Zusammenfassung
Leseprobe
INHALTSVERZEICHNIS
1. Einleitung
2. Grundlagen und Funktionen von Benchmarking
2.1. Definition und begriffliche Abgrenzung
2.2. Historische Entwicklung
2.3. Ziele und Funktionen von Benchmarking
3. Arten des Benchmarkings
3.1. Internes Benchmarking
3.2. Externes Benchmarking
3.3. Produkt-Benchmarking
3.4. Prozess-Benchmarking
3.5. Strategisches-Benchmarking
3.6. Performance- Benchmarking
4. Der Benchmarking-Prozess nach Robert C. Camp
5. Erfolgsfaktoren und Nutzen des Benchmarkings
6. Zusammenfassung und Fazit
LITERATURVERZEICHNIS
1. Einleitung
"Auch vom Gegner kommt häufig ein guter Rat."
(Aristophanes)
Auf den Sportseiten liest man täglich von neuen Rekorden, die bald darauf wieder über- boten werden. Sportler vergleichen permanent ihre Leistungen, wodurch sie Motivation und Kraft schöpfen, um noch besser zu werden und um somit Spitzenleistungen zu er- zielen. Dies gilt auch für Unternehmen in einem derzeit immer härter werdenden Wett- bewerb. Auch hier können Spitzenleistungen nur dann erzielt werden, wenn man sich mit dem Besten vergleicht und von diesen lernt.1 Denn durch den Vergleich mit anderen ist es möglich, seine eigenen Potenziale zu erkennen und diese nutzbar zu machen.2
Um dieses Ziel zu erreichen, nimmt das Benchmarking unter den bedeutenden Ma- nagementinstrumenten einen sehr hohen Stellenwert ein.3 Der Schwerpunkt des Benchmarkings liegt darin, die Best Practices zu identifizieren, um dadurch nachhaltig Wettbewerbsvorteile zu schaffen.4 Denn Benchmarking ist ein geeignetes Instrument für eine strategische Leistungsverbesserung im Unternehmen. Als wiederholter Prozess des Vergleichens mit den Besten und des Lernens von ihnen dient er dem Aufbau von Spitzenleistungen.5
Im Folgenden gilt es daher, das Konzept des Benchmarkings darzustellen. Die Arbeit beginnt im folgenden Abschnitt mit einer Darstellung der Grundlagen und Funktionen des Benchmarkings. Darauf aufbauend werden in Abschnitt 3 die verschiedenen Benchmarking-Arten vorgestellt und näher erläutert.
Im Abschnitt 4 wird dann der Benchmarking-Prozess nach Robert C. Camp vorgestellt. Schließlich werden im Abschnitt 5 die Erfolgsfaktoren und der Nutzen des Benchmarkings dargestellt. Die Ausführungen enden mit einer Zusammenfassung der gesamten Arbeit sowie einem Fazit.
2. Grundlagen und Funktionen von Benchmarking
Zu Beginn der Arbeit soll erörtert werden, wie Benchmarking definiert ist, wie es sich im Laufe der Zeit entwickelt hat und welche Zielsetzung und Funktion das Benchmar- king erfüllt.
2.1. Definition und begriffliche Abgrenzung
Im allgemeinen Sprachgebrauch ist Benchmark etwas, nach dem gestrebt werden sollte, Benchmarking hingegen bezeichnet den Prozess, um diesen Benchmark zu erreichen.6 Der Begriff „Benchmark“ kommt ursprünglich aus der Landvermessungskunde7 und bedeutet „Festpunkt“. Er dient hierbei als Bezugs- oder Referenzpunkt. In Bezug auf die Methode „Benchmarking“ hat es die Bedeutung, dass sich ein Benchmarking betreibendes Unternehmen an Richt- oder Bestwerten orientiert.8
Der Begriff „Benchmarking“ wird in der Literatur sehr uneinheitlich definiert und angewandt.9 Einer der Pioniere des Benchmarkings Robert C. Camp (1989) definierte Benchmarking, als ein kontinuierlicher Prozess um Produkte, Dienstleistungen und Arbeitsweisen an Branchen- oder Industrieführenden Unternehmen oder den stärksten Wettbewerbern zu messen. Für ihn ist Benchmarking die Suche nach den besten Arbeitsweisen, die zur einer Höchstleistung führen.10
Obwohl es in der Literatur zahlreiche Definitionen zum Begriff „Benchmarking“ gibt, gehen sie alle von dem gleichen theoretischen Ansatz aus, und zwar von der Identifika- tion und Orientierung an Bestlösungen. Somit kann Benchmarking als ständiger Prozess eines Unternehmens beschrieben werden, welches danach strebt, seine Leistungen zu verbessern, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Dies gelingt den Unternehmen dadurch, dass sie sich an den jeweiligen Bestleistungen in der Branche oder an anderen Referenzleistungen orientieren.11
2.2. Historische Entwicklung
Im Jahr 500 v. Chr. schrieb der chinesischer General Sun Tzu, dass er das Ergebnis von hundert Schlachten nicht zu fürchten braucht, solange er den Feind und sich selbst kennt. Diese Aussage kann auf die heutige Form des Benchmarkings übertragen wer- den.12
Benchmarking in der heutigen Form hat sich erst Ende der 70er Jahre herausgebildet. Ausschlaggebend war dabei ein Prozess13, der von dem US-amerikanischen Hersteller von Fotokopiergeräten Rank Xerox gestartet wurde.14 Hintergrund war, dass Xerox im Jahr 1979 feststellte, dass sein japanischer Konkurrent seine Kopierer zu einem Preis anbot, der unter den Produktionskosten von Xerox lag. Aus diesem Grund wurde seitens Xerox ein marktbezogenes Benchmarking im Fertigungsbereich initiiert. Alle Kopierge- räte wurden dabei in Bezug auf die Herstellkosten15, des Designs und einiger weiterer Merkmale analysiert. Nach der Analyse wurden für Xerox auf der Grundlage der Er- gebnisse neue radikale Ziele definiert. Diese Ziele erwiesen sich als sehr erfolgreich. Aus diesem Grund wurde vom Xerox-Management festgelegt, das Benchmarking zu- künftig auch von allen anderen Geschäftsbereichen durchgeführt werden sollte.16 Somit entwickelte Xerox das Benchmarking zu einem ganzheitlichen Ansatz17 und gilt als Pionier auf diesem Gebiet.18 Ende der 80er Jahre setzte die Verbreitung des Benchmar- kings in den USA an. Ausschlaggebend dafür war zum einen das Malcolm Baldridge Award 1987, welches den Bewerbern die Anwendung von Benchmarking vorschreibt, und zum anderen die Veröffentlichung von Robert Camp im Jahr 1989, die eine erste umfassende Vorgehensweise für die Durchführung und Anwendung des Benchmarkings bot.19 Außerdem wurden aufgrund der steigenden Nachfrage bei der Unterstützung der Durchführung von Benchmarking-Projekten sowie bei der steigenden Nachfrage bei der Kontaktvermittlung von Benchmarking-Partnern zahlreiche Benchmarking-Zentren gegründet.20
Seit Anfang der 80er Jahre setze auch in Europa eine starke Verbreitung der Benchmar- king-Methode ein. Insbesondere in Deutschland wurden seit Anfang der 90er Jahre vie- le theoretische Arbeiten zu dem Thema verfasst.21 Im Gegensatz zu den USA hat sich das Benchmarking in Deutschland allerdings erst längere Zeit später durchgesetzt.22
2.3. Ziele und Funktionen von Benchmarking
Beim Benchmarking werden Leistungen, Funktionen und Abläufe des eigenen Unter- nehmens mit Unternehmen, die ähnliche Leistungen, Funktionen oder Abläufe aufwei- sen, systematisch miteinander verglichen. Dabei werden durch das Infragestellen des Status quo neue Ideen für das eigene Unternehmen entwickelt und initiiert.23 Auch kommt hinzu, dass das Benchmarking durch die Orientierung an der Best-Practise Schwachstellen aufdeckt und somit das Unternehmen leistungsfähiger macht.24 Somit ist Benchmarking ein Instrument zur Leistungssteigerung eines Unternehmens und bie- tet flexible Einsatzmöglichkeiten.25
Mit Benchmarking werden aber nicht nur Leistungsunterschiede zwischen Unternehmen aufgedeckt, sondern auch die Ursachen und Beseitigungsmöglichkeiten dafür ermittelt.26 Benchmarking ist also ein Führungsinstrument, welches Entscheidungshilfen im Wettbewerb liefert.27
Ein Benchmark kann auf jeder Ebene und in jedem Bereich einer Organisation ermittelt werden.
Benchmarking hat zwei Hauptziele. Das erste Ziel ist, dass Leistungsabweichungen zu anderen Unternehmen aufgezeigt werden sollen und somit die eigene Leistung im Ver- gleich zum Benchmarking-Partner eingeschätzt wird. Das zweite Ziel ist, dass Prakti- ken, die Leistungssteigerungen ermöglichen, identifiziert werden. In Deutschland ist das erste Ziel vorrangig.28
3. Arten des Benchmarkings
Die weite Verbreitung des Benchmarkings hat zur Folge, dass in der Literatur zahlrei- che Benchmarking-Arten unterschieden werden.29 Aus diesem Grund gibt es keine ein- deutige Festlegung der Benchmarking-Arten. Benchmarking kann nach unterschiedli- chen Merkmalen unterschieden werden.30 Die geläufigste Einteilung in der Literatur ist die Unterscheidung zwischen dem Benchmarking-Partner und des Benchmarking- Objekts. Als Objekte eines Benchmarking können nicht nur Produkte, sondern auch Geschäftsprozesse oder Dienstleistungen gebenchmarkt werden.31 Bei der Unterschei- dung nach dem Vergleichspartner wird zwischen internem und externem Benchmarking differenziert.32 Das externe Benchmarking kann wiederum konkurrenzbezogenes, bran- chenbezogen oder branchenübergreifend durchgeführt werden.33 Desweiteren gibt es das Prozess-, Strategie-, Performance- und das Produkt-Benchmarking.34 Die Unter- scheidung nach dem Vergleichspartner ist in der Praxis weit verbreitet.35
3.1. Internes Benchmarking
Das interne Benchmarking wird innerhalb des eigenen Unternehmens durchgeführt.36 Hierbei messen sich dezentrale Einheiten eines Unternehmens untereinander, die durch eine gleiche Funktionserfüllung gekennzeichnet sin.37 Somit wird die Möglichkeit er- öffnet, das eigene Unternehmen im Hinblick auf Unterschiede zu vergleichen.38 Außer- dem kann das Unternehmen durch die Untersuchung verwandter Abläufe von ihren ei- genen Strukturen lernen.39
Aufgrund des freien Zugang zu allen notwendigen Informationen40 und des geringen Aufwands in der Datenerhebung41 ist ein internes Benchmarking vergleichsweise einfach durchzuführen.42
Ein weiterer Vorteil des internen Benchmarkings besteht darin, dass Unternehmen, die bislang noch keine Erfahrungen mit der Benchmarking-Methodik gesammelt haben, dies durch ein internes Benchmarking unkompliziert nachholen können, da Probleme wie Partnersuche oder Vertraulichkeit entfallen.43
Durch die Ähnlichkeit der internen Bereiche sind große Innovationssprünge bei einem internen Benchmarking kaum möglich.44 Denn das Suchfeld45 und auch der Blickwin- kel sind bei hierbei begrenzt.46 Die Möglichkeit, über den Tellerrand zu schauen, ist hierbei nicht gegeben, wodurch das Verbesserungspotenzial relativ gering ist.47 Das interne Benchmarking ist eher als eine gute Grundlage für weitere, unternehmensüber- greifende Benchmarking-Studien geeignet.48 Außerdem ist es insbesondere geeignet für multinationale, divisionalisierte Konzerne oder für Organisationen, die in Profit-Center zerlegt sind.49
3.2. Externes Benchmarking
Bei dem externen Benchmarking findet die Durchführung des Benchmarkings außerhalb der eigenen Organisation statt.50 Hierbei werden Arbeitsabläufe, Prozesse oder andere Benchmarking-Objekte des eigenen Unternehmens mit denen anderer Unternehmen verglichen.51 Ein wesentlicher Punkt, der bei dem externen Benchmarking beachtet werden sollte, ist der hohe Grad an Vergleichbarkeit, der zwischen den betroffenen Produkten oder der Organisationen bestehen muss.52 Das externe Benchmarking kann in Form eines Vergleichs mit dem direkten Konkurrenten, branchenbezogen und branchenunabhängig durchgeführt werden.53 Im Folgenden werden diese drei Ausprägungen des externen Benchmarkings näher erläutert.
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1 Vgl. Kreuz/Herter 1995, S. 35.
2 Vgl. Kaires 2007, S. 130.
3 Vgl. Mertins/Kohl 2009, S. 19.
4 Vgl. Mertins/Kohl 2009, S. 20.
5 Vgl. Buchholz 2009, S. 199.
6 Vgl. von Wertz/Sesterhenn 2004, S. 6.
7 Vgl. Becker 2008, S. 191.
8 Vgl. von Wertz/Sesterhenn 2004, S. 6.
9 Vgl. Siebert/Kempf 2008, S.7.
10 Vgl. Becker 2008, S. 192f.
11 Vgl. Sabisch/Tintelnot 1997, S.12
12 Vgl. Posluschny 2010. S.190.
13 Vgl. Buchholz 2009, S. 191.
14 Vgl. Bornemeier 2002, S.59.
15 Vgl. Jochem 2010, S. 133
16 Vgl. Jochem 2010, S. 136.
17 Vgl. Simon 2005, S. 143.
18 Vgl. Bornemeier 2002, S.59.
19 Vgl. Siebert/Kempf 2008, S. 12.
20 Vgl. Siebert/Kempf 2008, S. 13.
21 Vgl. Sabisch/Tintelnot C. 1997, S. 11.
22 Vgl. Kreuz/Herter 1995, S. 37.
23 Vgl. Westermann 2009, S. 153.
24 Vgl. Nävy 2003, S. 318.
25 Vgl. Mertins/Kohl 2009, S. 20.
26 Vgl. Homann 2005, S.39.
27 Vgl. Becker 2008, S. 193.
28 Vgl. von Wertz/Sesterhenn 2004, S. 8.
29 Vgl. Buchholz 2009, S. 191.
30 Vgl. Posluschny 2010. S.182.
31 Vgl. Internet DBZ.
32 Vgl. Posluschny 2010. S.182.
33 Vgl. Simon/von der Gathen 2010. S. 223.
34 Vgl. Siebert/Kempf 2008, S. 32f.
35 Vgl. Posluschny 2010. S.182.
36 Vgl. Karlöf/Östblom 1993. S. 62.
37 Vgl. Weber/Schäffer 2000, S. 240
38 Vgl. Deltl 2011, S. 89.
39 Vgl. Jochem 2010, S. 139.
40 Vgl. Eversheim/Elsweiler/Liestmann 2002 , S. 75.
41 Vgl. von Wertz/Sesterhenn 2004, S. 9.
42 Vgl. Eversheim/Elsweiler/Liestmann 2002 , S. 75.
43 Vgl. Luczak/Giffels/Benkenstein 2003, S. 11.
44 Vgl. LuczakGiffels/Benkenstein 2003, S. 11.
45 Vgl. Eversheim/Elsweiler/Liestmann 2002 , S. 75.
46 Vgl. Saatweber S.139.
47 Vgl. Wagner/Käfer S. 310.
48 Vgl. von Wertz/Sesterhenn 2004, S. 9. In RF 0196
49 Vgl. Weber/Schäffer 2000, S. 240
50 Vgl. Siebert/Kempf 2008, S. 38.
51 Vgl. Posluschny 2010. S.183.
52 Vgl. Karlöf/Östblom 1993. S. 65.
53 Vgl. Simon/von der Gathen 2010. S. 223.