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Controlling im Global Sourcing

Akademische Arbeit 2006 49 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen eines internationalen Beschaffungscontrolling
2.1 Verständnis des Controllingbegriffs
2.2 Funktionsbereiche des Controlling
2.3 Organisatorische Grundfragen des Beschaffungscontrolling

3 Vollkostenperspektive für Global Sourcing
3.1 Grundlagen des Total Cost of Onwership-Konzeptes
3.2 Wesentliche Bestandteile der TCO im Global Sourcing

4 Risikomanagement bei Global Sourcing
4.1 Grundlagen des Risikomanagements in der Beschaffung
4.2 Risiken der internationalen Beschaffung

5 Erfolgsmessung im Global Sourcing
5.1 Performance Controlling in der Beschaffung
5.2 Anforderungen an Kennzahlensysteme
5.3 Kennzahlensystem für das Global Sourcing

6 Spend Management als ganzheitlicher Ansatz zur Steuerung globaler Einkaufsaktivitäten
6.1 Grundlegende Aspekte eines internationalen Spend Managements
6.2 Ausgabenanalyse als Grundlage der Sourcing-Strategie
6.3 Vertragsmanagement in der globalen Beschaffung
6.4 Kostenmanagement im Produktentwicklungsprozess

7 Literaturverzeichnis (inkl. weiterführender Literatur)

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Durch die Globalisierung und die zunehmend strategische Bedeutung der Beschaffung verändern sich nicht nur der Beschaffungsprozess und die Anforderungen an interne Ressourcen. Die steigende Bedeutung der Beschaffung für den Erfolg des Gesamtunternehmens erfordert auch, dass die Leistung der Beschaffung genauer gemessen und darauf aufbauend gesteuert wird (Kaufmann et al. 2005, S.3). Gerade die internationale Dimension des Global Sourcing ergibt einige Besonderheiten für die erfolgsorientierte Steuerung der Beschaffung.

Als besonders wichtig erachtet und deshalb in dieser Arbeit näher betrachtet, wird zunächst ein einheitliches Verständnis des Controllings im Unternehmen. Durch Global Sourcing ergeben sich nicht nur Einsparpotentiale, gleichzeitig steigen die Beschaffungsnebenkosten bisweilen nämlich erheblich. Um den Erfolg realistisch messen zu können, ist daher eine Vollkostenbetrachtung vonnöten, die in Kapitel 3 eingehend beschrieben wird. Da Global Sourcing oft zusätzliche Risiken mit sich bringt, wird im daran anschließenden Kapitel aufgezeigt, welche Risiken insbesondere zu beachten und wie diese zu steuern sind. Auf dieser Grundlage werden im Anschluss die Möglichkeiten, den Erfolg anhand von Kennzahlen zu beurteilen, dargelegt. Die Arbeit schließt mit einem Abschnitt zum Spend Management, das sich aus der Notwendigkeit der Steuerung international verstreuter Beschaffungsvolumina ergibt.

2 Grundlagen eines internationalen Beschaffungscontrolling

Das folgende Unterkapitel stellt kurz grundlegende Aspekte des Beschaffungscontrollings vor. Dazu gehören die begriffliche Einordnung, die Vorstellung der Aufgaben sowie einige Hinweise zur organisatorischen Gestaltung.

2.1 Verständnis des Controllingbegriffs

Eine einheitliche Verwendung des Begriffs „Controlling“ in der Literatur ist nicht festzustellen. Die unterschiedlichen Ausprägungen lassen sich im Wesentlichen aber auf zwei grundlegende Ausprägungen reduzieren (Arnold 1997, S.216): entweder wird Controlling als deckungsgleich mit den Aufgaben der Unternehmensführung gesehen, was als umfassender Ansatz bezeichnet werden dürfte; oder es wird als unterstützendes Koordinationsinstrument der Unternehmensführung angesehen. Dies ist auch die in der Praxis dominierende Betrachtungsweise (Möller 2003, S.54). Keinesfalls ist Controlling mit Kontrolle gleichzusetzen, was in der Praxis immer noch häufig vorkommt. Vielmehr sollte der Aspekt der zukunftsorientierten Steuerung im Vordergrund stehen (Jaeger 2006, Expertenbefragung).

Controlling in der Beschaffung bedeutet in Anlehnung an obige Definition deshalb, dass es insbesondere zur Koordination der Austauschbeziehungen zu den Lieferanten dient (Arnold et al. 2005, Controlling 01/2005, S.45). Im Mittelpunkt der Betrachtung steht also der Beschaffungsprozess, während sich die Vorgehensweise im Beschaffungscontrolling nicht von dem der allgemeinen unter-scheidet (Hofbauer/ Bauer 2004, S.189). Folgende Abbildung zeigt den Controlling-Prozess in der Beschaffung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozess des Beschaffungscontrolling (Quelle: Hofbauer/ Bauer 2004, S.189)

Demnach ist Beschaffungscontrolling eine spezielle Form des Controllings und kein an sich neues Konzept. Es ist je-doch zu konstatieren, dass dessen Verbreitung in der Praxis – simultan mit dem Entwicklungsstand der strategischen Beschaffung – noch nicht ausreichend (Weber 2002, S.297).

Nichtsdestotrotz muss die internationale Komponente des Global Sourcing auch als Einflussfaktor des Controllings gesehen werden. Gerade das Führungsverhalten von Vorgesetzten, aber auch das von Mitarbeitern ist stark kulturell geprägt. Das Controlling als unterstützende Funktion muss dementsprechend angepasst werden. Um international tragfähige und vergleichbare Ergebnisse zur erhalten, müssen aber weltweit gültige Prozessstandards eingeführt werden (Hoffjan et al. 2005, ZfCM 04/2005, S.294). Deshalb sind für ein internationales (Beschaffungs-)Controlling beide Aspekte – Kultursensibilität und standardisierte Prozesse – zu berücksichtigen.

2.2 Funktionsbereiche des Controlling

Beschaffungscontrolling ist also ein Teilaspekt des Controllings, deshalb können auch die unterschiedlichen Funktionen, die das Konzept umfasst, zunächst allgemein folgender Abbildung entnommen werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Funktionen des Controlling (Preißler 2000, S.31, leicht modifiziert)

Für das Beschaffungscontrolling ergeben sich daraus folgende Aufgaben (Piontek 2004, S.60ff.):

- Kontrolle des Beschaffungsmarktes und dessen Umfeld
- Steuerung der internen Beschaffungspotentiale
- Steuerung der Ausschöpfung des Kostensenkungspotentials

Zusätzlich ergeben sich auch noch operative Funktionen zur Unterstützung des Beschaffungsprozesses, wie z.B. bei der Bedarfs-/Bestell- und Bestandsplanung (Arnold 1997, S.243ff.) oder der Make-or-Buy-Entscheidung (Read 2005, Experten-gespräch). Dies soll aber in dieser Arbeit vernachlässigt werden.

2.3 Organisatorische Grundfragen des Beschaffungscontrolling

Wie für die Einordnung des Global Sourcing in die Beschaffung, so ergeben sich auch für die Organisation des Beschaffungscontrollings einige Fragen, die im Folgenden kurz behandelt werden.

Informationen sind eine wesentliche Grundlage jedes Controllings. Heutzutage dürften IT-Systeme bei der Gewinnung benötigter Daten eine zentrale Rolle spielen (Arnold 1997, S.223f.). Insofern ist sicherzustellen, dass die in 3.2.1 gestellten Anforderungen berücksichtigt werden, um die für das Beschaffungscontrolling benötigten Daten zur Verfügung stellen zu können.

Ebenso spielt aber auch das Personal, das für das Beschaffungscontrolling einge-etzt wird, eine gewichtige Rolle. Um nicht nur Kontrolle auszuüben, sondern eine strategische Steuerung des Beschaffungsprozesses zu entwickeln, sollte der Controller neben anderen Fähigkeiten insbesondere über Kreativität, Dynamik und strategische Orientierung verfügen (Jaeger 2006, Expertenbefragung).

Zuletzt ist die organisatorische Zuordnung des Beschaffungscontrollings von Belang. Grundsätzlich sollte die Controllingfunktion, um steuernd in den Beschaffungsprozess eingreifen zu können, nicht direkt der Beschaffungsabteilung zugeordnet sein, sondern z.B. eher dem Finanzwesen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass durch die Abteilungsleitung Einfluss genommen wird und keine neutrale Kontrolle und Steuerung mehr möglich ist (Buck 2005b, S.450f.). Dies folgt auch den Vorgaben des Sarbanes Oxley-Acts , der eine Entkopplung der finanziellen und operativen Funktionen vorsieht (Buck 2005, Expertenbefragung).

Dem allerdings steht entgegen, dass für ein effektives Beschaffungscontrolling – insbesondere im Global Sourcing – nicht nur finanzielle Informationen benötigt werden, sondern auch beschaffungsspezifische Daten, wie z.B. zu Länderrisiken, Lieferantenbewertungen etc. Diesen Konflikt in der Praxis ganz aufzulösen, wird kaum möglich sein; es gibt aber Vorschläge hierzu. So könnte ein Controller zwar räumlich und fachlich der Beschaffung zugeordnet sein, die disziplinarische Weisung aber verbleibt, um die Neutralität zu sichern, beim Finanzbereich (Boutellier/ Locker 1998, S.200ff.). Oder aber, es existiert neben dem rein finanzwirtschaftlichen Controlling innerhalb der Beschaffungsabteilung noch eine - an Controlling angelehnte – Steuerungsfunktion, die dem spezifischen Informations- und Koordinationsbedarf Rechnung trägt (Jaeger 2006, Expertenbefragung).

Ein effektives Controlling von Global Sourcing erfordert also zunächst Einheitlichkeit beim internationalen Verständnis und den zugrunde liegenden Prozessen. Die Aufgaben des Beschaffungscontrollings umfassen dabei die Steuerung des externen Umfelds ebenso wie intern die der Beschaffungsfunktion. Die organisatorischen Voraussetzungen betreffen vor allem die Lösung des Zuordnungskonflikts zwischen finanzwirtschaftlicher Kontrolle und Unterstützung des Beschaffungsprozesses.

3 Vollkostenperspektive für Global Sourcing

Kostenvorteile zu nutzen ist eines der am weitesten verbreiteten Motive für Global Sourcing. Allerdings entstehen durch Global Sourcing auch Zusatzkosten, die oft nicht berücksichtigt werden. Für eine realitätsgetreue Beurteilung der Beschaffung sind aber die gesamten Kosten der Beschaffung einzubeziehen. Hierfür hat sich das Total Cost of Ownership-Konzept etabliert (Krokowski 1998, S.62).

3.1 Grundlagen des Total Cost of Onwership-Konzeptes

Controlling hat – wie schon gesagt - gegenüber der rein vergangenheitsorientierten Kontrolle zum Inhalt, vorausschauend zu agieren. Für die Berechnung der Beschaffungskosten heißt das, dass bei Bezug von Materials oder Anschaffung einer Maschine nicht nur der unmittelbar erkennbare Abnahmepreis für das Beschaffungsobjekt, sondern auch die Folgekosten der Beschaffung im Lebenszyklus des Objekts berücksichtigt werden müssen (Wilken/ Kracht 2003, S.131ff.). Dieser Ansatz ist unter der Bezeichnung „life cycle costing“ bekannt.

Ebenso blieben die Aktivitäten der Beschaffungsabteilung, die im Zusammenhang mit der Beschaffung eines Objektes standen, lange Zeit unberücksichtigt, bzw. wur-den allenfalls im Rahmen einer allgemeinen Zuschlagskalkulation berücksichtigt (Buck 1998, S.163f.); dies ermöglicht jedoch keine tiefer gehende Analyse der Kos-ten. Mit der Prozesskostenrechnung steht ein mittlerweile etabliertes Instrument zur Verfügung, das eine Bewertung einzelner Arbeitsschritte im Gemeinkostenbereich zum Inhalt hat (Preißler 2000, S.163). Allerdings lassen sich die im Global Sourcing so bedeutenden strategischen Prozesse wegen ihrer geringen Einheitlichkeit und Wiederholungshäufigkeit nicht standardisiert bewerten (zit. nach Buck 1998, S.173f.). Deshalb bleiben hierfür als Lösungen entweder die tatsächliche Erfassung der investierten Ressourcen (was allerdings hohen Aufwand verursachen würde) oder wiederum zuschlagsbasierte Kostenrechnungssysteme offen (Wynstra/ Hurkens 2005, S.467ff.).

Das TCO-Konzept als Weg der Vollkostenbetrachtung greift in wesentlichen Teilen auf obige Instrumente zurück, um ein realistisches Abbild der tatsächlichen Beschaffungskosten wiederzugeben. Dazu werden zum einen die betrachteten Kostenumfänge, zum anderen der Zeitraum, in dem sie entstehen, erweitert. Dies betrifft im Allgemeinen die Kosten des Beschaffungsprozesses, ferner auch Kosten für Betrieb, Instandhaltung und sogar Entsorgung eines Beschaffungsobjekts, z.B. einer Fertigungsmaschine (Piontek 2004, S.219).

Ziel ist es, durch eine ganzheitliche, langfristige Betrachtung der Kosten für ein Beschaffungsobjekt das Verhältnis zwischen Beschaffungsaufwand eines Objekts und dessen Nutzen zu optimieren (Piontek 2004, S.220). Allerdings sollte das TCO-Konzept wegen des Berechnungsaufwandes nicht auf alle Beschaffungsobjekte angewendet werden (Ellram 2002, S.663).

Die hervorgehobene Bedeutung der TCO-Betrachtung im Global Sourcing erklärt sich mit den Problemen der Praxis, nicht nur die Einspartpotentiale, sondern auch die sich ergebenden Zusatzkosten und –risiken zu erkennen, und im Beschaffungsprozess entsprechend zu gewichten (Hahn 2005, Expertenbefragung; Sonntag 2005, Expertenbefragung).

Besonderheit der TCO ist, dass auch qualitative bzw. nicht-monetäre Faktoren (z.B. Qualität) Eingang in die Kostenbetrachtung finden können (Zabota/ May 2005, BA 02/2005, S.40). Diese Faktoren objektiv zu gewichten und bewerten ist allerdings schwierig (Jaeger 2006, Expertenbefragung). Grundlage einer Bewertung sollte deshalb ein einheitliches Punktbewertungssystem sein (Krokowski 1998, S.65f).

Die Einsatzmöglichkeiten des TCO-Konzeptes sind dabei vielfältig. So könnten die TCO als Grundlage des Angebotsvergleichs bei der Lieferantenauswahl genutzt werden, statt nur auf den Angebotspreis zu achten. Ebenso ist die Verwendung bei der internen Leistungsmessung der Beschaffung denkbar, um die Leistung der Einkaufsmitarbeiter nicht an den kurzfristig sichtbaren, sondern an den langfristig wirk-samen Kosten zu messen (Ellram 2002, S.664f.). Allerdings muss klar sein, dass die TCO nicht einmalig erfasst und dann als konstant gewertet werden können. Sie unterliegen vielmehr einer ständigen Dynamik. Deshalb sollten die Entscheidungen, die auf TCO basieren, regelmäßig überprüft und ggf. angepasst werden (Brandes/ Maiss 2005b, S.3, www.competence-site.de).

3.2 Wesentliche Bestandteile der TCO im Global Sourcing

Im Folgenden werden die (möglichen) Bestandteile der Vollkostenbetrachtung im Global Sourcing genannt, die in der Praxis beachtet werden sollten:

Eine einheitliche Aufteilung ist in der Literatur nicht festzustellen. Häufig wird aber eine Einteilung in Kosten vorgenommen die vor, während und nach der Einkaufs-transaktion entstehen (Ellram 2002, S.666). Ebenso wird immer wieder gefordert, Risiken zu bewerten und in die TCO einfließen zu lassen (Brandes/ Maiss 2005a, S.1, www.competence-site.de), was die vierte Gruppe von Kostenbestandteilen bildet. In Anlehnung an diese Einteilung wurde vom Verfasser folgendes Abbild für die Bestandteile der TCO im Global Sourcing entwickelt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Bestandteile der Total-Cost-of-Ownership (in Anlehnung an Ellram 2002, S.666; Krokowski 1998, S.63f.; Brandes/ Maiss 2005b, S.2, www.competence-site.de)

Nicht alle genannten Elemente der TCO gewinnen durch Global Sourcing gleicher-maßen an Bedeutung. Im Bereich der strategischen Kosten dürften jedoch abgesehen von den Bemusterungskosten in allen Gebieten Steigerungen zu verzeichnen sein, z.B. durch höheren Aufwand für die Beschaffungsmarktforschung, Erarbeitung internationaler Lieferverträge etc. Gleiches gilt für den operativen Bereich. Die Lebenszykluskosten hängen wesentlich vom Beschaffungsobjekt selbst ab, der Einfluss der internationalen Komponente dürfte demnach gering sein. Der Bereich der qualitativen Kosten ist in erheblichem Maße von der subjektiven Bewertung abhängig. Da so ggf. Einfluss auf das Ergebnis der TCO-Analyse genommen werden kann, sollte die monetäre Bewertung nur sehr bedingt eingesetzt werden – oder sogar darauf verzichtet werden (Jaeger 2006, Expertenbefragung).

Abschließend lässt sich feststellen, dass für die realistische Beurteilung und Steuerung des Global Sourcing die Betrachtung aller Kosten der Beschaffung unverzichtbar ist, da durch eventuell nicht berücksichtigte Zusatzkosten ein verzerrtes Abbild wiedergegeben würde. Genau zu prüfen ist jedoch, ob Risiken Eingang in die TCO-Bewertung finden sollten, da hier durch gezielte, subjektive Einflussnahme bei der Bewertung das Ergebnis in eine bestimmte Richtung gesteuert werden könnte.

4 Risikomanagement bei Global Sourcing

Global Sourcing bringt eine Reihe von zusätzlichen Risiken mit sich. Der folgende Abschnitt zeigt auf wie im Rahmen eines strategischen Beschaffungscontrollings umgegangen werden kann. Begonnen wird dabei mit grundlegenden Ausführungen zum Risikomanagement. Anschließend werden mögliche Risiken der internationalen Beschaffung genannt und beschrieben, wie diese gezielt gesteuert werden können.

4.1 Grundlagen des Risikomanagements in der Beschaffung

Der Begriff des Risikomanagement ist nicht Grundlegend neu. Spätestens seit in Deutschland für Großunternehmen eine gesetzliche Verpflichtung für ein Risikomanagementsystem besteht, hat er Eingang in Theorie und Praxis gefunden (Freidank/ Bakhaya 2003, S.295f.).

Die genaue Ausgestaltung des Risikomanagementsystems obliegt jedoch den Unternehmen. Dabei lässt sich gerade für den Bereich der Beschaffung feststellen, dass das vorhandene Instrumentarium der strategischen, internationalen Ausrichtung des Einkaufs noch nicht gerecht wird (Thiemt 2003, S.265).

Das Ziel des Risikomanagement ist es, Risiken frühzeitig zu identifizieren und es so ermöglichen, rechtzeitig Vorkehrungen zu ergreifen. Grundsätzliche Ausrichtung ist deshalb, Risiken zu bewältigen, bevor sie eintreten, anstatt Fehlerursachen zu suchen, wenn bereits Probleme aufgetreten sind (Romeike 2005, Controlling 04/2005, S.271). Insofern ist Risikomanagement als ein wichtiges Element des strategischen, zukunftsorientierten Controllings zu bezeichnen.

Grundlage des Risikomanagements in der Beschaffung ist die Strategie des Unter-nehmens. Sie legt fest, inwieweit Risiken in Kauf genommen werden dürfen, um Chancen des Marktes zu nutzen (Eberle 2005, S.189). Risiken bestehen jedoch in allen Teilen der Unternehmung und überschneiden sich teilweise auch (bspw. das Länderrisiko besteht sowohl für Vertriebs- als auch Beschaffungsaktivitäten in einem Land). Deshalb empfiehlt sich eine unternehmensweite Koordination der Risiken (Eberle 2005, S.67). Gleichzeitig müssen aber auch die speziellen Bedürfnisse der Beschaffung berücksichtigt werden. Gerade die Globalisierung und ihre Konsequenzen gelten als wesentlicher Risikotreiber für die Beschaffung, z.B. die steigende Abhängigkeit von Lieferanten durch Outsourcing bei gleichzeitiger Konzentration auf weniger Lieferanten (Jüttner 2003, S.783f.).

Für die Durchführung sind in der Literatur vor allem Prozessmodelle vorgesehen, die Risikomanagement nicht als einzelnes Instrument, sondern einen den gesamten Beschaffungsvorgang umfassenden Prozess darstellen (Koppelmann 2004, S.405). Die verschiedenen Prozessmodelle hierfür weichen zwar geringfügig voneinander ab, haben aber doch einige Teilaspekte gemeinsam. Die wichtigsten davon werden nun kurz vorgestellt (eine detailliertere Beschreibung der Prozesselemente findet sich in Anhang A): Im Einzelnen umfasst der Risikomanagementprozess die Festlegung der Risikostrategie und der Beobachtungsbereiche, die Risikoidentifikation (v.a. durch Frühwarnsysteme), die Risikoanalyse und -bewertung (anhand von Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos) sowie die Risikosteuerung (durch Gegenmaßnahmen). Dabei sollte im zuletzt erwähnten Schritt die Verhältnismäßigkeit zwischen Aufwand der Gegenmaßnahme und Schadenshöhe berücksichtigt werden (Melzer-Rüdinger 2001, www.beschaffung-aktuell.de).

Nicht für jedes erkannte und analysierte Risiko muss also eine gezielte Gegenmaßnahme ergriffen werden, vielmehr nur dort, wo dies infolge der Bewertung notwendig erscheint. Die im Hinblick auf die zugemessene Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe bedeutendsten Risiken werden dann durch gezielte Maßnahmen gesteuert. Folgende Abbildung skizziert dies.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Risiko-Matrix (Quelle: Peukert/ Read 2003, S.201)

Bei der Ausgestaltung des Prozesses sind einige Aspekte zu berücksichtigen. So muss wiederum die Dynamik des Marktes und der Marktteilnehmer in Betracht gezogen werden. Deshalb sollte der Risikomanagement-Prozess nicht ein-mal, sondern permanent durchlaufen werden, und dabei stets einer einheitlichen Systematik folgen (Melzer-Rüdinger 2001, www.beschaffung-aktuell.de).

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Details

Seiten
49
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783656726081
Dateigröße
2.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v279736
Note
1,7
Schlagworte
controlling global sourcing

Autor

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Titel: Controlling im Global Sourcing