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Die Balanced Scorecard im Controlling. Entstehung, Konzeption, Vor- und Nachteile

Akademische Arbeit 2004 55 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Entstehung der Balanced Scorecard
2.1 Begriff „Balanced Scorecard“
2.2 Historische Entwicklung

3 Konzeption der Balanced Scorecard
3.1 Idee und Ziel
3.2 Darstellung des Grundkonzeptes
3.3 Vision, Mission und Strategie als Ausgangspunkt der Balanced Scorecard
3.3.1 Die Vision
3.3.2 Die Mission
3.3.3 Die Strategie
3.4 Strategische Ziele – Operationalisierung der Strategie
3.5 Ursache-/ Wirkungsbeziehungen
3.6 Kennzahlen
3.6.1 Harte Kennzahlen
3.6.2 Weiche Kennzahlen
3.6.3 Leistungstreiber (Frühindikatoren)
3.6.4 Ergebniskennzahlen (Spätindikatoren)
3.7 Zielwerte
3.8 Strategische Aktionen

4 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
4.1 Die Finanzperspektive
4.1.1 Die Wachstumsphase
4.1.2 Die Reifephase
4.1.3 Die Erntephase
4.2 Die Kundenperspektive
4.2.1 Kernkennzahlen (Spätindikatoren)
4.2.2 Leistungstreiber (Frühindikatoren)
4.3 Die interne Prozessperspektive
4.3.1 Der Innovationsprozess
4.3.2 Der Betriebsprozess
4.3.3 Der Kundendienstprozess
4.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
4.4.1 Kernkennzahlen (Spätindikatoren)
4.4.2 Leistungstreiber (Frühindikatoren)
4.5 Weitere Perspektiven

5 Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard

6 Fazit

Literaturverzeichnis (inkl. weiterführender Literatur)

1 Einführung

Die Balanced Scorecard ist seit geraumer Zeit in aller Munde. Nicht nur als neuartiges Kennzahlensystem, sondern auch als Managementsystem zur Umsetzung von Strategien macht die Scorecard Furore

Sie ist ein Instrument, das hilft, Strategien zu konkretisieren und optimal im Unternehmen umzusetzen. Dabei betrachtet sie nicht nur die Finanzperspektive, sondern bezieht vor allem auch die heutzutage für den Erfolg und die Existenzsicherung eines Unternehmens weitaus wichtigeren nicht-finanziellen Perspektiven wie z.B. Kunden, interne Prozesse und Mitarbeiter, ein.

Diese Arbeit gibt eine ausführliche Darstellung der Balanced Scorecard. Es wird auf die Entstehung, die Konzeption, die Grundlagen und vor allem auf die vier Grundperspektiven (Finanz-, Kunden-, interne Prozess- und Lern- und Entwicklungsperspektive) näher eingegangen und deren Bedeutung und Wirkungsweise geklärt.

2 Entstehung der Balanced Scorecard

2.1 Begriff „Balanced Scorecard“

Neben den traditionellen Kennzahlen (Kapitel 2.3.4.1) hat sich- vor allem auch durch die Veränderungen des Unternehmensumfelds auf die bereits in Kapitel 2.2.1 näher eingegangen wurde- eine neue Art der Kennzahlenaufbereitung entwickelt, das sogenannte „Performance Measurement“. Unter Performance Measurement versteht man integrierte Kennzahlensysteme, die meist mehrere quantifizierbare Messgrößen unterschiedlicher Dimensionen (z.B. Qualität, Kosten, Zeit, usw.) zur Beurteilung von Leistungen und Leistungspotenzialen im Unternehmen beinhalten. Dabei stellt die Balanced Scorecard ein Instrument des Performance Measurement dar, was frei übersetzt soviel wie „ausgewogener bzw. multikriterieller Berichtsbogen“ bedeutet. Die „Ausgewogenheit“ bezieht sich dabei auf das gesamte Unternehmen, da die Balanced Scorecard nicht nur finanzwirtschaftliche Kennzahlen, sondern auch die Perspektiven von Anspruchsgruppen wie Kapitalgeber, Kunden und Mitarbeiter berücksichtigt.[1]

Die Balanced Scorecard ist anders als die Anderen ein Management-Instrument, das den ganzen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess des Unternehmens gestalten hilft und mit Hilfe von unternehmensspezifischen Anpassungen der Ausformulierung bzw. Qualifizierung von Strategien dient. Die Balanced Scorecard umgeht dabei die Nachteile traditioneller Kennzahlensysteme wie Vergangenheitsorientierung, zu hohe Komplexität und daraus entstehende mangelnde Verständlichkeit. Sie betrachtet das Unternehmen aus vier Perspektiven.[2]

2.2 Historische Entwicklung

Das Balanced-Scorecard-Konzept wurde Anfang der neunziger Jahre von den US-Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt. Harvard-Business-School-Professor der erste und Unternehmensberater der zweite, beschäftigten sich mit Steuerungskonzepten in Unternehmen und veröffentlichten erstmals 1992 in der Zeitschrift Harvard Business Review einen Artikel über den Aufbau einer Balanced Scorecard mit dem Titel „The Balanced Scorecard- Measures That Drive Performance“. Dieser Artikel brachte dem Konzept eine hohe Bekanntheit und zahlreiche intensive fachliche Diskussionen und das nicht nur in den USA.[3] Auslöser war die Kritik an den bestehenden Performance-Measurement-Ansätzen, die vorwiegend auf finanziellen Kennzahlen basierten. Man war sich einig „dass der alleinige Zugriff auf monetäre Kennzahlen Organisationen an zukünftigen wertschöpfenden Tätigkeiten hinderte“.[4] Diese einseitige Orientierung sollte durch ein „ausgewogenes“ System von monetären und nicht monetären Kennzahlen ersetzt werden, um so die gesamte Wertschaffung eines Unternehmens beurteilen zu können.[5]

Im selben Jahr noch gründete David P. Norton die Unternehmensberatung Renaissance Solutions Inc., die sich auf die Umsetzung der Balanced Scorecard in Unternehmen konzentrierte. Nach und nach veröffentlichten die Begründer Erfahrungsberichte aus den von ihnen beratenen Unternehmen. Zu den ersten Anwendern gehören z.B. Mobil Oil, Hilton Hotels, Duke Children`s Hospital, Wells Fargo Bank, Store 24, City of Charlette.

Eine Zusammenfassung der gemachten Erfahrungen und umfangreiche Beschreibungen des Konzeptes erfolgte im Jahre 1996 mit dem Buch „Balanced Scorecard- Translating Strategy into Action“ geschrieben von Kaplan und Norton. In diesem Buch werden die vier Perspektiven Finanzen, Kunden, interne

Prozesse sowie Lernen- und Entwicklung erklärt und gezeigt, wie Strategien durch Kennzahlen operationalisiert werden. 1997 erschien das Buch erstmals in deutscher Sprache.[6]

Die Balanced Scorecard soll im Laufe der neunziger Jahre in die Mehrzahl der größten US-Unternehmen Einzug gehalten haben.[7] In Deutschland liegt die Entwicklung des neuen Instruments- wie so oft- einige Jahre hinter den USA zurück. Für Europa gibt es Schätzungen, die heute von der Hälfte der Unternehmen ausgehen. Zu diesen Unternehmen gehören z.B. DaimlerChrysler AG, Deutsche Bahn AG, EuroShell, Lufthansa AG und Siemens AG. Jedoch wächst das Interesse an dem Instrument permanent: Hochschullehrer, Seminaranbieter und Unternehmensberater sind in diesem Bereich aktiv.[8]

Bei einer Studie im Jahr 2000 haben Vertreter des Fachbereichs Betriebswirtschaftslehre der Fachhochschule Augsburg in Zusammenarbeit mit einer Stuttgarter Unternehmensberatung fünfzig deutsche und schweizerische Unternehmen befragt, die das Instrument der Balanced Scorecard einsetzen. Dabei wurde festgestellt, dass sich die Balanced Scorecard uneingeschränkt als komplettes Managementsystem bewährt hat und sämtliche Befragte von der Wirksamkeit des Instruments überzeugt waren.[9]

Zur guten Beurteilung haben u.a. Effekte wie:[10]

- Erhöhung der Kundenzufriedenheit
- Reduzierung der Rüstzeiten
- Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
- Reduzierung von Lagerbeständen

beigetragen. Zudem hatte die Balanced Scorecard zu einem höheren Anteil von neuen Produkten am Umsatz beigetragen.[11]

Als Gründe für die Einführung des Konzeptes der Balanced Scorecard wurden dabei folgende Gründe genannt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard[12]

Die obige Grafik soll verdeutlichen, dass die meisten (75%) der befragten Unternehmen erkannt haben, wie wichtig die effektive Umsetzung von Strategien in Unternehmen ist. Nicht weniger bedeutsam ist die Einrichtung von Erfolgskontrollen hinsichtlich der Zielerreichung. Als weitere Gründe wurden eine unternehmensweite verständliche Sprache, persönliche Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern effizienter zu treffen und zu überprüfen sowie ein unternehmensweites einheitliches Kennzahlensystem zu schaffen, genannt.

Ein ausführlicher Einblick in das Konzept und den Aufbau der Balanced Scorecard soll im Folgenden gegeben werden.

3 Konzeption der Balanced Scorecard

3.1 Idee und Ziel

Die Grundidee der Balanced Scorecard beruht auf der Feststellung, dass die Steuerung von Unternehmen mit Hilfe von traditionellen Kennzahlensystemen, in denen finanzielle und vergangenheitsbezogene Kennzahlen im Vordergrund stehen, heutzutage der Realität und ihrem raschen Wandel nicht mehr gerecht werden. Der Grund dafür ist, dass die traditionellen Kennzahlensysteme der Unternehmensführung aufgrund dessen, dass sie meist nur die finanzielle Dimension berücksichtigen, nur einen sehr eingeschränkten Blick auf die gesamte Leistung des Unternehmens geben.[13]

Dabei haben traditionelle Kennzahlensysteme folgende Mängel aufzuweisen:[14]

- Sie sind vergangenheitsbezogen und operativ
- Sie sind nicht mit der Strategie des Unternehmens verbunden
- Finanzielle Kennzahlen stehen im Vordergrund, nicht finanzielle Kennzahlen bleiben außer Betracht
- Die Systeme bilden nur Symptome des geschäftlichen Wirkens ab, sagen aber kaum etwas über die wesentlichen Treiber des Erfolgs aus
- Sie sind häufig zu komplex, sodass eine große Interpretationsbedürftigkeit besteht, weshalb auch die Aussagekraft der Kennzahlen begrenzt ist
- Sie stehen meist erst zu spät zur Verfügung
- Die Kennzahlen werden nicht mit dem Managementsystem verbunden

Bei Unternehmen, die nur mit traditionellen Kennzahlensystemen arbeiten, besteht das Risiko, dass sie durch den einseitigen Blick auf kurzfristige finanzwirtschaftliche Daten Investitionen vornehmen, die sich kurzfristig zwar positiv als Ertrag in der Gewinn- und Verlustrechung niederschlagen, sie aber auf der anderen Seite langfristige Wertschöpfungsinvestitionen (z.B. in Informationssysteme, neue Technologien, u.ä.) vergessen, die als eigentliche Treiber des zukünftigen Unternehmenserfolgs anzusehen sind.[15]

Für Unternehmen, die auch in Zukunft insbesondere bei den rasanten Veränderungen der Unternehmensumwelt wettbewerbsfähig und erfolgreich sein wollen, reicht daher der einseitige Blick auf finanzwirtschaftliche, vergangenheitsorientierte Kennzahlen nicht mehr aus, denn es sind bekanntlich gerade die immateriellen und intellektuellen Vermögenswerte, die in der Gegenwart und vor allem in der Zukunft zum Erfolg des Unternehmens beitragen.[16]

Es wird ersichtlich, dass finanzielle Kennzahlen nur schwache Indikatoren für die Leistung eines Unternehmens sind. Zudem können sie nur sehr wenig darüber aussagen, welche Fehler in der Vergangenheit gemacht worden sind und nicht alle Dimensionen der Vergangenheit darstellen, die die Leistung des Unternehmens beeinflusst haben. Des weiteren geht aus ihnen nicht hervor, was in der Gegenwart und Zukunft unternommen werden muss, um die finanzielle Leistung zu erhöhen.[17]

Die Balanced Scorecard versucht nun, genau diese Probleme zu lösen, indem sie neben traditionellen finanziellen Kennzahlen vergangener Leistungen (Ergebniskennzahlen wie z.B. ROI) auch nicht-finanzielle Kennzahlen, sowie die treibenden Faktoren des zukünftigen Unternehmenserfolgs (Leistungstreiber wie z.B. Fluktuationsrate) berücksichtigt. Dies geschieht, indem die Vision und Strategie eines Unternehmens in quantitative und qualitative Zielsetzungen und Kennzahlen transformiert wird. Diese Transformation wird als die Grundidee der Balanced Scorecard bezeichnet. Im Konzept der Balanced Scorecard werden finanzielle Kennzahlen in der Finanzperspektive und nicht finanzielle Kennzahlen, in der Kunden-, der internen Prozess- und der Lern- und Entwicklungsperspektive dargestellt. Diese vier Perspektiven stellen den organisatorischen Rahmen der Balanced Scorecard dar und haben den Anspruch, die grundlegenden Dimensionen des Unternehmens abzubilden.[18]

3.2 Darstellung des Grundkonzeptes

Das Konzept der Balanced Scorecard geht davon aus, dass ein Unternehmen eine Vision erarbeitet, einen Mission formuliert und daraus seine Unternehmensstrategie ableitet. Im Anschluss daran wird die Strategie mit Hilfe der Balanced Scorecard in konkrete Ziele und Kennzahlen transformiert. Dazu nimmt sich die Balanced Scorecard die vier Perspektiven- die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive zur Hilfe.[19]

Die nachfolgende Grafik stellt den Zusammenhang der Komponenten dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Von der Vision zu konkreten Aktionen[20]

3.3 Vision, Mission und Strategie als Ausgangspunkt der Balanced Scorecard

Die Vision, die Mission und die darauf abgestimmte Strategie bilden den Ausgangspunkt für ein erfolgreiches Balanced Scorecard-Konzept.

3.3.1 Die Vision

Die Vision stellt das Zukunftsbild dar, welches die oberste Führung des Unternehmens über die angestrebte künftige Entwicklung der Unternehmung hat.

Visionen sind Wunschvorstellungen der Unternehmen, die oft noch vagen obersten Ziele, die erst im Laufe der Zeit konkrete Formen annehmen. Der Horizont für Visionen kann 5, 10 oder sogar 15 Jahre betragen.[21]

Die Vision ist dabei Gegenstand der Unternehmenspolitik und hat maßgeblichen Einfluss auf die strategische und operative Planung, vor allem aber auf die Auswahl der Strategien, Strukturen und Führungssysteme mit spezifischen Führungskräften. Im Normalfall sind es einzelne obere Führungskräfte, die eine Vision entwickeln.[22]

Bei der Formulierung der Vision gilt dabei der Grundsatz: je kürzer eine Vision verbal gefasst ist, desto einprägsamer ist sie und umso leichter lässt sie sich in Ziele und Strategien übertragen. Es soll erreicht werden, dass jeder Mitarbeiter die Vision im Hinterkopf hat und erkennen kann, welche Absichten das Unternehmen in den nächsten Jahren verfolgt, wie diese erreicht werden können und welche Rolle er selbst dabei spielt. Mit der Vision soll jedem Mitarbeiter klar werden, worum es mittel- und langfristig im Unternehmen geht. Die Vision schafft dabei ein klares Bild bezüglich der Zielsetzung des Unternehmens.[23]

Beispiele für Visionen könnten lauten:

„ Wir wollen bis zum Jahr 2008 Marktführer in Deutschland sein“

„ Wir wollen in Deutschland der Spezialist für Hifi-Anlagen werden“

„ Wir verkaufen Qualität zu dem am Markt günstigsten Preis“

3.3.2 Die Mission

Während die Vision in erster Linie auf das eigene Unternehmen ausgerichtet ist, möchte die Mission eine Außenwirkung erreichen. Sie drückt aus, wie das Unternehmen von „draußen“, d.h. vor allem von den Kunden, gesehen werden möchte.[24]

Jedes Unternehmen lebt von seinen Kunden, die ihre Kaufentscheidungen aus den unterschiedlichsten Gründen treffen. Wie der Kunde das Unternehmen wahrnimmt ist ausschlaggebend für seine Kaufentscheidung und hat somit maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Eines der wichtigsten Kriterien für eine Kaufentscheidung ist dabei sicherlich die Bekanntheit des Unternehmens. Allerdings reicht Bekanntheit alleine nicht aus, da es auch auf eine positive Veröffentlichung der Bekanntheit drauf ankommt.[25]

Missionen drücken immer etwas Positives aus und sollen auch positiv aufgenommen werden. Eine Mission muss deshalb prägnant sein und darf auch nicht verschwommen wirken, sonst erreicht sie das Gegenteil des Beabsichtigten.[26]

Beispiele für Missionen könnten lauten:

„Otto find ich gut“

„Wir machen den Weg frei“

„Liebe ist, wenn es Landliebe ist“

Neben den Kunden, die die Hauptadressaten der Mission darstellen, gibt es noch weitere Empfänger der Mission. Dazu gehören z.B. andere Marktpartner wie Lieferanten und Konkurrenten, aber auch gesellschaftlich relevante Gruppen wie Parteien, Medien und Gewerkschaften. Zudem hat ein positiver Bekanntheitsgrad der Unternehmensmission auch eine positive Auswirkung auf die Motivation der Mitarbeiter.[27]

3.3.3 Die Strategie

Nach der Formulierung der Vision und der Mission ist die Strategie der Ausgangspunkt für die Erstellung der Balanced Scorecard.

Eine Strategie ist im Gegensatz zur Vision und zur Mission nicht statisch sondern dynamisch. Das bedeutet, dass eine Strategie sich im Laufe der Zeit entwickelt. Eine Strategie passt sich also immer wieder den Veränderungen, die sich in der Realität ergeben, an.[28] Für die Entwicklung einer geeigneten Strategie, die im Einklang mit der Vision und der Mission steht, müssen die aktuelle Situation des Unternehmens und die momentanen Aktivitäten analysiert werden. Für die Entwicklung einer Strategie ist es unabdingbar, dass das Unternehmen die Marktanforderungen, die Veränderungen des Unternehmensumfelds und nicht zuletzt ihre eigenen Stärken und Schwächen kennt.[29] Um wettbewerbsfähig bzw. erfolgreich zu sein, muss das Unternehmen daraufhin diese Erkenntnisse zur Optimierung der zukünftigen Strategie verwenden. Das Unternehmen muss Erfolgsfaktoren definieren, mit denen es sich von seiner Konkurrenz abheben kann. In einer Strategie wird dabei die grundsätzliche Vorgehensweise formuliert, die zum einen in Einklang mit der Vision und der Mission stehen muss und zum anderen ein Paket von Maßnahmen darstellt, die den Erfolg des Unternehmens langfristig sichern sollen. Um diese Strategie umsetzen zu können, muss sie innerhalb des gesamten Unternehmens verstanden werden.[30]

3.4 Strategische Ziele – Operationalisierung der Strategie

Nachdem die Strategie des Unternehmens festgelegt ist, können nun die strategischen Ziele aus der Strategie abgeleitet werden und den einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard zugewiesen werden. Das Balanced Scorecard-Konzept zwingt dabei zur Konkretisierung von Zielen, indem die Strategie mit den Fragen der einzelnen Perspektiven konfrontiert wird. Hieraus leiten sich die konkretisierten strategischen Ziele ab.[31] Durch die strategischen Ziele werden die strategischen Schwerpunkte verdeutlicht, die das Unternehmen von seinen Konkurrenten abheben.[32] Die strategischen Ziele können dabei als das Herzstück einer Balanced Scorecard bezeichnet werden, da erst mit ihrer Hilfe die Strategien in die Realität umgesetzt werden. Sie zerlegen die Strategien in ihre Elemente, die dann auf die verschiedenen Perspektiven verteilt werden. Anhand der strategischen Ziele sind die Mitarbeiter in der Lage, Subziele für ihre jeweilige Geschäftseinheit zu definieren bzw. abzuleiten. Durch die Kommunikation von strategischen Zielen und die Möglichkeiten ihrer Erreichung wird die Grundlage für die Verknüpfung von strategischer und operativer Ebene geschaffen.[33]

Was die Anzahl der strategischen Ziele betrifft, gilt der Grundsatz „Twenty is Plenty“. Dies bedeutet, dass im Durchschnitt nicht weniger bzw. nicht mehr als fünf Ziele pro Perspektive bestimmt werden sollten, um eine Konzentration und Steuerbarkeit zu gewähren. Definiert man zu wenig Ziele sind diese meist sehr pauschal und finanzlastig, während zu viele Ziele Verwirrung anstatt Klarheit hervorrufen.[34]

Beispiele für strategische Ziele könnten lauten:

„Steigerung des Cash Flow“

„Verkürzung der Entwicklungszeiten bei neuen Produkten“

„Steigerung des Marktanteils in Osteuropa“

[...]


[1] vgl. Baier, Peter: Praxishandbuch Controlling, a.a.O., S. 204

[2] vgl. Baier, Peter: Praxishandbuch Controlling, a.a.O., S. 204

[3] vgl. Preißner, Andreas: Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing, Planung und Kontrolle mit Kennzahlen, 2. Auflage, München 2002, S. 9

[4] vgl. Kaplan, R./ Norton, D.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. VII

[5] vgl. Horváth & Partner: Balanced Scorecard umsetzen, 2. Auflage, Stuttgart, 2001, S. 9

[6] vgl. Preißner, Andreas: Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing, a.a.O., S. 10

[7] vgl. ebenda, S. 9 f

[8] vgl. Weber, Jürgen/ Schäffer, Utz: Balanced Scorecard & Controlling, Implementierung- Nutzen für Manager und Controller- Erfahrungen in deutschen Unternehmen, 3. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 1

[9] vgl. Morganski, B.: Balanced Scorecard- Auf dem Weg zum Klassiker, 2. Auflage, München 2003, S. 12

[10] vgl. ebenda, S. 12

[11] vgl. Morganski, B.: Balanced Scorecard, 2. Auflage, München 2003, S. 12

[12] Ebenda, S. 13

[13] vgl. Georg, S.: Die Balanced Scorecard als Controlling- bzw. Managementinstrument, Aachen 1999, S. 5

[14] vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Das Controllingkonzept, 4. Auflage, München 2000, S. 237

[15] vgl. Kaplan, R./ Norton, D.: Balanced Scorecard, a.a.O., S. 21

[16] vgl. ebenda, S. 6f

[17] vgl. ebenda, S. 22

[18] vgl. Kaplan, R./ Norton, D.: Balanced Scorecard, a.a.O., S. 9

[19] vgl. ebenda, S. 23

[20] vgl. Probst, Hans-Jürgen: Balanced Scorecard leicht gemacht, Wien/ Frankfurt 2001, S. 16

[21] vgl. Niven, Paul R.: Balanced Scorecard- Schritt für Schritt, Einführung, Anpassung und Aktualisierung, Weinheim 2003, S. 121 f

[22] vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 424

[23] vgl. Friedag, Herwig R./ Schmidt, Walter: Balanced Scorecard, mehr als ein Kennzahlensystem, 3. Auflage, Freiburg i. Br. 2001, S. 93 f

[24] vgl. Morganski, B.: Balanced Scorecard, a.a.O., S. 8

[25] vgl. Friedag, Herwig R./ Schmidt, Walter: Balanced Scorecard, a.a.O., S. 91

[26] vgl. ebenda, S. 91

[27] vgl. Ehrmann, Harald/ Olfert, Klaus (Hrsg.): Kompakt-Training Balanced Scorecard, 2. Auflage, Ludwigshafen 2002, S. 23

[28] vgl. Kaplan, R./ Norton, D.: Die strategiefokussierte Organisation, führen mit der Balanced Scorecard, Stuttgart 2001, S. 67

[29] vgl. ebenda, S. 67

[30] vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 20 ff

[31] vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 30

[32] vgl. ebenda ,S. 32 f

[33] vgl. Morganski, B.: Balanced Scorecard, a.a.O., S. 41 f

[34] vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 34 f

Details

Seiten
55
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783656733553
ISBN (Buch)
9783656733522
Dateigröße
1.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v280318
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt
Note
1,7
Schlagworte
Balanced Scorecard Entstehung Konzeption Vorteile Nachteile Controlling BWL

Autor

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Titel: Die Balanced Scorecard im Controlling. Entstehung, Konzeption, Vor- und Nachteile