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Auswirkungen einer unternehmerischen Orientierung zum nachhaltigen Konsum auf die Beziehung zum Kunden

Empirische Analyse

Masterarbeit 2014 103 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung und Gang der Untersuchung
2. Theoretische Grundlagen der unternehmerischen Orientierung in Richtung nachhaltigen Konsums
2.1 Wirtschaftsethische Ansätze zur aktuellen Diskussion über die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen
2.2 Nachhaltigkeit als Herausforderung für Unternehmen und das Marketing
2.3 Die Stakeholdertheorie als Legitimationsgrundlage unternehmerischer Nachhaltigkeit
2.4 Corporate Social Responsibility als Ausprägung der organisatorischen Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung
2.4.1 Definitorische Grundlagen der Corporate Social Responsibility
2.4.2 Zielvorstellungen unternehmerischer CSREngagements
2.4.2.1 Der Social Case Corporate Social Responsibility als ethischer Standpunkt gesellschaftlicher Verantwortung
2.4.2.2 Der Business Case Corporate Social Responsibility als Bestandteil der Unternehmensstrategie
2.5 Wirkungspotenziale von CSR als Business Case
2.5.1 Erfolgswirkungen von CSR auf vorökonomische Größen
2.5.2 Erfolgswirkungen von CSR auf ökonomische Größen
2.6 Die organisatorische Orientierung in Richtung nachhaltigen Konsum als Ausprägung von CSR

3. Theoretische Grundlagen der KundenMarkenBeziehung
3.1 Der beziehungsorientierte Ansatz der Marketingtheorie
3.2 Die Marke als Beziehungspartner in der KundenMarkenBeziehung
3.3 Persönlichkeitskongruenz und Identifikation als Schlüsselfaktoren des Relationship Marketings
3.4 Wirkungspotenziale von KundenMarkenBeziehungen im Zusammenhang mit dem Konstrukt der Identifikation
3.4.1 Grundprinzipien von Erfolgsketten im Rahmen von KundenMarkenBeziehungen
3.4.2 Erfolgswirkungen der kundenseitigen Identifikation für Unternehmen

4. Ableitung des Forschungsbedarfes und Erstellung des zugehörigen Modells zur Erklärung der Auswirkungen CSRbasierter Identifikation auf die Kaufabsicht
4.1 Der theoretische Zusammenhang zwischen der Orientierung in Richtung nachhaltigen Konsums und der Beziehung zum Kunden
4.2 Literaturüberblick über den Zusammenhang zwischen CSR und der kundenseitigen Identifikation
4.3 Herleitung der Forschungshypothesen und Modellentwicklung
4.3.1 Der Einfluss des CSRInformationsstandes des Konsumenten auf die Identifikation
4.3.2 Der Einfluss der durch den Konsumenten wahrgenommenen CSR Motive auf die Identifikation
4.3.3 Der Einfluss der CSRbasierten Identifikation des Konsumenten auf die Kaufabsicht
4.3.4 Übersicht des Forschungsmodells zur Messung des Einflusses der Nachhaltigkeitsorientierung auf die Kundenbeziehung

5. Empirische Analyse der Auswirkungen einer CSRbasierten Identifikation auf die Kaufabsicht von Kunden
5.1 Datenerhebung
5.1.1 Der Fragebogen und das Vorgehen bei der Erhebung
5.1.2 Beschreibung der Stichprobe
5.2 Operationalisierung der latenten Variablen
5.3 Überprüfung von Validität und Reliabilität
5.3.1 Gütebeurteilung der Operationalisierungen anhand von Methoden der ersten Generation
5.3.2 Gütebeurteilung der Operationalisierungen anhand von Methoden der zweiten Generation
5.3.2.1 Theoretische Grundlagen der Gütebeurteilung anhand globaler und lokaler Fitmaße
5.3.2.2 Gütebeurteilung der Operationalisierungen anhand globaler und lokaler Fitmaße
5.4 Kausalanalyse
5.4.1 Modellschätzung des Kausalmodells und Vergleich alternativer Modelle
5.4.2 Multipler Gruppenvergleich in Bezug auf das moralische Treatment

6. Diskussion der Ergebnisse und Grenzen der empirischen Studie

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Wirkungspotenziale des Business Cases von CSR

Tabelle 2: Bestandsaufnahme des aktuellen Standes der empirischen Forschung im Marketing im Bezug auf eine CSRbasierte Identifikation des Kunden

Tabelle 3: Altersverteilung der bereinigten Stichprobe

Tabelle 4: Soziodemografika der Stichprobe

Tabelle 5: Operationalisierung CSR Awareness

Tabelle 6: Operationalisierung Identifikation

Tabelle 7: Operationalisierung CSR Motives

Tabelle 8: Operationalisierung Kaufabsicht

Tabelle 9: Gütekriterien der Validitätsprüfung

Tabelle 10: Ergebnisse des KaiserMeyerOlkinKriteriums und des BartlettTest

Tabelle 11: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse

Tabelle 12: Übersicht der modifizierten Skalen samt der erreichten Gütereergebnisse

Tabelle 13: Ergebnisse der globalen Gütekriterien im Rahmen der konfirmatorischen Faktoranalyse

Tabelle 14: Ergebnisse der lokalen Gütekriterien im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse

Tabelle 15: Ergebnisse des Gesamtfits der konkurrierenden Strukturmodelle

Tabelle 16: Schätzergebnisse für die standardisierten Koeffizienten der konkurrierenden Modelle

Tabelle 17: Deskriptive Statistik der Gruppeneinteilung im Rahmen des multiplen Gruppenvergleichs

Tabelle 18: Multigruppeneffekte in Strukturmodell #1.3.1 in Bezug auf das moralische Treatment

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Ansatz der Triple Bottom Line als praktische Umsetzung des DreiSäulenModells der nachhaltigen Entwicklung

Abbildung 2: Die Pyramide der Corporate Social Responsibility nach Carroll

Abbildung 3: Die Grundstruktur der Erfolgskette von Kundenbeziehungen

Abbildung 4: Die Grundstruktur einer identifikationsbasierten Erfolgskette von Kundenbeziehungen

Abbildung 5: Auswirkungen einer kundenseitigen Identifikation auf das Konsumentenverhalten

Abbildung 6: Die Grundstruktur einer Erfolgskette von Kundenbeziehungen auf Basis einer CSRbasierten Identifikation des Kunden

Abbildung 7: Grafische Darstellung der Arbeitshypothesen

Abbildung 8: Grafische Darstellung des Messmodells in AMOS im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse

Abbildung 9: Grafische Darstellung des Gesamtmodells # 1.3.1 in AMOS

Abbildung 10: Grafische Darstellung des Strukturmodells #

Abbildung 11: Grafische Darstellung des Strukturmodells #

1. Problemstellung und Gang der Untersuchung

"Only after the last tree has been cut down / Only after the last

river has been poisoned / Only after the last fish has been

caught / Then will you find that money cannot be eaten."

Weissagung der Cree

Durch öffentlichkeitswirksame Aktivitäten der Non- Profit- Organisation Greenpeace erlangte der oben aufgeführte Spruch in den 1980er Jahren große Popularität und entwickelte sich zum Leitgedanken einer weltweiten Umweltbewegung. Dabei verweist die Weissagung der Cree auf einen Konflikt, der die Gesellschaft seit Beginn der Sozialen Marktwirtschaft beschäftigt: die Vereinbarkeit von Nachhaltigkeit und Profit. Im Zuge verschiedener gesellschaftlich und ökologisch schwerwiegender Entwicklungen in den letzten Jahrzehnten erscheint diese kontrovers diskutierte Thematik in der heutigen Zeit aktueller denn je. Angesichts der Veränderungen und Auswirkungen des Klimawandels sowie weiterer umweltbezogener und sozialer Probleme fordern zahlreiche Experten aus Wissenschaft und Politik radikale Veränderungen der in diesem Kontext als einer der ausschlaggebenden Faktoren angesehenen menschlichen Konsumgewohnheiten.[1]In Einklang mit dem dieser Arbeit zu Grunde liegenden Titel "It's time to rethink!" stellenTanner & Kastklar, dass "[g]iven that per- capita consumption in industrial countries is a main cause of environmental degradation, the need for sustainable development will require alternative consumption patterns."[2]Zur Erreichung der im Rahmen der Rio- Konferenz 1992 von der Weltkommission verabschiedeten Nachhaltigkeitsziele[3]sind sowohl die Konsumenten als auch die Unternehmen gefordert, einen Prozess des Umdenkens einzuleiten. Ein Konsumverhalten wird dann problematisch, wenn die ökologischen oder ökonomischen Konsequenzen aufgrund der Art und des Umfangs des Konsums nicht mehr tragbar sind oder das individuelle oder kollektive Wohlbefinden beeinträchtigen.[4]Das Kapitel "Veränderung von Konsumgewohnheiten" der Agenda 21 fordert aus diesem Anlass, nicht nachhaltige Produktionsweisen und Konsumgewohnheiten zu überdenken und gezielt Konsequenzen zur Veränderung dieser zu initiieren.[5]Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich die Forschung vermehrt mit der Suche nach Erkenntnissen und Faktoren, die eine Entwicklung in Richtung nachhaltigerer Konsummuster fördern können.[6]

Parallel dazu hat das Marketing in den letzen zwei Dekaden einen Wandel vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing durchlebt, in dessen Folge Unternehmen vermehrt auf der Suche nach Instrumenten zur Schaffung tiefgehender und langanhaltender Kundenbeziehungen sind.[7]Infolgedessen stellt sich für die Wirtschaftspraxis aufgrund der Relevanz der Nachhaltigkeitsthematik die Frage, ob die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung ein solches Instrument darstellt und unternehmerisches Handeln im Sinne der Nachhaltigkeit potenziell dazu in der Lage ist, positive Konsumentenreaktionen hervorzurufen bzw. Wettbewerbsvorteile im Markt zu schaffen. Aus diesem Sachverhalt ergibt sich die dieser Arbeit zu Grunde liegende und empirisch zu untersuchende Forschungsfrage:

Welche Auswirkungen hat eine unternehmerische Orientierung in Richtung nachhaltigen Konsums auf die Beziehung zu der zentralen organisatorischen Anspruchsgruppe der Kunden?

Zur Verdeutlichung des Sachverhaltes werden dafür in Kapitel 2 zunächst die Beweggründe, zentralen Begrifflichkeiten und Wirkungseffekte einer unternehmerischen Nachhaltigkeitsorientierung im Sinne eines verträglicheren Leistungs- und Produktangebotes erörtert. Im Anschluss daran behandelt Kapitel 3 sowohl die theoretischen Grundlagen der Kunden- Marken- Beziehung als auch die Rolle der Identifikation als Schlüsselfaktor des Relationship Marketings. Auf Basis der theoretischen Zusammenhänge der unternehmerischen Orientierung in Richtung nachhaltigen Konsums und der Erfolgskette von Kundenbeziehungen werden in Kapitel 4 die der Seminararbeit zu Grunde liegenden Hypothesen hergeleitet sowie das zugehörige Forschungsmodell zu Erklärung der Einflussfaktoren und Auswirkungen CSR- basierter Identifikation entwickelt. In Kapitel 5 werden darauf aufbauend die aufgestellten Arbeitshypothesen anhand einer empirischen Studie geprüft und analysiert. Der schwedische Möbelkonzern IKEA dient in diesem Zusammenhang als Untersuchungskontext. Den Abschluss der Arbeit bildet Kapitel 6, in welchem die Ergebnisse der Arbeit diskutiert, Grenzen des Modells thematisiert sowie Implikationen für die Theorie und Praxis abgeleitet werden.

2. Theoretische Grundlagen der unternehmerischen Orientierung in Richtung nachhaltigen Konsums

Das nachfolgende Kapitel beantwortet die Frage, inwieweit und aus welchen Gründen Unternehmen sich der Problematik der Nachhaltigkeit stellen. Dazu werden Ausprägungen, Einflussfaktoren und Wirkungspotenziale einer organisatorischen Nachhaltigkeitsorientierung diskutiert. Dieses Kapitel ist von wesentlicher Bedeutung, um im weiteren Verlauf der Arbeit die Grundlagen der Orientierung in Richtung nachhaltigen Konsums und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Beziehung zu den Kunden des Unternehmens zu verstehen.

2.1 Wirtschaftsethische Ansätze zur aktuellen Diskussion über die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen

In der Diskussion über die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen hat insbesondere der Bereich der Wirtschaftsethik in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen.[8]Als eigenständiges Forschungsfeld verbindet die Wirtschaftsethik wirtschaftswissenschaftlich relevante Fragestellungen mit Ansätzen und Theorien aus der Philosophie. Im Fokus steht allen voran die Frage nach der Vereinbarkeit der klassischen Profitorientierung mit der Einhaltung ethischer Prinzipien innerhalb der gegenwärtigen Wirtschaftsordnung. Das steigende Interesse an wirtschaftsethischen Fragen in Wissenschaft und Praxis drückt sich einerseits in einer Vielzahl von themenbezogenen Veröffentlichungen und anderseits beispielsweise in einer weitreichenden Verankerung von Grundsätzen der Nachhaltigkeit in Unternehmensleitlinien aus.[9]

Neben direkten und indirekten positiven Effekten für das Unternehmen sowie moralischen Argumenten stellt vor allem die gesellschaftlichen Forderungen nach Transparenz und Nachhaltigkeit einen wesentlichen Grund für die Relevanz des Themas in der Praxis dar.[10]Unternehmen sehen sich dabei immer mehr in der Pflicht, Rechenschaft gegenüber ihren Anspruchsgruppen abzulegen.[11]FürEnderlebasiert die Bedeutungszunahme der Wirtschaftsethik auf drei wesentlichen Argumenten, welche die Grundlage der aktuellen Diskussion und damit den Ausgangspunkt für die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in den Unternehmenskontext bilden.[12]

DasSkandalargumentbezieht sich auf die zunehmend auftretenden Skandale der letzten Jahre, insbesondere in den Bereichen Wirtschaft, Politik, Umwelt und Gesundheit. Exemplarisch können hier aus der jüngsten Vergangenheit die weltweite Überwachungs- und Spionageaffäre rund um die amerikanische National Security Agency, die Umweltkatastrophe im Zusammenhang mit der Ölbohrplattform "Deepwater Horizon", die Zinsmanipulationen im Libor- Skandal oder der den Einzelhandel betreffenden Pferdefleischskandal genannt werden. Die Vielzahl derartiger Ereignisse hat zur Folge, dass die Gesellschaft mit erhöhter Sensibilität auf entsprechende Skandale reagiert und Konsequenzen aus dem Fehlverhalten von Unternehmen zieht, wie z.B. der Boykott gegen den Ölkonzern BP zeigte.[13]

Daneben verweist dasÖkonomisierungsargumentauf die zunehmende Einflussnahme wirtschaftlicher Überlegungen im Sinne von Kosten- Nutzen- Kalkulationen auf sämtliche gesellschaftliche Lebenszusammenhänge. Dies betrifft gerade Bereiche des Lebens - z.B. Familie, Politik, Kultur, Medien etc. - in denen wirtschaftliche Effizienz früher eine eher untergeordnete Rolle spielte.[14]

Fragen und Probleme, mit denen sich die Gesellschaft und somit auch die Wirtschaft in Zukunft konfrontiert sehen werden, umfasst dasHerausforderungsargument. Im Fokus stehen dabei beispielsweise richtungsweisende Themen wie der Umgang mit dem demografischen Wandel (z.B. der Anstieg der Altersstruktur), der Klimawandel oder die Entwicklung der internationalen Wirtschaftsbeziehungen in einer transnationalen, globalisierten Welt.

In diesem argumentativen Kontext wird in der Literatur darüber hinaus oftmals zwischen drei Ebenen der Wirtschaftsethik unterschieden,[15]Ulrichbezeichnet diese als "Orte der Moral des Wirtschaftens".[16]DieMakroebenebezieht sich hierbei auf die Gestaltung einer übergeordneten, supranationalen Wirtschafts- bzw. Rahmenordnung und wird deshalb auch alsOrdnungsethikbezeichnet. Von der Handlungsebene des Individuums ausgehend, thematisiert dieMikroebenesowohl die Verantwortung als auch die Pflichten eines jeden Wirtschaftsbürgers gegenüber der Gesellschaft und lässt sich somit unter dem Begriff derIndividualethikzusammenfassen. Hierzu zählt auch nachhaltiges Verbraucherverhalten im Sinne einer sustainable consumption, das einen wesentlichen Bestandteil dieser Arbeit bildet.[17]Eine für den weiteren Verlauf ebenso wichtige Rolle nimmt abschließend dieMesoebeneder Wirtschaftsethik ein. Diese alsUnternehmensethikbezeichnete Subebene umfasst die gesellschaftliche Verantwortung sowie das nachhaltige Handeln von Unternehmen und bildet damit den Bezugsrahmen dieser Arbeit.

2.2 Nachhaltigkeit als Herausforderung für Unternehmen und das Marketing

Trotz der Bedeutungszunahme der Wirtschaftsethik stellt sich für viele Unternehmen die strategische Frage, in welcher Form die theoretischen Konzepte in der Praxis Anwendung finden können.[18]Vor diesem Hintergrund übernehmen wirtschaftsethische Grundsätze eine Orientierungsfunktion, "indem das Bewusstsein der Entscheidungsträger gegenüber der Gesellschaft und Umwelt geschärft wird."[19]

Festhalten lässt sich, dass der zunehmende öffentliche Druck zur Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung in der Wirtschaftspraxis dafür gesorgt hat, dass unternehmerisches Handeln und die Thematik der Nachhaltigkeit zweifelsohne eng miteinander verbunden sind. Gleichzeitig setzt sich in der Diskussion zur unternehmerischen Verantwortung gegenüber der Gesellschaft vermehrt der Begriff(Corporate) Sustainabilitydurch. Was jedoch dieses Schlagwort substantiell umfasst, wird in Wissenschaft und Praxis kontrovers diskutiert[20]und wird nachfolgend thematisiert.

Als Grundlage der Konzeptualisierung von (unternehmerischer) Nachhaltigkeit wird oftmals der sog. Brundtland- Bericht[21]als Leitbild herangezogen.[22]Hiernach lässt sich eine Entwicklung als nachhaltig bezeichnen, wenn sie die "Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, da[ss] künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.“[23]Spätestens mit der Verabschiedung der Agenda 21 im Rahmen der UN- Konferenz in Rio de Janeiro 1992 und dem Weltgipfel für nachhaltige Entwicklung in Johannisburg 2002 erlangte die Nachhaltigkeitsdebatte global weite Verbreitung.[24]In diesem Kontext entstand gleichzeitig das bis heute anerkannte und dominierendeDrei- Säulen- Modell der nachhaltigen Entwicklung. Mit den gleichrangig zu betrachtenden ökologischen, ökonomischen und sozialen Zielen definiert das Modell die drei wesentlichen Dimensionen der Nachhaltigkeit.[25]

Abbildung 1: Der Ansatz der Triple Bottom Line als praktische Umsetzung des Drei- Säulen- Modells der nachhaltigen Entwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Elkington (1997)

Analog dazu hat sich in der Wirtschaftspraxis der Begriff derTriple Bottom Line[26](TBL) etabliert. Dieser beinhaltet (siehe Abbildung 1) ebenfalls die verantwortungsvolle Umsetzung der drei - in diesem Zusammenhang als People, Profit, Planet bezeichneten - Nachhaltigkeitsdimensionen auf Unternehmensebene und propagiert zusätzlich zur traditionellen ökonomischen Performancemessung eine adäquate Bewertung der sozialen und ökologischen Unternehmensergebnisse.[27]

Ein Bereich, dem bei der Implementierung unternehmerischer Nachhaltigkeit eine besondere Rolle zugeschrieben wird, stellt das Marketing dar. Die Verantwortung des Marketings gegenüber den organisatorischen Anspruchsgruppen und der Gesellschaft verdeutlicht die Begriffsdefinition derAmerican Marketing Association(AMA) aus dem Jahr 2007: "Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large."[28]Infolgedessen bildet die Thematik der nachhaltigen Entwicklung eine der signifikantesten Herausforderungen für das Marketingmanagement in der heutigen Zeit.[29]Dabei werden die Begriffe Marketing und Sustainability vielfach als antithetisch angesehen. Nicht selten gilt das Marketing in diesem Sachverhalt als "Sündenbock", da es in seiner Funktion als Absatzinstrument die Nachfrage stimuliert und damit den Konsum auf ein vermeintlich unnatürliches Niveau anhebt.[30]Auf der anderen Seite häufen sich die empirischen Befunde, dass beide Konzepte ebenso gegenseitig voneinander profitieren können.[31]Als Kommunikationsorgan des Unternehmens zu den Kunden und weiteren Anspruchsgruppen birgt das Marketing beispielsweise das Potenzial, soziale und ökologische Fragen aufzugreifen und zur Lösung dieser Probleme beizutragen.[32]

Indes listeteKapfererschon 1997 "ethical" als eine von acht Funktionen einer Marke für den Konsumenten. Den Nutzen für den Konsumenten beschreibt er dabei als "satisfaction linked to the responsible behavior of the brand in its relationship with society (ecology, employment, citizenship, advertising [...])".[33]Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass angesichts der neuen ökologischen und sozialen Herausforderungen für Unternehmen auch das Marketing in den vergangenen Jahrzehnten sukzessive einen Vertiefungsprozess durchlaufen hat. Dieses sogenannte „Deepening“ des Marketingansatzes beschreibt die Einbeziehung von Zielen, die über die konventionelle Gewinnmaximierung hinausgehen.[34]Rein ökonomisch ausgerichtete Marketingkonzepte reichen längst nicht mehr aus, um den Bedürfnissen der Kunden und weiteren Anspruchsgruppen gerecht zu werden.[35]Dementsprechend sollte das Marketing im Sinne des Sustainability- Ansatzes das Ziel der Triple Bottom Line verfolgen. Im Detail bedeutet dies, ökonomisch attraktive Leistungen anzubieten, die gleichermaßen eine vorteilhafte Sozial- und Öko- Effizienz aufweisen.[36]Der BegriffSustainable Marketingwird in diesem Zusammenhang vonCharter et al.treffend definiert als “creating, producing and delivering sustainable solutions with higher net sustainable value whilst continuously satisfying customers and other stakeholders.”[37]

2.3 Die Stakeholdertheorie als Legitimationsgrundlage unternehmerischer Nachhaltigkeit

Eben diese systematische Befriedigung der Stakeholderinteressen bildet ein wesentliches Argument, warum Unternehmen ihren Blick auf die Verankerung von Nachhaltigkeitsaspekten in die Unternehmenskultur richten sollten.[38]Dementsprechend wird dieStakeholdertheoriein dieser Arbeit als zentrale Legitimationsgrundlage der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen herangezogen und im Folgenden näher betrachtet.

Lange Zeit galt die alleinige Berücksichtigung der Eigentümerinteressen und die damit verbundene Maximierung des Shareholder- Values als übergeordnete Zieldimension unternehmerischen Handelns. In den letzten Jahren verbreitet sich in Theorie und Praxis hingegen die Sichtweise, dass das Corporate Management im Sinne der Gesamtheit aller organisatorischen Anspruchsgruppen zu handeln hat.[39]Dies entspricht der zentralen Idee des Stakeholderansatzes nachFreeman, der die Anspruchsgruppen eines Unternehmens als Stakeholder betitelt und diese als "any group or individual who can affect or is affected by the achievements of an organization's purpose" definiert.[40]Der materielle oder immaterielle Anspruch (stake) jener Interessensgruppen lässt sich ausClarksonsBegriffsbestimmung ableiten, der Stakeholder als "persons or groups that have, or claim, ownership, rights, or interests in a corporation and its activities, past, present or future" bezeichnet.[41]Demzufolge existieren zwischen einem Unternehmen und seinen Stakeholdern verschiedene Austauschbeziehungen. Eine Schlüsselaufgabe des Unternehmens besteht ergo im Aufbau und in der erfolgreichen Gestaltung der Beziehungen zu den zentralen Anspruchsgruppen, da diese langfristig die organisatorische Profitabilität sicherstellen - insbesondere in gesättigten Märkten.[42]Die Befriedigung der Stakeholderansprüche generiert vor diesem Hintergrund nicht nur den Stakeholdern einen Nutzen, sondern liegt ebenso im Interesse des Unternehmens. Im Kontext unternehmerischer Nachhaltigkeit drücken sich die Ansprüche der Stakeholder in der immer vehementer geforderten Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung aus.[43]Polosnkyfügt in diesem Zusammenhang an, dass die Stakeholderorientierung zur Implementierung einer Nachhaltigkeitsstrategie in besonderem Maße geeignet ist, da sie getreu der Triple Bottom Line sowohl gesellschaftliche als auch organisatorische Ziele verknüpft.[44]

NachClarksonlassen sich die organisatorischen Stakeholder generell in primäre und sekundäre Anspruchsgruppen unterteilen.[45]Die primären Stakeholder umfassen dabei alle Anspruchsgruppen, zwischen denen ein hohes Maß an gegenseitiger Abhängigkeit mit dem Unternehmen besteht und ohne deren Beteiligung kein Fortbestand des Unternehmens möglich wäre. Dau gehören u.a. Mitarbeiter, Eigentümer und Kunden. Zu den sekundären Stakeholder zählen all diejenigen Gruppen, die nicht zwingend für die Unternehmensexistenz erforderlich sind, aber trotzdem einen Einfluss auf die Unternehmenstätigkeit ausüben oder von ihr beeinflusst werden. Hierzu zählen beispielsweise Mitbewerber, Presse/Medien, öffentliche Interessensgruppen und Behörden. Um die Legitimität aller Anspruchsgruppen zu erlangen, sollten die sekundären Stakeholder genauso berücksichtigt werden wie die primären.[46]Andernfalls kann durch sie ggf. ein signifikanter (Reputations- )Schaden entstehen.[47]

In Anbetracht der Vielzahl organisatorischer Anspruchsgruppen und deren potenziell divergenten Anforderungen an das Unternehmen, fordert die Literatur nichtsdestotrotz einen systematischen Umgang mit den Stakeholdern.[48]Dies beinhaltet eine Identifizierung sowie eine Priorisierung der relevanten Stakeholdergruppen mitsamt ihrer Interessen.[49]In diesem Zusammenhang verweist die Forschung häufig auf den Ansatz vonMitchell et al. (1997). Zur Klassifizierung der Stakeholder greifen sie dabei auf die drei Faktoren Macht (Power), Legitimität (Legitimity) und Dringlichkeit (Urgency) zurück.[50]Die Macht einer Stakeholdergruppe bemisst sich durch "the extend it has or can gain to coercive, utilitarian, or normative means, to impose its will in the relationship",[51]die Legitimität impliziert „a generalized perception or assumption that actions of an entity are desireable, proper, or appropriate within some socially constructed systems of norms, values, beliefs, and definitions“[52]und die Dringlichkeit bezeichnet „the degree to which the stakeholder claims call for immediate attention.“[53]Infolgedessen gilt eine Anspruchsgruppe als zentrale (definitive) Stakeholder, wenn alle drei Dimensionen auf sie zutreffen.[54]Vor dem Hintergrund ihrer Relevanz für das Unternehmen zählen dazu insbesondere die Kunden eines Unternehmens.[55]Demgemäß und dem Titel dieser Arbeit entsprechend, bildet im weiteren Verlauf die Stakeholdergruppe der Konsumenten den zentralen Bezugsrahmen.

2.4 Corporate Social Responsibility als Ausprägung der organisatorischen Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung

Konkret steht die Übernahme gesellschaftlichen Engagements im Unternehmenskontext und vor allem im Marketing heutzutage unter dem international etablierten Leitwort derCorporate Social Responsibility(CSR) auf der Agenda der meisten Unternehmen.[56]Durch die Vielschichtigkeit des Sustainability- Ansatzes hat sich erstaunlicherweise weder in der Literatur noch in der Wirtschaftspraxis eine einheitliche Definition unternehmerischer Verantwortung durchgesetzt.[57]Aufgrund einer Vielzahl ähnlicher und oft synonym verwendeter Schlagwörter existieren unterschiedliche CSR- Konzepte, die in ihrer Ausgestaltung zum Teil auf vielfältigen Dimensionen und Zielsetzungen basieren. In etlichen Publikationen zu diesem Thema erfolgt dementsprechend eine profunde Differenzierung zwischen einzelnen Konzepten und verwandten Begrifflichkeiten, wie z.B. der Corporate Citizenship[58]. Da eine solche Abgrenzung für diese Arbeit jedoch keinen essenziellen Erkenntnisgewinn bietet, sollen im Folgenden viel mehr die Gemeinsamkeiten der bedeutendsten CSR- Konzepte herausgearbeitet werden, um darauf aufbauend eine zielführende Arbeitsdefinition zu entwickeln.

2.4.1 Definitorische Grundlagen der Corporate Social Responsibility

Im Sprachgebrauch von Theorie und Praxis bezieht sich dieCorporate Social Responsibilityim weitesten Sinne auf "a company's status and activities with respect to its perceived societal or, at least, stakeholder obligations."[59]Die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung umfasst demnach ein unternehmerisches Handeln, das die Stakeholderansprüche befriedigt und "über die Erbringung wirtschaftlicher Leistungen hinausgeht."[60]Loew et al.merken in diesem Zusammenhang an, dass das Wort "social" im Terminus CSR mit gesellschaftlich und nicht mit sozial zu übersetzen ist, da es neben der sozialen ebenfalls eine ökologische Verantwortung impliziert.[61]Dieses Verständnis von CSR spiegelt sich auch in der, am Drei- Säulen- Modell der nachhaltigen Entwicklung angelehnten, Begriffsbestimmung derEuropäischen Kommissionwider. Sie definiert in ihrem Grünbuch CSR als "Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren."[62]Des Weiteren wird CSR in der Literatur immer wieder als Konstrukt beschrieben, welches über die Compliance, also über die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen, hinausgeht.[63]

Das meistzitierte und einflussreichste CSR- Modell stammt vonCarroll(siehe Abbildung 2), der die Mehrdimensionalität der Nachhaltigkeitsthematik anerkennt und zwischen vier Säulen der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen differenziert: der ökonomischen, rechtlichen, ethischen und philanthropischen Ebene.[64]

Abbildung 2: Die Pyramide der Corporate Social Responsibility nach Carroll

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Carroll (1991), S.42.

Höchste Priorität kommt der ökonomischen Verantwortung zu, da diese die Grundlage für CSR bildet. Profitabilität und wirtschaftliche Stabilität ermöglichen als zentrale Faktoren der Geschäftstätigkeit folglich die Berücksichtigung weiterer unternehmerischer Verantwortungsbereiche. Als fundamentaler Grundsatz der freien Wirtschaft bildet daneben die Einhaltung der bestehenden Gesetze und Richtlinien in der nächsten Stufe die nicht minder relevante rechtliche Verantwortung des Unternehmens. Unter der ethischen Verantwortung von Unternehmen verstehtCarrolldas Respektieren von Werten und Normen, um die in der Gesellschaft als fair, angemessen und moralisch richtig erachteten Erwartungen an die Wirtschaftsakteure zu erfüllen. In der letzten Ebene soll das Unternehmen dem gesellschaftlichen Wunsch nach philanthropischer Verantwortungsübernahme nachkommen und im Sinne der Corporate Citizenship einen aktiven Beitrag zum sozialen und ökologischen Wohlergehen der Allgemeinheit leisten.

Um der Gleichrangigkeit und der gegenseitigen Abhängigkeit der einzelnen Ebenen gerecht zu werden, entwickeltenSchwartz & Carollspäter einen dreidimensionalen CSR- Ansatz, bestehend aus den sich überschneidenden Bereichen der ökonomischen (economic), ethischen (ethical) und gesetzlichen (legal) Verantwortung. In Abhängigkeit der Intention des Unternehmensverhaltens geht die philanthropische Ebene aus dem Ursprungsmodell entweder in die ethische oder ökonomische Verantwortung über.[65]

Zusammenfassend stellen sich mehrere Aspekte als charakteristisch für die Übernahme einer Corporate Social Responsibility heraus, welche dem CSR- Verständnis dieser Arbeit zu Grunde gelegt werden. Dazu zählen die explizite Berücksichtigung der sozialen und ökologischen Nachhaltigkeitsdimensionen, die Freiwilligkeit der Übernahme und Ausgestaltung gesellschaftlicher Verantwortung, die Stakeholderorientierung und die Schaffung eines gesellschaftlichen Mehrwertes, der über die gesetzlichen Vorschriften hinausgeht. Diesem breiten Verständnis der CSR entsprechend, werden die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung und die unternehmerische Orientierung in Richtung nachhaltigen Konsum im Folgenden als synonym mit dem Begriff der CSR angewendet.

2.4.2 Zielvorstellungen unternehmerischer CSR- Engagements

Im Zuge der Instrumentalisierung einer CSR stellt sich aus Unternehmenssicht die Frage, wie die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung erfolgreich und wirkungsvoll in der Praxis realisiert werden kann. Grundsätzlich differenziert die Fachliteratur mit der strategischen (Business Case) und der nichtstrategischen (Social Case) Perspektive zwei Formen der Implementierung von CSR im Unternehmenskontext.[66]Während beim Social Case der gesellschaftliche Nutzen eines Nachhaltigkeitsengagements im Vordergrund steht, betrachtet der Business Case auch die ökonomische Vorteilhaftigkeit für das Unternehmen.

2.4.2.1 Der Social Case - Corporate Social Responsibility als ethischer Standpunkt gesellschaftlicher Verantwortung

NachMintzbergkann CSR aus vier verschiedenen Motivationen praktiziert werden,[67]welche sich wiederum zu zwei Hauptideen zusammenfassen lassen. Die reinste Form von CSR liegt vor, wenn "social responsibility is supported for its own sake because that is the noble way for corporations to behave."[68]In diesem Fall existieren aus organisatorischer Sicht keinerlei Erwartungen, dass gesellschaftliches Engagement von den Stakeholdern honoriert bzw. belohnt wird. Charakteristisch für den nichtstrategischen Einsatz von CSR ist demnach die Nichtberücksichtigung von etwaigen Unternehmenszielen, selbst wenn dies die finanzielle Performance des Unternehmens negativ beeinflusst.[69]Auf der anderen Seite initiieren Unternehmen Nachhaltigkeitsaktivitäten aus Eigeninteresse. CSR repräsentiert in diesem Punkt folglich ein Investment, welches sich später auszahlen und rentieren soll.

Mintzbergspricht sich dafür aus, dass CSR nur in seiner reinsten Form als ethischer Standpunkt ohne wirtschaftliche Interessen praktiziert werden sollte.[70]Gleichermaßen kritisierenMintzberg et al.die Glorifizierung des Handelns aus Eigeninteresse in der Wirtschaftspraxis und Gesellschaft.[71]Eine äquivalente Sichtweise in dieser Thematik vertrittMoore. Er argumentiert, dass eine angemessen Integration von CSR in die Geschäftspraxis nicht dem Zweck einer höheren Profitabilität dienen sollte.[72]Dies zu tun wäre unethisch.[73]AuchJoneshält den Einsatz von CSR zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit aus ethischer Sicht für problematisch.[74]Interpretiert man eine organisatorische Orientierung in Richtung nachhaltigen Konsums als Akt des Zurückgebens an die Gesellschaft und Umwelt, verliert das Engagement seine eigentliche Bedeutung sobald strategische Überlegungen eine Rolle spielen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine Durchsetzung des Social Cases von CSR vor allem auf Basis von ethischen Gesichtspunkten eingefordert wird.

2.4.2.2 Der Business Case - Corporate Social Responsibility als Bestandteil der Unternehmensstrategie

Entgegen der Ansicht von Befürwortern des Social Cases gilt der strategische Einsatz von CSR in der Literatur nicht zwangsläufig als unethisch - er erfolgt lediglich nicht aus ethischer Motivation.[75]Umgekehrt wird der Business Case in der Unternehmenspraxis immer öfter als legitim erachtet, da gemäß der ökonomischen Verantwortungsdimension die Profitabilität des Unternehmens die ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitsziele bedingt und beeinflusst.[76]Die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit gewährleistet die Existenz des Unternehmens und bildet somit die Basis für die Ausübung nachhaltiger Unternehmensaktivitäten. Insbesondere aus Sicht des lange Zeit dominierenden Shareholder Value- Ansatzes - welcher die Maximierung des Unternehmenswertes zur bestmöglichen Bedienung der zentralen Anspruchsgruppe der Unternehmenseigner propagiert - wäre es fatal, unternehmerische Entscheidungen ohne eine Prüfung der wirtschaftlichen Vorteilhaftigkeit zu treffen.[77]In diesem Zusammenhang steht auchFriedmansEinschätzung der unternehmerischen Verantwortung: "There is one and only one social responsibility of business - to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game."[78]

Porter & Kramermerken in dieser Beziehung allerdings treffend an, dass der Fokus der CSR- Debatte zu sehr auf dem Spannungsverhältnis zwischen Unternehmen und der Gesellschaft liegt, wenngleich offensichtlich eine generelle gegenseitige Abhängigkeit existiert.[79]Denn obwohl die Beziehung zwischen der ökonomischen Unternehmensperformance und der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung (z.B. der Orientierung in Richtung nachhaltigem Konsum) in der Literatur lange Zeit als Trade- Off angesehen wurde, setzt sich die Idee einer effizienten und effektiven Nutzung von strategischer CSR immer weiter durch.[80]Der Business Case versucht dabei, (wirtschaftliche) Unternehmensziele mit einem gesellschaftlichen Nutzen bzw. Rentabilität und CSR zu verknüpfen. Im Vordergrund steht folglich die Generierung einer Win- Win- Situation, von der sowohl die Gesellschaft - im Speziellen die organisatorischen Anspruchsgruppen - als auch das Unternehmen selber profitieren.[81]Dieses Konzept beruht auf der Annahme, dass ein unternehmerisches Nachhaltigkeitsengagement von den Stakeholdern und vor allem den Konsumenten honoriert wird, beispielsweise durch eine höhere Nachfrage.[82]In diesem Kontext definierenVaaland et al.den Business Case von CSR als "management of stakeholder concern for responsible and irresponsible acts related to environmental, ethical and social phenomena in a way that creates corporate benefit."[83]Der Unternehmenserfolg und eine nachhaltige Entwicklung bedingen sich demzufolge gegenseitig. Um die Effizienz des gesellschaftsverantwortlichen Handelns gewährleisten zu können, müssen in erster Linie die Nachhaltigkeitsabsichten in die Unternehmens- sowie Marketingziele integriert werden.[84]CSR lässt sich somit als Marketinginstrument nutzen und wird nicht wie beim Social Case als reine Kostenposition, sondern als Investition bewertet.[85]

2.5 Wirkungspotenziale von CSR als Business Case

Orlitzky et al.proklamieren auf Basis einer umfassenden Metastudie eine positive Korrelation zwischen der sozialen, ökologischen und der finanziellen Unternehmensperformance.[86]Infolgedessen kann eine strategisch eingesetzte CSR verschiedene Erfolgswirkungen für das Unternehmen zur Folge haben.

Tabelle 1: Wirkungspotenziale des Business Cases von CSR

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Quelle: Eigene Darstellung

In der Literatur wird in diesem Kontext klassischerweise zwischen vorökonomischen bzw. psychografischen und ökonomischen Wirkungspotenzialen unterschieden (siehe Tabelle 1), welche in direktem Zusammenhang stehen.[87]Ferner beeinflussen sowohl kundenbezogene Faktoren wie die CSR- Awareness, also das Bewusstsein für ein organisatorisches Nachhaltigkeitsengagement, als auch unternehmensbezogenen Faktoren wie die attributierten Motive für die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung den Erfolg von CSR.[88]

2.5.1 Erfolgswirkungen von CSR auf vorökonomische Größen

Die vorökonomischen Effekte basieren zu großen Teilen auf den Auswirkungen von CSR auf die Unternehmensreputation, die wiederum Einfluss auf weitere immatrielle Erfolgsgrößen hat.[89]Diesbezüglich existieren etliche Publikationen, welche die Rolle von CSR als effektives Instrument zum Reputationsaufbau und Imagegewinn bestätigen.[90]Eng damit verbunden zeigt sich, dass dies zu einer Verbesserung der Beziehung mit den Stakeholdern führen kann und dementsprechend positive Reaktionen bei den wesentlichen Anspruchsgruppen auslöst. Auf Kundenseite gehören dazu u.a. größeres Vertrauen, eine erhöhte Kundenzufriedenheit und eine Vertiefung der Kundenbindung bzw. - loyalität.[91]Hierbei gilt die kundenseitige Identifikation mit dem Unternehmen, welche im späteren Verlauf dieser Arbeit eine wesentliche Bedeutung zukommt, als zentraler Mediator des Wirkungsprozesses zwischen CSR und diversen Erfolgsindikatoren des Unternehmens.[92]Gleichermaßen wurden positive Auswirkungen von CSR im Hinblick auf die internen Stakeholder, in erster Linie die Mitarbeiter, nachgewiesen. So kann CSR die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber steigern und die Mitarbeitermotivation, - zufriedenheit, - bindung und - loyalität erhöhen.[93]Darüber hinaus gilt ein authentisches Image als gesellschaftlich verantwortlich handelndes Unternehmen als Wettbewerbsvorteil bei der Mitarbeitergewinnung.[94]

Ein weiterer vorteilhafter Effekt, der mit dem Aufbau einer positiven Reputation in Bezug auf die unternehmerische Nachhaltigkeit verbunden ist, stellt die präventive Reduzierung von Unternehmensrisiken dar.[95]Hierzu zählt einerseits die Schaffung eines "Good- Will- Puffers" bzw. Vertrauensvorschusses, der in kritischen Zeiten (z.B. Unternehmenskandal) als Reputationsschutz fungiert und angerichteten Schaden für das Unternehmen zumindest teilweise aufwiegen kann.[96]Anderseits dient ein positives CSR- Image der Bekräftigung der organisatorischen Existenzlegitimation. Konkret bedeutet dies, durch die gesellschaftliche Wahrnehmung als "good corparate citizen" die Kooperationsbereitschaft (license to co- operate) von staatlichen und nichtstaatlichen Institutionen zu verstärken und störenden Eingriffen in den laufenden Geschäftsbetrieb u.a. durch Finanz- oder Regulierungsbehörden (license to operate) vorzubeugen.[97]Überdies ermöglicht der strategische Einsatz von CSR die - gerade in der heutigen Zeit der Leistungsgleichheit - [98]eminent wichtige Differenzierung von den Wettbewerbern.[99]Smithargumentiert im Hinblick darauf, dass "a firm's social responsibility strategy, if genuinely and carefully conceived, should be unique."[100]Abschließend bestätigt die Literatur eine organisatorische Orientierung in Richtung nachhaltiger Produkte als Quelle für Innovationen im Produktionsprozess und auf Produktebene.[101]

2.5.2 Erfolgswirkungen von CSR auf ökonomische Größen

Die Steigerung der finanziellen Performance des Unternehmens durch die Integration von CSR in die Geschäftsstrategie kann einerseits als direkter Wirkungsprozess oder als Folge der oben aufgeführten vorökonomischen Einflussfaktoren auftreten. Studien belegen direkte Zusammenhänge mit einer Steigerung des Umsatzes bzw. Gewinns wie auch einer Verbesserung des Aktienkurses bzw. Unternehmenswertes.[102]Weiterhin umfasst gesellschaftlich verantwortliches Handeln erhebliches Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungspotenzial, insbesondere vor dem Hintergrund ökologischer Faktoren wie z.B. dem Material- und Ressourcenverbrauch sowie der Energieeffizienz.[103]Darüber hinaus kann die Wahrnehmung als gesellschaftlich verantwortliches Unternehmen der Neukundengewinnung bzw. der Erschließung neuer Kundensegmente und der Erzeugung eines Preispremiums dienen.[104]Letztendlich bezeichnenKurucz et al.die Erzielung eines Wettbewerbsvorteils (gaining competitive advantage) als eine der zentralen Erfolgswirkungen des strategischen CSR- Einsatzes.[105]

2.6 Die organisatorische Orientierung in Richtung nachhaltigen Konsum als Ausprägung von CSR

In der heutigen Informationsgesellschaft haben die Verbraucher die Möglichkeit, sich umfassender über Produkte und Leistungen zu informieren und auszutauschen. Zusammen mit den Medien befinden sich die Konsumenten als eine der relevantesten organisatorischen Stakeholdergruppen in einer starken Machtposition. Diese ermöglicht es ihnen, Druck auf Unternehmen auszuüben, damit diese ihr Angebot effizienter, verträglicher und innovativer gestalten.[106]Jeden Tag tätigen Millionen von Menschen weltweit Käufe und wählen zwischen einer Vielzahl verschiedener Produkte und Marken. Das wachsende gesellschaftliche Bewusstsein für die sozialen, ethischen und ökologischen Folgen des eigenen Konsums spielt in diesem Zusammenhang eine immer größere Rolle. Zunehmend beziehen Konsumenten Kriterien wie Bio- und Fair Trade- Siegel, die Ökobilanz oder Informationen zum CSR- Engagement von Unternehmen mit in die Kaufentscheidung ein, eine Tatsache, die sich in einer steigenden Nachfrage nach "grüneren" Produkten und verträglicheren Leistungen widerspiegelt.[107]Jener Bewusstseinswandel wird in der Literatur und Praxis unter dem Begriff desnachhaltigen Konsumsbzw. dem englischen Synonymsustainable consumptiondiskutiert, unter dem "all die [Konsum- ]Handlungen zu verstehen [sind], welche die kritisch reflektierten Bedürfnisse durch wirtschaftliche und gleichzeitig umwelt- und sozialverträgliche Produkte und Dienstleitungen befriedigen."[108]Eine nachhaltige Konsumhandlung umfasst demzufolge alle Dimensionen der nachhaltigen Entwicklung.

Gleichwohl muss dies nicht zwangsläufig bedeuten weniger zu konsumieren, viel eher geht es darum, andere und vor allem bewusstere Konsumgewohnheiten zu entwickeln.[109]Unterdessen kann aber auch eine Maximierung des Konsumniveaus nicht als zielführend betrachtet werden, da dies möglicherweise zwar zu positiveren ökonomischen Ergebnissen aber bei voller Internalisierung sozialer und ökologischer Kosten keineswegs zu nachhaltiger Profitabilität führt.[110]Iver & Bhattacharyasehen es unter diesen Voraussetzungen als Aufgabe des Marketings "to maximize stakeholder welfare which may necessitate promoting responsible (even reduced) consumption and a variety of pro- social and pro- environmental behaviors."[111]Für Unternehmen entsteht so ein Auftrag, mögliche unvorteilhafte gesellschaftliche Auswirkungen ihres Produktportfolios zu evaluieren und ggf. zu korrigieren. Konträr zur Annahme, die Wirtschaftspraxis würde sich diesem Umdenken hinsichtlich mangelnder ökonomischer Anreize widersetzen, akzeptieren immer mehr Unternehmen den Gedanken einer Orientierung in Richtung einer sustainable consumption und implementieren infolgedessen ein nachhaltigeres Leistungsangebot.[112]Gemäß desCorporate Sustainability Barometers(Stand 2010) lösen mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen die Nachhaltigkeitsproblematik mittels einer Anpassung des Sortiments in Richtung "grünerer" Produkte und Leistungen.[113]Gerade im Hinblick auf die geforderte Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung und dem neuen Bewertungsansatz der Triple Bottom Line können Unternehmen von diesem Wandel profitieren.[114]Aus ökologischer Perspektive ist ein Sustainability- Konzept unumgänglich, für das gesellschaftliche und soziale Gemeinwohl in hohem Maße erstrebenswert und auch aus wirtschaftlicher Sicht beinhaltet ein solches Nachhaltigkeitsengagement diverse Vorteile.[115]

[...]


[1] Vgl. Stein (1997), S. 20.

[2] Tanner, C., Kast, S.W. (2003), S.895f.

[3] Mit der Agenda 21, die Maßnahmen und Ziele einer nachhaltigen Entwicklung fixiert, verpflichteten sich 178 Staaten dem Leitbild "sustainable development" zu folgen.

[4] Vgl. Sheth, J.N. et al. (2011), S. 24.

[5] Vgl. Agenda 21 (1992), S. 18- 22.

[6] Vgl. Thørgesen, J., Ölander, F. (2002), S. 605.

[7] Vgl. Bruhn, M. (2012), S. 3.

[8] Vgl. Pech, J.C. (2008), S. 387.

[9] Vgl. Meffert, H. (2008), S. 381.

[10] Vgl. Hermann,S. (2008), S. 350.

[11] Vgl. Kapitel 2.3 für eine ausführlichere Erläuterung der Stakeholderorientierung und der damit verbundenen Verantwortung gegenüber den in- und externen Anspruchsgruppen (z.B. Kunden, Shareholder, Mitarbeiter, Interessengruppen usw.) von Unternehmen.

[12] Vgl. Enderle, G. (1993), S. 14- 16.

[13] Vgl. Schlandt, J. (2010), online abgerufen am 24.10.2013.

[14] Für eine detailliertere Auseinandersetzung mit dem Thema der gesellschaftlichen Ökonomisierung vgl. z.B. Krönig, F.K. (2006).

[15] Vgl. z.B. Karmasin, M.; Litschka, M. (2008), S. 26; Küpper, H. (2006), S. 25f.

[16] Vgl. Ulrich, P. (2007), S. 313ff.

[17] Vgl. Kapitel 2.6 für eine detailliertere Betrachtung des Phänomens des nachhaltigen Konsums.

[18] Vgl. Suchanek, A., Kirchgeorg, M. (2009), S. 11.

[19] Vgl. Meffert, H. et al. (2012), S. 892.

[20] Vgl. Rausch, C. (2012), S. 16.

[21] Der Brundlandt- Bericht wurde 1987 von der UN- Kommission für Umwelt und Entwicklung unter dem Titel "Our Common Future" veröffentlicht und ist bis heute eine der am häufigsten zitierten Publikation zum Thema Sustainability.

[22] Vgl. Ambec, S. , Lanoie, P. (2008), S. 45 ; Bridges, C.M., Wilhelm, W. (2008), S. 34; Peattie, K. (2001), S. 131.

[23] Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (1987), S. 46.

[24] Vgl. Ambec, S. , Lanoie, P. (2008), S. 45.

[25] Vgl. Deutscher Bundestag (1998), S. 216.

[26] Das TBL- Konzept geht auf John Elkington zurück, der den Begriff in seinem Werk "Cannibals with Forks: the Triple Bottom Line of 21st Century Business" (1997) einführte und bis heute als einer der führenden Autoritäten im Bereich der unternehmerischen Nachhaltigkeitsbewegung gilt.

[27] Vgl. bspw. Elkington, J. (1997) oder Savitz, A. (2006).

[28] Meffert, H. et al. (2012), S. 12.

[29] Vgl. Jones, P. et al. (2008), S. 123.

[30] Vgl. Peattie, K. (2001), S. 129.

[31] Vgl. Jones, P. et al. (2008), S. 128.

[32] Vgl. Peattie, K. (2001), S. 129.

[33] Kapferer, J.N. (1997), S. 30f.

[34] Vgl. Suchanek, A., Kirchgeorg, M. (2009), S. 9.

[35] Vgl. Suchanek, A., Kirchgeorg, M. (2009), S. 11f.

[36] Vgl. Schrader, U., Diehl, B. (2010), S. 16; Kirchgeorg (2005), S. 42.

[37] Charter, M. et al. (2006), S. 12.

[38] Vgl. Dyllick, T., Hockerts, H.(2002), S. 131.

[39] Vgl. de Colle, S. (2004), S. 527; Meffert,H. et al. (2008), S. 858.

[40] Freeman, R.E. (1984), S. 25.

[41] Clarkson, M.B.E. (1995), S. 106.

[42] Vgl. Yahya, W.K., Ha, N.C. (2013), S. 113.

[43] Vgl. Maignan, I., Ferrell, O.C. (2004), S. 5; Meffert, H. (2008), S. 381.

[44] Vgl. Polonsky, M.J. (1995), S. 44.

[45] Vgl. hier und für die weiteren Erläuterungen zu den primären und sekundären organisatorischen Anspruchsgruppen Clarkson, M.B.E. (1995), S. 105- 107.

[46] Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S. 17.

[47] Vgl. Ayuso,S. et al. (2006), S. 476f.

[48] Vgl. Ayuso, S. et al. (2006), S. 477; Figge, F., Schaltegger, S. (2000), S. 12; Freeman, R.E. (2004), S. 228ff.

[49] Vgl. Ayuso, S. et al. (2006), S. 476f.

[50] Vgl. Mitchell, R.K. et al. (1997), S. 864.

[51] Mitchell, R.K. et al. (1997), S. 865.

[52] Mitchell, R.K. et al. (1997), S. 866.

[53] Mitchell, R.K. et al. (1997), S. 867.

[54] Vgl. Mitchell, R.K. et al. (1997), S. 872.

[55] Vgl. Paloviita, A., Luoma- aho, V. (2010), S. 306; Solomon (2001), S. 260f.

[56] Vgl. Hansen, U., Schrader, U. (2005), S. 373; Meffert, H. (2008), S. 381.

[57] Vgl. Wan- Jan, W.S. (2006), S. 177; Sen, S. , Bhattacharya, C.B. (2001), S. 226.

[58] Der mit dem Begriff der CSR oft synonym verwendete Terminus Corporate Citizenship bezeichnet das gesellschaftliche bzw. bürgerschaftliche Engagement von Unternehmen, welches über die eigentliche Geschäftstätigkeit hinausgeht. Vgl. Dubielzig, F., Schaltegger, S. (2005) für einen prägnanten Überblick der wesentlichen Merkmale des Corporate Citizenship- Ansatzes.

[59] Bhattacharya, C.B., Sen, S. (2004), S. 9.

[60] Dyllick, T. (1989), S. 374.

[61] Vgl. Loew et al. (2004), S. 26.

[62] Vgl. Europäische Kommission (2001), S. 7.

[63] Vgl. Meffert, H., Münstermann, M. (2005), S. 22; McWilliams, A. et al. (2006), S. 1.

[64] Vgl. Carroll, A.B. (1979), S. 499. Für die folgenden Ausführungen zu den vier Säulen der Corporate Social Responsibility vgl. Carroll, A.B. (1991), S. 40- 42.

[65] Vgl. Schwartz, M.S., Carroll, A.B. (2003), S. 508.

[66] Vgl. Habisch, A. (2006), S. 37; Wan- Jan, W.S. (2006), S. 178.

[67] Vgl. Mintzberg, H. (1983), S. 3f.

[68] Mintzberg, H. (1983), S. 3.

[69] Vgl. Lantos, G.P. (2001), S. 606.

[70] Vgl. Mintzberg, H. (1983), S. 12f.

[71] Vgl. Mintzberg, H. et al. (2002), S. 67.

[72] Vgl. Moore, G. (2003), S. 51.

[73] Vgl. Wan- Jan, W.S. (2006), S. 178.

[74] Vgl. Jones, C. (2003), S. 235.

[75] Vgl. Jones, C. (2003), S. 236.

[76] Vgl. Meffert, H. et al. (2012), S. 894.

[77] Vgl. Wan- Jan, W.S. (2006), S. 179.

[78] Friedman(1970), S. 33.

[79] Vgl. Porter, M.E. & Kramer,M.R. (2006), S. 493.

[80] Vgl. Schaltegger, S., Lüdeke- Freund, F. (2012), S. 53; Meffert, H. et al. (2010), S. 28.

[81] Vgl. Baron,D.P. (2001), S. 12; Lantos, G.P. (2001), S. 605; Porter, M.E. & Kramer,M.R. (2006), S. 493.

[82] Vgl. Baron, D.P. (2001), S. 12.

[83] Vaaland, T.I. et al. (2008), S. 931.

[84] Vgl. Meffert, H. et al. (2012), S. 894.

[85] Vgl. McWilliams, A. et al. (2006), S. 4.

[86] Vgl. Orlitzky, M. et al. (2003), S. 427.

[87] Vgl. Hansen, U., Schrader, U. (2005), S. 383.

[88] Vgl. Woisetschläger, D.M., Backhaus, C. (2008), S. 42ff. Der Einfluss der CSR Awareness und der attributierten Motive des Unternehmens wird im späteren Verlauf dieser Arbeit genauer betrachtet und empirisch untersucht.

[89] Vgl. Frombrum, C. et al. (2000), S. 85; Marsden, C., Andriof, J. (1998), S. 340.

[90] Vgl. z.B. Frombrun, C., Shanley (1990), S. 252; Hansen, U., Schrader, U. (2005), S. 383; Waddock, S. , Graves, S. (1997), S. 314.

[91] Vgl. u.a. die Studien von Luo, X., Bhattarchaya, C. B. (2006); Mohr, L.A. et al. (2001); Sen, S., Bhattacharya, C.B. (2001) und Vlachos, P.A. et al. (2009) sowie die dort angegebene Literatur.

[92] Vgl. Lichtenstein, D.R. (2004), S. 16ff.; Marin, L., Ruiz, S. (2007), S. 245ff. und Sen, S. et al. (2006), S. 163.

[93] Vgl. Hansen, U., Schrader, U. (2005), S. 384; Luo, X., Bhattacharya, C.B. (2006), S. 4; Maignan, I. et al. (1999), S. 464.

[94] Vgl. Bhattacharya, C.B. et al. (2008), S. 37; Carroll, A.B., Shabana, K.M. (2010), S. 98.

[95] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2012), S. 10.

[96] Vgl. Hansen, U., Schrader, U. (2005), S. 384; Lindgren, A., Swaen, V. (2010), S. 3.

[97] Vgl. Dubielzig, F., Schaltegger, S. (2005), S. 237.

[98] Vgl. Eberl, M., Schwaiger, M. (2006), S. 419 sowie Kapitel 3.1 dieser Arbeit.

[99] Vgl. Carroll, A.B., Shabana, K.M. (2010), S. 98; Lindgren, A., Swaen, V. (2010), S. 3.

[100] Smith, N. (2003), S. 67.

[101] Vgl. Pujari, D. (2006), S. 76ff.; Schaltegger, S. , Lüdeke- Freund, F. (2012), S. 61.

[102] Vgl. Ambec, S. , Lanoie, P. (2008), S. 45ff.; Hansen, U., Schrader, U. (2005), S. 384; Orlitzky, M. et al. (2003), S. 427; Schaltegger, S. , Synnestvedt, T. (2002), S. 339ff.

[103] Vgl. Ambec, S. , Lanoie, P. (2008), S. 45; Carroll, A.B., Shabana, K.M. (2010), S. 97; Schaltegger, S. , Lüdeke- Freund, F. (2012), S. 61.

[104] Vgl. Maaß, F., Clemens, R. (2002), S. 81ff.

[105] Vgl. Kurucz, E.C. et al. (2008), S. 85.

[106] Vgl. Auger,P. et al. (2010), S. 142.

[107] Vgl. Charter, M. et al. (2006), S. 7, Peattie, K. (2001), S. 132.

[108] Vgl. Eckert, S. (2009), S. 14.

[109] Vgl. Charter, M. et al. (2006), S. 11.

[110] Vgl. Sheth, J.N. et al. (2011), S. 32.

[111] Iver, E.S. , Bhattacharya, C.B. (2011), S. 59.

[112] Vgl. Auger,P. et al. (2010), S. 140; Sheth, J.N. et al. (2011), S. 26.

[113] Vgl. Schaltegger, S. , Freund- Lüdeke, F. (2012), S. 64.

[114] Vgl. hierfür und für die weiteren Ausführungen zur Profitabilität der Orientierung in Richtung nachhaltigen Konsums Sheth, J.N. et al. (2011), S. 31f.

[115] Vgl. Kapitel 2.5 für eine Übersicht potenzieller Erfolgswirkungen von CSR.

Details

Seiten
103
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656733416
ISBN (Buch)
9783656733423
Dateigröße
2.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v280221
Institution / Hochschule
Ruhr-Universität Bochum
Note
1,7
Schlagworte
empirische analyse auswirkungen orientierung richtung konsums beziehung anspruchsgruppe kunden

Autor

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Titel: Auswirkungen einer unternehmerischen Orientierung zum nachhaltigen Konsum auf die Beziehung zum Kunden