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Die Auswirkung eines Multiprojektportfolios auf die Projekt-Priorisierung unter Risikoaspekten

Diplomarbeit 2008 122 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung: Der aktuelle Markttrend

2. Zielsetzung, Abgrenzung und Gang der Arbeit

3. Konzeptionelle Darlegungen
3.1. Grundlagen
3.1.1. Projekt
3.1.2. Projektlebenszyklus
3.1.3. Multiprojektmanagement / Projektportfolio
3.1.4. Risiken von Projekten und Projektportfolios
3.1.5. Risiko- und Chancenmanagement
3.1.6. Budget / Budgetierung
3.1.7. Business Case
3.1.8. Priorisierung von Projekten
3.1.9. Tools und Techniken
3.2. Ausgewählte kritische Erfolgsfaktoren

4. Darstellung der Ausgangssituation
4.1. Rückblick auf die branchenübergreifende Konstellation im Markt
4.2. Rückblick auf die Situation bei der Zurich Gruppe Deutschland
4.3. Rückschau auf konkrete Defizite
4.4. Ziele und Auswirkungen der Multiprojektimplementierung im Risikokontext

5. Risikomanagementkreislauf
5.1. Identifikation von Risiken
5.2. Bewertung von Risiken
5.2.1. Business Case und Budget-Berücksichtigung
5.2.2. Auswertungsübersichten
5.2.3. Prozessschnittstellen
5.3. Steuerungspolitik
5.4. Überwachung und Controlling

6. Projekt-Priorisierungsmodell der Zurich Gruppe Deutschland
6.1. Kurzdarstellung des Modells
6.1.1. Multiprojektmanagement-Prozess
6.1.2. Risikomanagement-Prozess
6.2. Risikoidentifikation und -bewertung
6.2.1. „Risk-Checker“-Tool
6.2.2. Total Risk Profiling des Projektportfolios
6.2.3. Konvertierung der Risiko-Faktoren
6.2.4. Angewendeter Business Case- und Budget-Ansatz
6.2.5. Angewendete Auswertungsübersicht
6.3. Steuerungspolitik-Anwendung
6.4. Controlling- und Reporting-Anwendung

7. Schlussbetrachtung

Anlagen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anteil kumulierter Projektkosten an den jährlichen Gesamtkosten im Unternehmen

Abbildung 2: Die Aufgaben eines Projektmanagers

Abbildung 3: Gründe für das Scheitern von Risikomanagement-Projekten

Abbildung 4: Risikobewertung

Abbildung 5: Prozess Projekt-Priorisierung unter Risikoaspekten

Abbildung 6: Das MPM Implementierungsprojekt: Projektstruktur (Schema)

Abbildung 7: Projekt - Risikoausprägung

Abbildung 8: Berechnungsbeispiel zur Konvertierung der Risiken

Abbildung 9: Positionierung von Projekten unter Risikoaspekten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung: Der aktuelle Markttrend

Eine Vielzahl von Unternehmen befindet sich in einem bedeutenden ökonomischen Wandel, der oftmals durch die zunehmende Globalisierung, den wachsenden Qualitäts- und Servicebedarf von Kunden, starken Konkurrenzdruck sowie die kürzer werdenden Produktlebenszyklen bedingt wird. Um auf die Veränderungsprozesse des Marktes ge- eignet zu reagieren, ist das Projektmanagement, respektive bei einer vielfältigen Pro- jektlandschaft - das Multiprojektmanagement, die flexible und reaktionsschnelle sowie methodische Antwort. „Durch Management by Projects werden die organisatorische Flexibilität und Dynamik gesteigert, die Managementverantwortung dezentralisiert, das Lernen im Unternehmen verbessert und die organisatorischen Veränderungen erleich- tert.“1 Außerdem sind Projekte das vorrangigste Instrument, um sich den Marktanforde- rungen anzupassen.2

Vor diesem Hintergrund steigt der Bedarf an vielschichtigen Ressourcen, vor allem die IT und das Personal betreffend, welche sich in einer Maßnahmenvielfalt oder in organi- sationsübergreifenden Vorhaben niederschlagen. Die Folge ist eine „Projekte- Inflation“3. Die Aufsattelung zusätzlicher Projekte ist leichter als deren Priorisierung, die Steuerung von Budgetengpässen und das Management von Kapazitäten- und Res- sourcenkonflikten.

Eine repräsentative Umfrage von Droege & Comp. aus dem Jahr 2003, bei welcher 481 deutsche Manager zum Erfolg der Projektziele befragt wurden, offenbarte, dass 47% der Befragten weniger als 30% der Projektziele und 35% der Manager zwischen 30% und 70% der Ziele erreicht haben.4 Die dadurch geschätzten Schäden belaufen sich auf ca. 4% der Umsatzrendite.5 Diese Studie zeigt, dass eine frühzeitige Beschäftigung mit Ri- siken zu einer höheren Quote hinsichtlich einer erfolgreichen Projektzielerfüllung führt.6

Das Ergebnis der „Studie zur Effizienz von Projekten in Unternehmen“ (siehe Abbil- dung 1), welche in Koproduktion der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanage- ment e.V. und der Beratungsgesellschaft PA Consulting Group Deutschland durchge- führt wurde, dokumentiert die zunehmende Bedeutung von Projekten. Die 2004 erstellte Studie7, bei der 76 führende deutsche Unternehmen mit den Schwerpunkten Finanz-, Fertigungs- und IT/Telekommunikationsindustrie teilnahmen, zeigte deutlich, dass mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen mehr als 10% pro Jahr bzw. 22% der inter- viewten Unternehmen mehr als 50% der Projektkosten an den jährlichen Gesamtkosten im Unternehmen hatten, wodurch ein Misserfolg nicht nur den Unternehmenserfolg konterkarieren könnte, sondern sogar die Unternehmensexistenz gefährdet. Die Anzahl gescheiterter Projekte wird - im Kontext mit der Nutzung von Chancen und der Mini- mierung von Risiken - durch ein konsequentes und klar strukturiertes Risikomanage- ment als integrativer Bestandteil des Multiprojektmanagements, eingebunden in einer risikoorientierten Unternehmenskultur, reduzierbar.

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Abbildung 1: Anteil kumulierter Projektkosten an den jährlichen Gesamtkosten im Unternehmen Quelle: Entnommen aus: Lange, D., Engel, C., Holm, C. (2004), S. 2.

Ein wirksames Projektmanagement, vor allem in der Phase der Projektabwicklung, be- deutet das Beherrschen von Terminen, Änderungen und Risiken im Projekt.8 Dabei wird in Zukunft entscheidend sein, dass das Managen und Beachten von Risiken nicht erst beginnt, wenn die Projekte „auf Touren“ sind oder ins „Stottern“ geraten, sondern be- reits in der Projektplanungsphase. Die Überlegung, ob ein Projekt tatsächlich gestartet wird oder nicht, muss dabei ebenfalls ins Kalkül genommen werden. „Projekt- Risikomanagement heißt vielmehr auch, stets die Risiken des gesamten Projektportfoli- os im Auge zu behalten und im Sinne einer proaktiven Risiko-Vermeidung insbesonde- re nur die Vorhaben überhaupt in Angriff zu nehmen, die auch angemessene Chancen versprechen.“9

Gefordert werden zunehmend vor allem die Projektleiter sein, die jede Phase eines Pro- jektes bzw. eines Projektbündels, einschließlich der Risikoeinschätzung vor Beginn des Projektes, planvoll steuern und koordinieren müssen. Ihre Entscheidungen haben we- sentlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg, insbesondere bei der Verteilung der Ressourcen. Ein erfolgreiches Projektvorhaben benötigt neben einer kompetenten und motivierten Projektleitung, eingespielte und verbindliche Projektmanagementprozesse sowie klare Zielvorgaben.10

Weltweit existieren derzeit zwei Dachverbände, die international abgestimmte und wechselseitig anerkannte Zertifizierungen für Projektmanager abnehmen. Zum Einen der PMI, Project Management Institute-Standard, welcher seinen Ursprung in den Ver- einigten Staaten von Amerika hat und dessen Institut ca. 205.000 Mitglieder umfasst sowie der IPMA, International Project Management Association - Standard, der vor- wiegend in Europa, Afrika und Asien mit ca. 35.000 Mitgliedern verbreitet ist.11 Durch eine Zertifizierung werden Wettbewerbsvorteile nach internationalen Standards gene- riert und hohe Kompetenzen im Sektor Projektmanagementplanung und -realisierung nachgewiesen. Das amerikanische PMI beschäftigt sich seit seiner Gründung im Jahr 1969 mit der Professionalisierung und Vereinheitlichung des Projektmanagements weltweit. Als inhaltlicher Standard des modernen Projektmanagements wurde der "Pro- ject Management Body of Knowledge" (PMBOK) erarbeitet, der in Europa mittlerweile verbreitet ist und der sich, nach Meinung von Experten, weltweit durchsetzen wird. Ein weiterer Inbegriff des modernen Projektmanagements ist das OPM3 - „Organizational Project Management Maturity Model“, welches ebenfalls durch die PMI 2003 entwi- ckelt wurde.12 Es verdeutlich die starke Korrelation zwischen dem Management von Projekten, Programmen und Portfolios und der einmal gewählten Unternehmensstrate- gie und somit den Zusammenhang von Entwicklung von Strategien für eine Organisation und ihre Umsetzung in Projekten. Dieses Projektbenchmarkingmodell wird zur Bestimmung des Reifegrads einer Organisation verwendet.

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Abbildung 2: Die Aufgaben eines Projektmanagers

Quelle: Entnommen aus: Müller, A., v. Thienen, L. (o. J.), S.4.

„Der Multiprojektmanager betrachtet alle Projekte des Portfolios wie ein Landschafts- gärtner, der die einzelnen Gebiete der Landschaft in seine Arbeit einbeziehen muss. Dazu gehört vor allem, die verschiedenen Aktivitäten der einzelnen Gärtner zu planen, zu steuern und zu koordinieren. Er muss dafür sorgen, dass sich die einzelnen Anpflan- zungen im besten Fall bereichern, zumindest nicht behindern und sich auf keinen Fall gegenseitig ersticken.“13

Die Herausforderungen des Multiprojektmanagement (MpM) bestehen somit u. a. ver- stärkt darin, die Risiken bei den jeweiligen Projektinvestitionen zu verifizieren und bei den Budgetplanungen zu berücksichtigen, Synergieeffekte zwischen den Projekten zu ermitteln und eine realistische Ressourcenplanung zu erreichen. Wenn mehrere Projekte gleichzeitig bzw. zeitweilig parallel durchgeführt werden, die eine Konkurrenz um die gleichen Mitarbeiter, Geldmittel und Ressourcen nach sich ziehen, bedarf es seitens der Unternehmensleitung einer einheitlichen und übergeordneten Rahmenplanung, einschließlich der Festlegung von Prioritäten sowie Führungs- und Informationsmechanismen. Durch klar messbare Erfolgskriterien wird die Projektplanung systematisiert. Diese hinzugewonnene Transparenz ermöglicht bei der Auswahl der Projekte ein höheres Qualitätslevel, eine objektive Nachvollziehbarkeit der Projektpriorisierung, die insbesondere bei Ressourcenengpässen von Bedeutung ist.14

Mit steigender Komplexität der Projektlandschaft werden in zunehmenden Maß die In- formationstechnologie (IT)-Ressourcen beansprucht. Der Tatsache folgend, dass die IT als Unternehmensressource endlich und inzwischen in fast jedem Vorgang fester Be- standteil ist, muss eine effiziente und kostenbewusste Verteilung deren Kapazität erfol- gen, um sowohl den Nutzen als auch ihr Management nicht in Frage zu stellen. Die IT- Leistungen auf die wertschaffenden Initiativen zu konzentrieren, ist damit ebenso eine aktuelle Herausforderung.15 Außerdem durchdringt die Informatik zunehmend die Ge- schäftsprozesse eines Unternehmens und wird dadurch ein entscheidender Faktor des Geschäftserfolges.16

Vielfältige Risiken bei einem Projektbündel zu erkennen und messbar zu machen, da sie eminente Auswirkungen u.a. auf den Budgetplanungsprozess sowie auf den Budget- und Zeithaushalt haben, ist die Voraussetzung dafür, dass eine Priorisierung nach wirt- schaftlich vertretbarer Kosten-Nutzen-Relation erfolgen kann. Projekte sichern damit langfristig den Unternehmensbenefit, wobei aus der Fülle von Projekten die „richtigen“ auszuwählen sind, welche die Unternehmensziele am besten durch klar definierte Priori- täten realisieren. Diese Projekte orientieren sich an der strategischen Ausrichtung des Unternehmens.17

2. Zielsetzung, Abgrenzung und Gang der Arbeit

Diese Diplomarbeit, welche die Auswirkung eines Multiprojektportfolios unter Berück- sichtigung von Risikoaspekten auf die Priorisierung von Projekten betrachtet, ist durch langjährige Projektarbeit sowie durch die partiell tangierende tägliche Arbeit im Bereich der Budgetierung motiviert. Eine Herausforderung bestand darin, ein in der Entwick- lung junges sowie anspruchvolles und vor allem höchst betriebswirtschaftliches Thema zu beleuchten, damit die Erkenntnisse der besseren Unternehmenseffizienz dienen, aber auch der eigenen beruflichen Tätigkeit einen zusätzlichen Nutzeffekt bringen. Mit dem Herantreten der Zurich Gruppe Deutschland im Zuge der Multiprojektmanagement- Implementierung an den Autor zur Umsetzung der wertmäßigen Berücksichtigung von Risiken in Budgets, um Projekte in Projektbündeln zu priorisieren, ist eine zusätzliche Motivation gegeben.

Zielsetzung der Diplomarbeit ist die Untersuchung der Auswirkung eines Multiprojekt- bündels, bei welchem verschiedene Risiken bestehen, auf die notwendige Budgetpla- nung sowie weiterführend auf die Priorisierung und richtige Auswahl von Projekten. Sämtliche Risiken innerhalb des Projektportfolios sollen dazu gesammelt und analysiert werden. Außerdem werden differenzierte Aspekte der Projektverzahnung dargelegt, die der Optimierung innerhalb des MpM dienen. Bei der Bearbeitung soll herausgestellt werden, dass eine frühzeitige Identifizierung und Berücksichtigung von Risiken eines Projektbündels die Projekt-Budgetplanung realistischer und flexibler und somit die Pri- orisierung proaktiver, wirtschaftlicher und systematischer gestaltet. Außerdem wird herauskristallisiert, dass durch die Quantifizierung der Risiken, welche im Verlauf der Risikoanalyse betrachtet werden, der Projekt-Priorisierungsprozess eines Projektbündels effizient unterstützt wird.

Die Vielfalt der komplexen Thematik erfordert inhaltliche Abgrenzungen. Im Mittel- punkt der Betrachtung der Diplomarbeit steht das Multiprojektportfolio. Dieses rekru- tiert sich aus diversen einzelnen Projekten. Die Einzelprojektrisiken stellen somit die Voraussetzung für die Projektbündelrisiken dar. Es werden die Risikofaktoren, die im engen Kausalzusammenhang zum Risiko stehen, für die Priorisierung herangezogen und weitere Priorisierungsgründe vernachlässigt. Die Ressource Budget unter Risikoas- pekten steht im Mittelpunkt der Bearbeitung der Diplomarbeit. Die Budgetierung wird dabei im konventionellen Sinn betrachtet. Die neuen Ansätze der Better- und Beyond- Budgetierung werden aufgrund des Umfangs und der Komplexität explizit lediglich als Definition ihren Niederschlag finden. Dabei ist zu beachten, dass nicht die generellen Unternehmensrisiken beleuchtet und analysiert werden, wie beispielsweise die hohe Volatilität des Kapitalmarktes, die Produktkalkulation auf Basis zunehmender Naturka- tastrophen oder wachsender Terrorgefahren, wohl wissend, dass diese signifikanten Einfluss haben, sondern die Risikofaktoren eines Projektes respektive eines Multipro- jektbündels. Das operative Multiprojektmanagement kann nicht tiefgreifend behandelt werden. Die Fokussierung erfolgt auf der strategischen Betrachtungsweise, einherge- hend mit den langfristigen Unternehmenszielen. Dabei wird auf die mit Schwierigkeiten behaftete Verbindung zwischen Investment-Portfolio und Projekt-Portfolio eingegan- gen.

Das umfangreiche Gebiet des Risikomanagements ist inhaltlich zu fokussieren. Dabei wird das Risikocontrolling mit dem Schwerpunkt der Budgetierung herausgestellt, wel- che hinsichtlich der Projektpriorisierung am bedeutendsten ist. Weitere Priorisie- rungsgründe werden bedingt durch die genannte Zielorientierung peripher betrachtet. Die Tatsache, dass Risikobewertung und -analyse auf verschiedenen Ebenen stattfinden, sowohl auf der Unternehmens- als auch Bereichsebene, steht ebenfalls nicht im Mittel- punkt. Die kontroverse Auseinandersetzung mit der allgemeinen Risikomanagement- bewertung wird spezifisch, jedoch nicht vollumfänglich erfolgen. Eine Spezifikation von informations- und softwaretechnischen Komponenten wird innerhalb der Arbeit nicht geliefert. Einige wichtige Tools und Techniken werden in diesem Zusammenhang Erwähnung finden. Die Darstellung des Zurich Gruppe Deutschland (ZGD)-internen MpM- und Risikomanagement (RM)-Kreislaufes mit der individuellen und eigenen modellhaften Erweiterung, die einer wertmäßigen Berücksichtigung von Risikofaktoren dient, fußt hauptsächlich auf einem analytisch-methodisch gestützten Ansatz.

Die gesetzlichen Rahmenbedingungen des Europäischen Rechts, die durch Basel II, Solvency II bzw. durch nationale Richtlinien, z. B. das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz der Unternehmen (KonTraG) für den Banken- und Finanzsektor gegeben sind, sind nicht Inhalt der Diplomarbeit. Auf die Bedeutung für das Unternehmensmanagement bei deren Anwendung und Umsetzung wird näher verwiesen.

Die Literaturrecherche wird aufgrund der nicht vollständig und aktuell verfügbaren Fachbücher durch Fachzeitschriften, Internet-Publikationen sowie Intranet-Veröffent- lichungen der ZGD untermauert. Dabei sind Beiträge der Themengebiete Multiprojekt- management, Budgetplanung sowie Risikomanagement singulär zunehmend verfügbar, während sie im Kontext von Multiprojekt- bzw. Projekt- und Budgetbetrachtungen nur ansatzweise verfügbar sind.

Ein Schwerpunkt der methodischen Vorgehensweise sind die durch den Autor durchge- führten Interviews mit Koryphäen der Fachgebiete Projekt- und Risikomanagement in Deutschland, die sowohl zur branchenübergreifenden Situation Stellung beziehen als auch Anmerkungen zur branchenspezifischen Marktsituation geben, die vordergründig die ZGD-interne Konstellation widerspiegeln. In verschiedenen Kapiteln werden dazu sinngemäße Zitate und Äußerungen der durchgeführten Interviews eingearbeitet.

Das folgende Kapitel drei definiert die für die in dieser Arbeit behandelten Fachbegriffe notwendigen Grundlagen. Das 4. Kapitel vermittelt einen Eindruck der zurückliegenden Situation in der Assekuranz, dargestellt an der ZGD. Branchenübergreifende Darlegun- gen geben einen aktuellen Abriss der Konstellation des Multiprojektmanagements in enger Abhängigkeit von dem Risikomanagement und der abzuleitenden Projektpriori- sierung. Abzuleitende Ziele und Maßnahmen dokumentieren den Aufgabenkatalog des Unternehmensmanagements, um bestehende Defizite zu minimieren bzw. die wirt- schaftliche Effizienz maßgeblich zu erhöhen. Aktuelle, allgemeine Grundsätze und Me- thoden des Risikomanagements, beginnend mit der Identifikation und der Bewertung von Risiken über die Budgetplanberücksichtigung bis hin zur Steuerungspolitik und dem Überwachungsprozess, werden mit unterschiedlichen Ansätzen im Verlauf des 5. Kapitels vorgestellt.

Im 6. Kapitel wird ein anonymisiertes generisches Modell der ZGD als Lösungsansatz ausführlich präsentiert, welches die Auswirkung eines Multiprojektbündels auf die Budgetplanung im Besonderen und auf die Priorisierung der Projekte im Allgemeinen unter der Berücksichtigung von diversen Risikofaktoren aufzeigt. Die Darstellung des vorhandenen Modells und dessen Weiterentwicklung durch den Autor um quantitative Aspekte der Risikoanalyse stehen im Mittelpunkt der Bearbeitung, da sie wesentlich als Entscheidungsgrundlage für die Priorisierung der Projekte innerhalb eines Projektport- folios fungieren. Im abschließenden Kapitel sieben mündet die Arbeit in einem Fazit, der die Priorisierungsaspekte mit einem Ausblick auf zukunftsweisende Tendenzen im Multiprojektmanagement und im Risikomanagement der ZGD sowie des Marktes zusammenfassend darstellt.

3. Konzeptionelle Darlegungen

3.1. Grundlagen

Die Darlegungen der Projektmanagement-, Multiprojektmanagement- Risikomanage- ment- und Budgetierungsgrundlagen dienen dem gemeinsamen Verständnis. Bei der Aufarbeitung der wichtigsten Definitionen, der beteiligten Projektgremien und die Aus- führungen über die relevanten Risikofaktoren des PM und MpM sowie über die wesent- lichen Erfolgsfaktoren des RM und MpM wird der zentrale Fokus der Ausarbeitung deutlich.

3.1.1. Projekt

Ein Projekt ist definiert als ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: 18

- Zielvorgabe
- zeitliche, finanzielle oder andere Begrenzungen,
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und
- projektspezifische Organisation.“

„Projekte sind Erst- und Einmalvorhaben.“19 Durch die Einmaligkeit ergeben sich Unsi- cherheiten und erhöhte Risiken. Das zu erbringende inhaltliche Ziel ist durch den dafür erforderlichen Zeit- und Mitteleinsatz begrenzt. Die Modifikation einer Zielgröße beein- flusst direkt die beiden anderen Ziele. Durch systematisches Projektmanagement (PM) sind Projekte zu steuern. Das Projektmanagement ist „die Gesamtheit von Führungsauf- gaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes.“20

Durch Projekte wird der langfristige Bestand eines Unternehmens gesichert.21

Die konzeptionelle Analyse der verschiedenen Stakeholder ist die Basis für die Adres- sierung dieses wichtigen Personenkreises im Rahmen der Veränderungsinitiative.22 Zu den relevanten Stakeholdern für den Veränderungsprozess gehören beispielsweise An- teilseigner, Aufsichtsrat, Personalvertretung, Mitarbeiter der Bereiche und Abteilungen, Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Mitarbeiter, Gewerkschaft, Banken sowie Vertre- ter aus Politik und Gesellschaft. Die Einbindung aller unterschiedlichen Interessen in das Projektgefüge ist eine wesentliche Aufgabe des Projektmanagements respektive des Projektleiters.23

Der wichtigste Unterstützer eines Projektes ist der Auftraggeber bzw. Sponsor, der durch eine bestimmte Person repräsentiert wird und als oberste Kontroll- und Weisungs- instanz für das gesamte Projekt verantwortlich ist. Die wichtigsten Anforderungen an den Sponsor sind:24

- Weitblick, um die Auswirkungen und Konsequenzen von Veränderungen auf das Unternehmen einzuschätzen;
- Autorität, um die Veränderung gegenüber der Zielgruppe zu legitimieren und Bar- rieren zu beseitigen;
- entwickeltes Problembewusstsein, um die Notwendigkeit von Veränderungen zu erkennen.

Der Auftraggeber hat folgende Aufgaben und Verantwortlichkeiten:25

- Ausrichtung des Projektes im Sinne der Unternehmensstrategie,
- Formulierung des Projektauftrages,
- Kommunikation der Notwendigkeit einer Vision des Projektes,
- Einbindung der Interessen der Linie in das Projekt,
- Gewinnung eines qualifizierten Projektleiters,
- Kompetenzregelung in Bezug auf den Projektleiter,
- eindeutige Auftragserteilung mit Vereinbarung von messbaren Zielen und Erfolgs- kriterien (Umfang, Termine, Budget, Nutzen),
- Festsetzung der Prämissen und Rahmenbedingungen für die Projektarbeit;
- Vereinbarung des projektinternen Reporting mit dem Projektleiter,
- Überprüfung des Projektfortschritts in Hinblick auf Ergebnisse, Qualität, Termine, Ressourceneinsatz, Kosten, Nutzen,
- Überprüfung des Risk Management Prozesses inklusive eines Krisenplanes,
- Unterstützung des Projektleiters bei Problemen, Mentor des Projektleiters.

Der Lenkungsausschuss ist ein temporäres, projektbegleitendes Gremium, das die vor- gesetzte Instanz von Projektleiter und Projektteam darstellt.26 Bei komplexen, ressort- übergreifenden Projekten und Projektbündeln wird ein Lenkungsausschuss durch den Auftraggeber eingesetzt. Er benennt dessen Mitglieder und definiert deren Verantwor- tung und Kompetenzen. Im Lenkungsausschuss werden für eine zeitlich begrenzte Dau- er, Entscheidungs- und Verantwortungsträger der direkt betroffenen Ressorts gleichbe- rechtigt zusammengefasst. Die regelmäßige Zusammenkunft zu Lenkungsausschuss- bzw. Meilensteinsitzungen erfolgt, um sich über die Projektergebnisse und Planabwei- chungen berichten zu lassen. Der Auftraggeber ist Mitglied des Lenkungsausschusses und hat die letztendliche Entscheidungskompetenz. Der Projektleiter nimmt ohne Stimmrecht an den Lenkungsausschuss-Sitzungen teil. Im Lenkungsausschuss werden die Entscheidungs- und Verantwortungsträger unter dem Fokus der Ergebnisverantwor- tung für Zielerfüllung, Leistungen, Kosten und Termine zusammengefasst.27

3.1.2. Projektlebenszyklus

Bei der Einteilung von Projekten in Phasen definiert sich eine Projektphase als zeitli- cher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten ge- trennt ist.28

Ein Projekt ist typischerweise in vier Phasen unterteilt:29

- Konzept und Initiierung: Diese Phase gibt den Startschuss für ein Projekt. Sie enthält eine Machbarkeitsstudie, inklusive des Aufzeigens von Risiken und Chancen.
- Entwurf und Entwicklung: Die festgelegten Richtlinien werden bei der zweiten Phase zur Entwicklung von Produkten oder Leistungen angewendet. Eine detail- lierte Erstellung von Plänen zur Umsetzung des Projektes wird vorgenommen.
- Realisierung: In der dritten Phase wird das Projekt umgesetzt, entsprechend des in der vorhergehenden Phase festgelegten Basisplans.
- Inbetriebnahme und Einführung: Das Projekt wird abgeschlossen und in den lau- fenden Betrieb übergeben. Ein Abgleich mit den Projektzielen gibt Aufschluss über den Projekterfolg.

Bei der zeitlichen und inhaltlichen Überprüfung des Projektes mit den Projektzielen sind die Meilensteine, die Ereignisse mit besonderer Bedeutung darstellen, so präzise wie möglich zu definieren. Meilensteinergebnisse können z. B. Pflichtenhefte, Spezifikationen, fertiggestellte Teilprodukte oder Testergebnisse sein.30

3.1.3. Multiprojektmanagement / Projektportfolio

Der Fokus beim Multiprojektmanagement liegt auf dem Projekt-Controlling und der Bereitstellung eines Ressourcen-Pools von Mitarbeitern und Betriebsmitteln, um wel- chen die Projekte konkurrieren.31 Es ist ein Instrument der Unternehmenssteuerung, das wesentliche Aufgaben, wie die Projektpriorisierung, das Management von Ressourcen und Abhängigkeiten sowie das Projekt-Controlling, managt.32 Multiprojektmanagement ist die Methode eine Menge von Einzelprojekten so zu koordinieren, dass das Gesamt- ergebnis aller Projekte der Unternehmensziele ein Optimum ergibt.33 Das Multipro- jektmanagement steuert den Prozess, um die inhaltlichen und zeitlichen Vernetzungen der Projekte zu erkennen.34 Ein Multiprojektmanager verantwortet den Planungs- und Priorisieringsprozess für das Projektportfolio und die Koordination der Projekte. Ein Projektportfolio beinhaltet die Summe aller strategisch relevanten Projekte.35

3.1.4. Risiken von Projekten und Projektportfolios

Historische Wurzeln des Risikobegriffes lassen sich bis ins 14. Jahrhundert zurückverfolgen. Das Wort „riscio“ bedeutet das Umschiffen von Klippen, bezogen auf den aufblühenden italienischen Seehandel.36

„Das Risiko quantifiziert das Ausmaß einer Unsicherheit und ermöglicht den kontrollierten Umgang damit.“37 Risiko stellt die Nichterreichung eines Ziels dar bei einer SollIst-Abweichung, wobei es ökonomisch sinnvoll ist, sowohl positive wie negative Abweichungen zu betrachten. Ein Risiko ist unter ökonomischen Gesichtspunkten, die aus der Unvorhersehbarkeit der Zukunft resultierende, durch „zufällige“ Störungen verursachte Möglichkeit, von den geplanten Zielen abzuweichen.38

Die Abgrenzung von Projektrisiken aus Einzelprojekten zu Projektfortfolios ist nach folgenden Risikotypen zu klassifizieren:39

- Kumulierte Risiken: Da Risiken in den Einzelprojekten bezüglich des inhaltlichen Schwerpunkts oder Zeitraums parallel auftreten, erfolgt eine Potenzierung des Ri- sikos für das Portfolio insgesamt.
- Risiken einer falschen Schwerpunktsetzung: Diese falschen Schwerpunkte im Pro- jektportfolio sind Ergebnis einer ungenügenden Strategieanbindung oder ausfor- mulierten Strategie, so dass falsche Investitionen getätigt werden.
- Risiken aus Abhängigkeiten zwischen Projekten: Wenn sich Probleme eines Pro- jektes auf weniger risikobelastete Projekte übertragen, treten Dominoeffekte auf, indem beispielsweise ein Projekt dem falschen Fachkonzept eines anderen Projek- tes folgt.
- Risiken aus dem Ressourceneinsatz: Eine von mehreren Projekten nachgefragte kritische Ressource führt zu „Flaschenhälsen“.
- Risiken aus Inkompatibilitäten von Ergebnissen verschiedener Projekte: Unter- schiedliche Projekte sind oftmals regulatorisch, geschäftspolitisch oder länderspe- zifisch different und dadurch nicht kompatibel.

Die strategischen Risiken, die zugleich Chancen darstellen können, sind wie folgt zu klassifizieren:40

- Wichtige Projekte misslingen, z. B. die Produktneueinführung.
- Kundenprioritäten ändern sich, z. B. durch vielfältige Angebote und sinkendes Nettoeinkommen.
- Die Branche steht an einem Scheideweg, z. B. die Entwicklung von analogen zu digitalen Kameras.
- Bedrohung durch einen großen Wettbewerber, z. B. durch Übernahmeofferten.
- Der Marktwert erodiert, indem sich z. B. der Markenname zum Negativkriteri- um entwickelt.
- Die Profitabilität schwindet, z. B. leiden die Gewinnmargen von innovativen Bran- chen unter hohem Konkurrenzdruck.
- Das Unternehmen hat seine Wachstumsgrenzen erreicht und muss eine Anpassung der Produkte an die Kundenwünsche vornehmen.

Die Berücksichtigung der strategischen Risiken und Chancen bei Projekt- und Multiprojektrisiken ist von existentieller Notwendigkeit für den Fortbestand und die Weiterentwicklung der Organisation. Strategische Risiken können zu einer wesentlichen Beeinträchtigung der Erfolgspotentiale führen, z. B. stellt der Imageverlust oder Fehler bei der Markenpolitik durch einen öffentlichen Skandal das Unternehmen vor die Bewältigung eines strategischen Risikos.41

Die Einzelprojektrisiken sind in zwei Risikotypen zu unterteilen:42

- Risiken aus der Organisation, innerhalb derer das Projekt verläuft:

- Fehlende Management-Unterstützung
- Änderung des Projektziels
- Finanzielle Risiken, z. B. Kürzung des Projektbudgets
- Risiken aus dem Projekt:
- Terminrisiken
- Kostenrisiken
- Qualitätsrisiken
- Interpersonelle Risiken
- Technische Risiken

Es besteht ebenfalls die Möglichkeit, die Projekteinzelrisiken in operative, qualifikatorische, inhaltliche, terminliche und kapazitive Risikoarten, die wechselzeitig bzw. in Kombination auftreten können, zu kategorisieren:43, 44

- Operative Risiken entstehen durch Unsicherheiten bei der Umsetzung des laufen- den Betriebes und werden durch den Aufbau von hohen Beständen nicht erledigter Aufgaben sichtbar.
- Qualifikatorische Risiken stehen für eine Leistungsverfügbarkeit, die sich auf das Wissen und Können einer Person bezieht. Der Erfolg des Projektes ist mitunter von diesem sogenannten „Kopfmonopol“ abhängig.
- Inhaltliche Risken werden durch die Abhängigkeiten der Leistungserbringung vom zeitlichen Fortgang des Projektes, nicht zeitlichem Umfang, dargestellt. Darunter fallen vor allem Planungsaufgaben sowie Entscheidungen zur Freigabe.
- Bei kapazitiven Risiken sind zwar grundsätzlich Personen in ausreichender An- zahl vorhanden, jedoch bei Überlast treten schnell Verzögerungen und Einschnitte bei der Leistungserbringung auf.
- Die terminlichen Risiken ergeben sich aufgrund unrealistischer Vorgaben bei der Meilensteinplanung. Abhängigkeiten werden nicht ausreichend berücksichtigt und der Koordinationsaufwand steigt. Nachträglicher Änderungsaufwand kann ebenfalls zu zeitlichen Engpässen führen.

Eine bewusste Risikogliederung und -analyse im Rahmen des PM respektive des MpM führt dazu, die jeweiligen Risiken transparent und quantifiziert zu berücksichtigen.

Wegen der Notwendigkeit, Entscheidungen aufgrund unterschiedlicher Risikosituationen ableiten zu können, sind die Risiken in einem einheitlichen Risikomaß mit folgenden Aufgaben darstellbar:45

- Vergleich der Risiken,
- Risikokapitalallokation,
- Formulierung von Nebenbedingungen für Investitionsentscheidungen,
- Lokalisierung von Risiken unter Berücksichtigung aggregierter Wechselwirkungen zwischen Einzelrisiken,
- Bewertung des Projekterfolges mit Hilfe risikoadjustierter Kennzahlen.

Als Risikomaße gelten z. B. die Standardabweichung, die Varianz, die Ausfallwahrscheinlichkeit und der Value at Risk (VaR).46

3.1.5. Risiko- und Chancenmanagement

„Wenn ein Projekt kein Risiko birgt … lassen Sie die Finger davon.“47 Die kontroverse Auseinandersetzung mit der These, dass mit höherem Risiko, höhere Chancen erwartet werden, zeigt, dass es sich lohnt, entsprechende Strategien und Managementsysteme zu entwickeln, um Chancen zur Gewinn- und Umsatzsteigerung zu nutzen.

Um auf Projektebene Unternehmensstrategien umzusetzen, muss ein Unternehmen eine gewisse Risikobereitschaft haben. Die Entscheidung, auf sämtliche Risiken zu verzich- ten, bedeutet z. B. keine Weiterentwicklung von Technologien oder keine Umstellung auf aktuelle, intelligente IT-Systeme bzw. Softwareapplikationen und stellt ebenso ein Risiko, nicht wettbewerbs- bzw. konkurrenzfähig zu sein, dar, weil beispielsweise die Produkte zu alt und nicht marktkonform sind. Größere Unwägbarkeiten und Gefahren- potentiale der Mitbewerber stellen eine höhere Eintrittsbarriere dar, die mehr Wissen und Erfahrungen benötigen, um die Gewinnchancen in einen nominellen Gewinn zu verwandeln.48

Chancen, die sich aus erhöhten Risiken ergeben sind exemplarisch an einem Beispiel der Luftfahrt zu erkennen. Wenn etwa die Kosten für die Enteisung bei Flugzeugen we- gen eines strengen Winters höher als budgetiert ausfallen, ist das ein Risiko. Die erhöh- ten Kosten bergen allerdings eine Chance. Denn andere Flugunternehmen, die die Ent- eisungs-Investition nicht tätigen, fallen damit als direkte Konkurrenten weg.49 Das Bei- spiel belegt, dass bei höherem Risiko Chancen offenbart werden, die allerdings auch die

Kosten der Nachbudgetierung abdecken müssen. Die Erweiterung des Steuerungsin- struments RM, welches zusätzlich neue Chancen und die damit verbundenen Risiken managt, verfolgt die Grundidee, dass Chancen dem gleichen Identifizierungsprozess wie Risiken unterliegen.50 Im Zuge der Planung und Budgetierung wird beides systematisch erfasst und bewertet, um dadurch mehr Chancen kontrolliert zu nutzen. Wer nur mit der Verdrängung der Gefahren befasst ist, würde sein Unternehmen bremsen.51

Die Risiken zu minimieren bedeutet nicht nur Risiken zu identifizieren, sie ein- und abzugrenzen und nicht zu ignorieren, sondern auch die Balance zu wahren, sich der Chancen nicht zu beschneiden, die in Risiken verborgen sind. Die dialektische Betrach- tung von Chancen und Risiken unter der Prämisse eines verantwortungsvollen Umgan- ges mit Risiken, führt zu einem besseren Verständnis des RM bei Projekten. Beginnend mit, dass rechtliche Bestimmungen u. a. durch das Gesetz zur Kontrolle und Transpa- renz im Unternehmen aus dem Jahr 1998 (KonTraG) oder das Rechnungslegungsände- rungsgesetz aus 2004 (RelÄG) für die Identifizierung, Klassifikation und Bewertung von Risiken festgelegt wurden, wird ein im Unternehmen integriertes Risiko- und Chancenmanagement unabdingbar werden. Beim Risiko- und Chancenmanagement rückt der Steuerungsaspekt der unternehmensweiten Risiko- und Chancenposition als Kernaufgabe immer weiter in den Vordergrund.52 Das Risikomanagement ist somit als Führungsaufgabe der Unternehmensleitung wahrzunehmen.53

Das RM definiert sich als das systematische Denken und Handeln beim Umgang mit Risiken.54 Die Vorteile eines systematischen Risikomanagements sind:55

- Transparenz über die Risikosituation,
- Frühaufklärung und Krisenprävention sowie
- die Möglichkeit bei unternehmerischen Entscheidungen die erwarteten Erträge/ Nutzen mit den eingegangenen Risiken abzuwägen.

3.1.6. Budget / Budgetierung

Das Budget umfasst im Allgemeinen für bestimmte Aufgaben zur Verfügung stehende Geldmittel einer Person, eines Haushalts oder einer Institution.56

Aktuelle Projektbudgets sind realistisch zu planen, um die finanzielle Belastbarkeit für das Unternehmen zu bestimmen.57 Dazu sind alle Ist- und Sollkosten zu ermitteln und je nach Projektthema oder -umfang zu unterscheiden in:58

- Sachkosten, wie Hardware, Reisen, Büromaterial, Ausstattung u. s. w.
- Kosten für externe Berater
- Personalkosten, z. B. Verrechnungspreise der internen Projektmitarbeiter

Die Planannahmen, die unsicher sind, demonstrieren die potenzielle Gefahr des Auftretens von Risiken. Es ist dadurch ratsam, diese unsicheren risikobehafteten Planannahmen strukturiert zusammenzufassen, z. B. in einem Risikoinventar. Über Abweichungsanalysen, also Plan-Ist-Vergleichen, sind die Ursachen bei Abweichungen zwischen geplanten und tatsächlichen Kosten zu erforschen, um geeignete Gegensteuerungsmaßnahmen entwickeln zu können.59

Aufgrund eines sich dynamisch entwickelnden ökonomischen Umfeldes wird die Weiterentwicklung der Better- und Beyond-Budgetierungssmodelle zunehmend forciert.60 Dabei sind die wesentlichen Elemente des Beyond-Budgetierungs-Models:61

- neue Management- und Führungsprinzipien, die auf der Dezentralisierung von Ent- scheidungen basieren und die dem Unternehmen alle Mitarbeiterkräfte für Innova- tion und zum Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile dienstbar machen sollen, z. B. die Delegation von Leistungsverantwortung an operative Manager mit der Möglichkeit selbständig zu entscheiden.
- Adaptive Managementprozesse, die nicht wie die Budgetierung auf fixen Zielen und Ressourcenplänen basieren, sondern ein marktorientiertes Agieren und ein laufendes Anpassen an neue Kundenanforderungen bzw. an neue Marktbedingungen ermöglichen, z. B. die Strategie- und Maßnahmenplanung wird an operative Manager delegiert und erfolgt kontinuierlich.

Die Better-Budgetierung versucht die traditionellen Funktionen der Budgetierung weiterhin zu nutzen und ihre Qualität durch verschiedene Reformmaßnahmen zu verbessern. Die nachfolgend aufgeführten markanten Aspekte sind:62

- Die Koordination erfolgt weiterhin über Budgets (Pläne).
- Durch stärkere Dezentralisierung soll der Budgetierungsprozess verkürzt und flexibler gestaltet werden.
- Die Nutzung des Know-hows der dezentralen Mitarbeiter senkt die Zeitdauer des Budgetierungsprozesses und verbessert die Qualität der Budgetierung.
- Der Detaillierungsgrad im Vergleich zur klassischen Budgetierung ist geringer, da eine Fokussierung auf die erfolgskritischen Parameter und Prozesse erfolgt.

Die Budgetierung des Projektbudgets wird über den PL in der Initiierungsphase eines Projektes unter Berücksichtigung der notwendigen Ressourcen und Risiken realitätsnah und transparent dem Auftraggeber zur Genehmigung vorgeschlagen. Das Budget ist eines der wesentlichsten Kriterien für den Priorisierungsprozess von Projekten eines Projektbündels und bildet die Grundlage für den Business Case (BC).63

3.1.7. Business Case

Der BC ist ein Managementinstrument, das alle wesentlichen Daten und Fakten aufbereitet enthält und damit als Maßstab für den Projekterfolg dient.64 Der Inhalt des BC ist auf das Wesentlichste fokussiert und enthält folgende Komponenten.65

- Die Executive Summary fasst auf einem Blick die wichtigsten Fakten über den Nutzen, den Ressourceneinsatz und die Ziele zusammen.
- Die Chancen und Risiken zeigen aggregiert die Möglichkeiten und Hindernisse des Projektes sowie die kritischen Erfolgsfaktoren auf.
- Die Wirtschaftlichkeit des Projektes wird zahlenmäßig aufgezeigt und begleitet.

Der BC wird einmal während der Startphase als Basisvergleich erstellt und beinhaltet alle finanziellen Auswirkungen und Anpassungen, die im Verlauf eines Projektlebenszyklus am ersten BC gemessen werden, insbesondere alle sich ändernden Investitionsund Einspareffekte des Projektes.66

3.1.8. Priorisierung von Projekten

Das Wort „Priorisierung“ charakterisiert die Steuerung und den Einsatz von unterneh- merischen Ressourcen, wie finanzielle Mittel, Schlüsselpersonen und Management- zeit.67 Die Bedeutung der einzelnen Projekte zu kennen, ist nicht ausreichend, es ist dar- über hinaus notwendig, den Kausalzusammenhang der Projekte in Bezug auf die Ver- wirklichung der Unternehmensziele zu berücksichtigen. Die Freigabe eines Projektes in einem dezidierten Priorisierungsprozess hat in einem unmittelbaren Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie sowie dem betriebswirtschaftlichen Mehrwert zu erfolgen, um knappe Ressourcen nicht für Projekte zu binden, die strategisch unbedeutsam sind.68 Beim Priorisierungsprozess gelten „Vorfahrtsregeln“, z. B. wenn Projekte auf nicht kriti- sche Ressourcen zugreifen, können diese gestartet werden. Gleichzeitig müssen individuelle Regelungen für die „Flaschenhalssituationen“ aufgestellt werden. Die Identifikation der „Flaschenhälse“ ist neben den allgemeinen „Vorfahrtsregeln“ erforderlich. Eine zusätzliche „Minipriorisierung“ der „Flaschenhälse“ unter Beachtung der allgemeinen „Vorfahrtsre- geln“ ist notwendig.69

Die permanente Projektpriorisierung ist obligatorisch aufgrund ständig neu eintretender Projekte in das Portfolio. Für die Priorisierung der Projekte sind einheitliche Kriterien zu definieren, die anschließend im Rahmen der Bewertung identifiziert und gewichtet werden.70 Die Projekte werden nach finanziellen und geschäftlichen Kriterien sowie nach ihrem Risikoprofil bewertet, wobei typischerweise das Budget, der Risikowert und die Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie zu Rate gezogen werden. Die Priorisie- rung von Projekten eines Projektbündels unter Berücksichtigung von Risiken erfordert eine Risikoanalyse der Projekte nach ihrem Risikogehalt in anschaulicher und wertmä- ßiger Abbildung. Die Basis für die Priorisierung stellen dabei unterschiedliche Risiken der Einzelprojekte und Projektbündel dar. Die Aktualisierung der Projektrangfolge wird inkrementell vorgenommen, indem neue oder sich verändernde Aspekte gewürdigt wer- den.71

3.1.9. Tools und Techniken

Für den Einsatz von Tools und Techniken sind vorher Kriterien zur Beurteilung und Vergleichbarkeit zu prüfen:72

- Einfache Bedienung
- Einheitliche Struktur
- Transparenz hinsichtlich der Ergebnisse zu Engpass-Warnungen, Terminen und Änderungen von Budgetkalkulationen
- Multiprojekt-Managementfähigkeit

In der praktischen Anwendung ist zu differenzieren zwischen Tools und Techniken, die im Einsatz, aber ökonomisch nicht sinnvoll sind. Wirtschaftlich sinnvolle Projekttechnologien sind:73

- MS Project und Risk for Project, welche durch Netzplantechniken eine sto- chastische Abbildung von Projektabläufen durchführen und
- der Projektkalkulator, der ein risikoorientiertes Kalkulationsverfahren und eine Projektsteuerung realisiert.

Die Anwendung des Projektkalkulators ist auch für das systematische Abbilden bzw. Aggregieren von Risiken für Projektbündel vorgesehen.74

Innerhalb der ZGD werden für die Optimierung des MpM das Programm PlanView und MS Project verwendet, während den RM-Prozess das Tool „Risk-Checker“ unter- stützt.75

3.2. Ausgewählte kritische Erfolgsfaktoren

Die Erfolgsfaktoren bestehen aus Hard- und Softfacts.76 Oftmals ist die Kombination von mehreren Faktoren in der Projektpraxis effektiv und aussichtsreich. Ein entschei- dender Erfolgsfaktor für das Multiprojektmanagement wird in objektiven und damit „… nachvollziehbaren Auswahlkriterien für die Priorisierung und Realisierung der Ein- zelprojekte im Multiprojektmanagementprozess gesehen.“77 Die strukturierte Methodik zur Priorisierung nach einem quantitativen Verfahren kann das Risiko des Misslingens von Projekten senken.78

Die Ressourcenplanung ist eine Schlüsselfrage im MpM, zur deren Beantwortung ge- klärt werden muss, welche Fähigkeit oder Leistung, zu welcher Zeit, an welcher Stelle im Projekt bzw. in welchem Projekt eingesetzt werden kann. Die Hauptressourcen be- ziehen sich dabei auf das Budget, die Mitarbeiter und die IT. Bei den IT-Ressourcen ist von enormer Bedeutung, dass eine qualitativ hochwertige Vorbereitung und Vorplanung erfolgt, z. B. in Form eines Fachkonzeptes, damit im weiteren Verlauf die Kosten für die Fehlerbearbeitung nicht exorbitant steigen, z. B. über Change Requests (Anpassungsaufträ- ge).79

Nicht nur die perfekte Planung und Organisation, die Optimierung des Ressourcenein- satzes sowie der Verwendung von Kennzahlen wird ein Erfolgsgarant für die Durchfüh- rung und Umsetzung von Projekten sein, sondern es erfordert auch die überzeugende Vermittlung der Ziele und das Bewältigen von Widerständen unter Einbeziehung aller Betroffenen im Rahmen des Change Managements.80 Die Untersuchung der Stuttgarter Versicherung zur Umstellung aller Arbeitsplätze von OS/2 auf Linux, bei welcher die wesentlichen Geschäftsprozesse des Unternehmens tangiert und das Gros der Mitar- beiter betroffen sind, zeigt beispielsweise, dass es notwendig ist, Ängste um den Ver- lust von Besitzständen81 abzubauen, um den Projekterfolg zu gewährleisten.82

Einer der größten Erfolgsfaktoren ist der Sponsor, im Normalfall das CEO-Management. Dabei stellt die Klarheit von Zielen, die Disziplin an der Zielsetzung festzuhalten, die Nutzung von transparenten Verfahren sowie die Notwendigkeit, den Projektleitern Managementzeit zur Klärung von Projektthemen einzuräumen, die große Herausforderung dar.83 Die Softfacts zur Erreichung des Projekterfolges sollten nicht vernachlässigt werden, da die Realität im Unternehmen nicht nur durch Zahlen abgebildet werden kann.84

Die Einbindung der Projektleiter in den Entscheidungsprozess ist nötig, um einerseits den Identifizierungsgrad mit dem Erfolg des Projektes zu erhöhen und andererseits über eine frühzeitige Beteiligung von kompetenten Projektleitern zu gewährleisten, dass eine qualifizierte, auf eine quantifizierte Berechnungsmethode aufbauende Aussage zum weiteren Verlauf des Projektes getroffen wird. Die Teilnahme des potentiellen Projekt- leiters am Entscheidungsprozess ein Projekt überhaupt durchzuführen bzw. in welcher Art und Weise ein Projektleiter in ein Projekt zu integrieren ist, ist notwendig.85

4. Darstellung der Ausgangssituation

Die branchenweite Spezifizierung sowie die branchenspezifische Konstellation der Pro- jektsituation in der Retrospektive und den daraus folgenden allgemeingültigen Aussa- gen werden begleitend durch interne und externe Experteninterviews dargelegt. Die Quantifizierung, bestehend aus Identifikation, Bewertung und Aggregation, von allen ökonomisch relevanten Risikoaspekten, welche nach dem Gesetz für Kontrolle und Transparenz (KonTraG) erforderlich ist, wurde rudimentär und nicht über ein struktu- riert analytisches Verfahren umgesetzt.86 Die Integration der wertmäßigen Risiken er- folgte weitestgehend nicht. Die Berücksichtigung von Scoring-Modellen ist nur bedingt zielführend, da sie nicht zum Kapitalkostensatz für die Projekte führen, der für die Be- rechnung der Wagniskosten nötig ist.87

Im Allgemeinen zeigte sich dabei, dass das Managen von Projekten unter einer ganz- heitlichen Einbeziehung des Risikomanagements wenig von koordinativer und struktu- rierter Natur geprägt war. Dabei spielte das Risikomanagement eine restriktive Rolle, indem es ein autonomes Subsystem innerhalb des Unternehmens darstellte. Es standen eher einzelne unabhängige Projekte im Fokus.88

4.1. Rückblick auf die branchenübergreifende Konstellation im Markt

In diversen Projekten zeigten sich Schwächen bei der konsistenten Integration des Risi- komanagements in das System- und Managementumfeld. Es ist dabei zu konstatieren, dass eher die Risikoidentifikation und nicht die Chancenbetrachtung im Blickpunkt stand. Ebenso wurde die Quantifizierung von Risiken, die sich sowohl auf das Verglei- chen unterschiedlicher Risiken, als auch auf die Weiterverarbeitung in nachgelagerten Prozessen, wie zum Beispiel die Budgetierung und die Projekt-Priorisierung bezieht, nicht vorgenommen.89 In Folge dessen war die Gefahr des Scheiterns von Projekten immens hoch. Beispielsweise ist ein Grund für das Scheitern von Projekten, dass bei der Entscheidung, ein Projekt durchzuführen, falsch gerechnet wurde.90

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gründe für das Scheitern von Risikomanagement-Projekten In Anlehnung an: Exner-Merkelt, K., Henle,W. (2007), S.3.

[...]


1 Caupin, G., Knöpfel, H., Morris, P., Motzel, E., Pannenbäcker, O. (1999), S. 30.

2 Vgl. Wallmüller, E. (2004a), S. 58.

3 Hirzel, M. (2006), S.13.

4 Vgl. Wallmüller, E. (2004A), S. 6.

5 Vgl. Wallmüller, E. (2004A), S. 6.

6 Vgl. Wallmüller, E. (2004A), S. 42.

7 Vgl. Lange, D., Engel, C., Holm, C. (2004), S. 2.

8 Vgl. Rohrschneider, U. (2006), S. 10.

9 Romeike, F. (2004), S. 15.

10 Vgl. Beerli, P. (2007), S. 21.

11 Vgl. Bartsch-Beuerlein, S. (2006), S. 4.

12 Vgl. Schelle, H. (2006), S. 29.

13 Lomnitz, G. (2004), S. 13.

14 Vgl. Pohl, P. (2007), S. 28.

15 Vgl. Moutfis, J. (2007), S. 2.

16 Vgl. Meyer, C. B. (2007), S. 1.

17 Vgl. Schelle, H. (2007), S. 47.

18 o.V. (1987b), S. 1 ff.

19 Schelle, H. (2007), S. 19.

20 o.V. (1987b), S. 1 ff.

21 Vgl. Schelle, H. (2007), S. 21.

22 Vgl. Dobiey, D., Köplin, T., Mach, W. (2004), S. 180 ff.

23 Vgl. Dobiey, D., Köplin, T., Mach, W. (2004), S. 180.

24 Vgl. Dobiey, D., Köplin, T., Mach, W. (2004), S. 147.

25 Vgl. Litke,H.-D. (2004), S. 54.

26 Vgl. Litke,H.-D. (2004), S. 65.

27 Vgl. Litke,H.-D. (2004), S. 65.

28 Vgl. o.V. (2007), S. 1 ff.

29 Vgl. Burke, R. (2004), S. 38.

30 Vgl. Schelle, H. (2005), S. 4.

31 Vgl. Dobiey, D., Köplin, T., Mach, W. (2004), S. 17.

32 Vgl. Dobiey, D., Köplin, T., Mach, W. (2004), S. 17.

33 Vgl. Schwägerl, M. (1996), S. 8.

34 Vgl. Lomnitz, G. (2004), S. 154.

35 Vgl. Lomnitz, G. (2004), S. 24 ff.

36 Vgl. Romeike, F., Müller-Reichart, M. (2005), S. 26 ff.

37 Romeike, F., Müller-Reichart, M. (2005), S. 27.

38 Vgl. Gleißner, W., Berger, T. (2007) S. 15 ff.

39 Vgl. Wollmann, P., Pleuger, G. (2006), S. 103 ff.

40 Vgl. Slywotzky, A. J. (2008), S. 16 ff.

41 Vgl. Gleißner, W., Berger, T. (2007), S. 21.

42 Vgl. Schott, E., Campana, C., Wick, M. (o.J.), S. 5.

43 Vgl. Wittenstein, A.-K. (2007), S. 131 ff.

44 Vgl. Schippers, H. (2006), S. 11.

45 Vgl. Laas, T. (2004), S. 42.

46 Vgl. Gleißner, W., Berger, T. (2007), S. 17.

47 DeMarco, T., Lister, T. (2003), S. 3.

48 Vgl. Berner, W. (2005A), S. 1ff.

49 Vgl. Ötsch, A. (2007), S. 1.

50 Vgl. Ötsch, A. (2008), S. 1.

51 Vgl. Denk, R. (2007), S. 1.

52 Vgl. Exner-Merkelt, K., Ruthner, R. (2007), S. 163.

53 Vgl. Gleißner, W., Berger, T. (2007), S. 16.

54 Vgl. Gleißner, W., Berger, T. (2007), S. 16.

55 Vgl. Gleißner, W., Berger, T. (2007), S. 9.

56 Vgl. o.V. (1987a), S. 106.

57 Vgl. Lomnitz, G. (2004), S. 117.

58 Vgl. Lomnitz, G. (2004), S. 117.

59 Vgl. Gleißner, W., Berger, T. (2007), S. 24.

60 Vgl. Daum, J. H. (2003), S. 6 ff.

61 Vgl. Daum, J. H. (2003), S. 9.

62 Vgl. Feldbauer, B., Mitter, C. (2005), S. 121 ff.

63 Vgl. Bolck, L. (2008), Interview, Anlage B, Antworten-Nr. 13

64 Vgl. Dobiey, D., Köplin, T., Mach, W. (2004), S. 38.

65 Vgl. Dobiey, D., Köplin, T., Mach, W. (2004), S. 39.

66 Vgl. Bolck, L. (2008), Interview, Anlage B, Antworten-Nr. 13

67 Vgl. Wallmüller, E. (2004a), S. 67.

68 Vgl. Dobiey, D., Köplin, T., Mach, W. (2004), S. 22.

69 Vgl. Wollmann, P. (2008), Interview, Anlage A, Antwort-Nr. 5

70 Vgl. Dobiey, D., Köplin, T., Mach, W. (2004), S. 55.

71 Vgl. Dobiey, D., Köplin, T., Mach, W. (2004), S. 253.

72 Vgl. Litke, H.D. (2004), S. 250 ff.

73 Vgl. Gleißner, W. (2008), Interview, Anlage C, Antwort-Nr. 11

74 Vgl. Gleißner, W. (2008), Interview, Anlage C, Antwort-Nr. 11

75 Vgl. Bolck, L. (2008), Interview, Anlage B, Antworten-Nr. 14 und 15

76 Vgl. Lomnitz, G. (2004), S. 33.

77 Pohl, P. Projektmanagement (2007), S. 25.

78 Vgl. Bolck, L. (2008), Interview, Anlage B, Antwort-Nr. 12

79 Vgl. Bolck, L. (2008), Interview, Anlage B, Antwort-Nr. 6

80 Vgl. Berner, W. (2005B), S. 1.

81 Besitzstände im Sinne der Erhaltung des Arbeitsplatzes

82 Vgl. o.V. (2005), S. 3

83 Vgl. Wollmann, P. (2008), Interview, Anlage A, Antwort-Nr. 4

84 Vgl. Lomnitz, G. (2004), S. 33.

85 Vgl. Gleißner, W. (2008), Interview, Anlge C, Antwort-Nr. 10

86 Vgl. Gleißner, W. (2008), Interview, Anlage C, Antwort-Nr. 1

87 Vgl. Gleißner, W. (2008), Interview, Anlage C, Antwort-Nr. 2

88 Vgl. Dammer, H., Gemünden, H.G., Schott, E., Campana, C. (2005), S. 16.

89 Vgl. Exner-Merkelt, K., Henle, W. (2007), S. 3 ff.

90 Vgl. Gleißner, W. (2008), Interview, Anlage C, Antwort-Nr. 13

Details

Seiten
122
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783656818359
ISBN (Buch)
9783656818342
Dateigröße
932 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v280428
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,30
Schlagworte
auswirkung multiprojektportfolios projekt-priorisierung risikoaspekten

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Titel: Die Auswirkung eines Multiprojektportfolios auf die Projekt-Priorisierung unter Risikoaspekten