind alsder wichtigste Faktor, die Schwachstelle und gleichzeitig die kräftigste Ressource. An genau dieser Stelle anzusetzen, ist die Basis eines erfolgreichen Change Prozesses.

Da die Variablen auch durch die menschliche Vielfalt in jedem Veränderungsprozess anders sind, werden sich auch die Projekte maßgeblich voneinander unterscheiden. Lewin (1947, S. 5ff) identifizierte jedoch in jedem Veränderungsprozess immer wiederkehrende drei Phasen:

I. Unfreezing/ Auftauen – Vorbereiten einer Veränderung
II. Changing/ Verändern – Das eigentliche Umsetzen
III. Refreezing/ Einfrieren – Das „Umlernen“ und Stabilisieren

In der vorliegenden Hausarbeit wird der Bereich „Training“ in einem großen Filial-konzern zunächst vorgestellt und danach auf Veränderungspotentiale untersucht. Im Weiteren wird aufgeführt, mit welchen Reaktionen bei der Umsetzung zu rechnen ist. Abschließend werden die einzelnen Schritte eines möglichen Veränderungsprozesses dargestellt.

3. Betrachteter organisatorischer Bereich

Bei der betrachteten organisatorischen Einheit handelt es sich um den Bereich des Trainings in einer europaweit tätigen Aktiengesellschaft mit etwa 600 Filialen. Hier werden beratungs-intensive Medizinprodukte von etwa 16.000 Personen abgegeben. Der übergeordnete Leitsatz des Konzerns lautet: „Der Kunde bist Du!“. Das bedeutet, dass jeder Kunde durch jeden Mitarbeiter sbehandeln weden soll, wie dieser selber behandelt werden möchte.

Die zur Beratung der Kunden erforderlichen Kompetenzen werden zum großen Teil über die grundständige Berufsausbildung erlangt und darüber auch die entsprechende Qualifikation vergeben. Weitere zusätzliche und aufbauende Kompetenzen werden durch Trainings erreicht. Diese können über das eigene interne Trainingsportfolio, durch vorherige Arbeitgeber oder andere Anbieter extern erlangt werden. Bei der Einstellung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kann die Filialleitung bestimmte Qualifikation anerkennen und die entsprechende Person dann in den entsprechenenden Handlungsfeldern beschäftigen.

Die hauptsächlichen Produkte und Dienstleistungen des Bereiches sind:

Fachtrainings - in berufseigenen Handlungsfeldern

IT- und Bürotrainings - in konzerntypischen IT-Lösungen und Abläufen

Verkaufstrainings - in konzerndefinierten Standards

Zertifizierungen - in allen fachlichen Handlungsfeldern

Veranstaltungsmanagement der Trainings und Zertifizierungen

Diese werden bei Bedarf durch die Filialleitung gebucht und durch den jeweiligen Bereich geleistet. Das geschieht im Haupttrainingscenter, in weiteren kleineren Trainingscentren sowie in anderen geeigneten firmenfremden Trainingsräumen (z.B. Hotels).

Darüber hinaus sind die Filialleitungen angehalten, im Rahmen der Qualitätssicherung alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in 24 Monats-Intervallen fachlich überprüfen und zertifizieren zu lassen. Das geschieht in den Filialen an extern bestellten Testkunden (Probanden). Das Ergebnis entscheidet über die Ab- oder Anerkennung von Qualifikationen und die Notwendigkeit des Besuchens von weiteren Trainings.

Das Veranstaltungsmanagement umfasst die Organisation und Abwicklung der Trainings und Zertifizierungen und wird durch das Team Training Management erledigt.

Geleitet wird der Bereich Training durch Frau Klein[2]. Er umfasst die in Abb. 1 dargestellten Unterbereiche mit den darin beschäftigen Personen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Organigramm des Bereiches Training

4. Diagnose des organisatorischen Bereiches

In aller Regel werden Change Prozesse durch einen konkreten Auftrag eingeleitet. Dabei wird zumeist bereits ein konkreter Hinweis auf mögliche Schwachstellen gegeben. Ferner kann der Auftrag bereits einen Hinweis geben, warum der angestrebte Zustand (noch) nicht besteht. In dem in dieser Hausarbeit beschriebenen Fall ist die Situation etwas anders. Hier soll ein bestimmter Bereich analysiert werden, ob alles „in Ordnung“ sei und gemäß dem Leitgedanken des Unternehmens „läuft“.

Um die gegebene Situation analysieren zu können, ist es zunächst nötig, in drei Schritten vorzugehen:

I. Definition eines oder mehrerer Ziele
II. Wahl eines geeigneten Diagnose-Instrumentes
III. Auswahl von geeigneten Werkzeugen

4.1 Ziele

Das übergeordnete Ziel ist die maximale Zufriedenheit der Kunden. Diese wird erreicht durch die konsequente Frage nach dem ableitbaren Nutzen für den Kunden. Ferner wird, gemäß dem Gesetz des Shareholder-Values (vergl. dazu Wimmer, 2002, S. 70ff), möglichst effizient mit den Ressourcen Mensch, Zeit, Material und Geld umgegangen. Im Weiteren wird im Sinne der Employability für alle mitarbeitenden Personen eine angenehme und motivierende Arbeitsumgebung gesichert.

4.2 Diagnose-Instrument

In der Diagnose geht es allgemein um die wirtschaftssoziologische Analyse der gegenwärtigen Situation. Dabei ist sowohl die sachliche, als auch die emotionale Ebene von Belang. Bei der Suche nach „dem einzig richtigen“ Instrument ist ein Scheitern quasi vorprogrammiert. Jede Organisation ist unterschiedlich. Weiter kann selbst die reine Erhebung von Daten bereits Auswirkungen auf den beobachteten Bereich zeigen und sdie Analyse verfälschen. „Auch Wissenschaftler bilden, während sie „von außen“ forschen, einen Teil des Feldes, dessen Einfluß auf die Forschungsergebnisse stets mit berücksichtigt werden muß“ (Prengel 2003, S. 600). Es ist leicht vorstellbar, dass es prFragestellung passende und weniger passende Diagnosen gibt und einmal gewählte Diagnosen auch nur bestimmte Probleme identifizieren.

Um passende Diagnosen von weniger dienlichen zu unterscheiden, können sie an bestimmten Gütekriterien abgeglichen werden. In dieser Situation soll die Diagnose:

harte, betriebswirtschaftliche Fakten erfassen.

weiche, soziopsychologische Gegebenheiten berücksichtigen.

mehrere Ebenen einschließen.

Aufbau der Organisation

Ablauf innerhalb der Organisation

Soziales Gefüge der beteiligten Personen

Stärken und Schwächen erkennen.

intersubjektiv sein, d.h., dass sie für mehrere Personen in derselben Weise nachvollziehbar ist.

die Organisationskultur erfassen, d.h. geltende Normen und Werte aber auch historische sowie geografische Aspekte.

In der beschriebenen Situation eignet sich das Modell der U-Prozedur von Glasl (2013). Es beinhaltet alle geforderten Elemente auf den verschiedenen Ebenen (siehe Abb. 2). Am Ende entsteht ein Bild der zukünftigen Situation in Form einer Vision. Kotter (1998) definierte die elementaren Eigenschaften einer Vision:

[...]

Details

Seiten
23
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656735588
ISBN (Buch)
9783656735540
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v279600
Institution / Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,1
Schlagworte
Change Management Lewin Veränderungsprozess Kotter Filialunternehmen U-Prozedur Dokumentenanalyse Ablaufanalyse Prozessmapping Prozessanalyse

Autor

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