Management im Krankenhaus. Die Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1 Spezifische Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard im Krankenhaus

2 Vision und Strategie in Krankenhäusern

3 Perspektiven der Balanced Scorecard in Krankenhäusern
3.1 Finanzperspektive
3.2 Kundenperspektive
3.3 Prozessperspektive
3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.5 Die Sozialperspektive

4 Ursache-Wirkungsbeziehung

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

“Veränderung ist das Gesetz des Lebens. Und diejenigen, die nur die Vergangenheit oder die Gegenwart betrachten, werden ganz sicher die Zukunft verpassen” (John F. Kennedy). Diese Aussage ist auch für viele Einrichtungen im Gesundheitswesen, die zunehmend vor neue Herausforderungen gestellt werden, zutreffend. Der derzeit schon immense Kostendruck der auf den einzelnen Einrichtungen lastet, wird weiter zunehmen. Weiterhin steigt der Konkurrenzdruck, der Einrichtungen untereinander stetig an. Es gilt, Veränderungen in den bestehenden Strukturen zu schaffen, um auch zukünftig überleben zu können (vgl. Bündnis Gesundheitsreform 2000, n.d.). Die Entwicklung von Strategien und die Nutzung von Instrumenten zur konsequenten Umsetzung sind dabei als wesentliche Faktoren zu sehen.

Die Balanced Scorecard, vereinfacht als ausbalanciertes Kennzahlensystem übersetzt, ist ein Managementinstrument, welches die Umsetzung einer Unternehmensstrategie unterstützen kann. Eine Studie der Horváth und Partners Management - Beratung bei großen und mittelständigen Unternehmen hat ergeben, dass Unternehmen die mit der BSC arbeiten erfolgerreicher sind als Wettbewerber (vgl. Horváth und Partner Consulting, 2005). Die Balanced Scorecard, ursprünglich von S. Kaplan und R. Norton für Unternehmen der privaten Wirtschaft entwickelt, wird mittlerweile weltweit auch von öffentlichen Einrichtungen angenommen und umgesetzt (vgl. Kaplan & Norton, 2001, S. 119). Auch im deutschen Gesundheitswesen, insbesondere in Krankenhäusern, findet die Balanced Scorecard, wenn auch noch vereinzelt, ihren Einsatz (vgl. Reisner, 2003, S.35).

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie die Balanced Scorecard in der Praxis von Krankenhäusern eingesetzt und umgesetzt werden kann. Der Begriff Krankenhaus soll sich an dieser Stelle auf allgemeine Krankenhäuser nach §107 Abs. 1, SGB V (vgl. Sozialgesetzbuch V) beziehen. Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen, sowie psychiatrische und neurologische und reine Tages- und Nachtkliniken mit teilstationärer Versorgung sollen außer Acht gelassen werden. Die Ausführungen beziehen sich des Weiteren nur auf zugelassene Krankenhäuser nach § 108 des SGB V (vgl. Sozialgesetzbuch V). Ferner sind drei unterschiedliche Formen der Trägerschaft zu unterscheiden, der ein Krankenhaus unterliegen kann. Krankenhäuser die von Gebietskörperschaften oder den Parafisci (GRV, GKV, GUV und Knappschaft) betrieben werden, sind öffentliche Krankenhäuser. Frei-gemeinnützige Krankenhäuser werden durch private Anteilseigner, wie freie Wohlfahrtsverbände oder kirchliche Vereinigungen,finanziert Sie verfolgen ausschließlich gemeinnützige Zwecke. Die privaten Krankenhäuser befinden sich in der Regel im Eigentum von Ärzten und sind dadurch gekennzeichnet, dass sie erwerbwirtschaftlich tätig sind (vgl. Henke & Göpffarath, 2005, S.25). Die Trägerschaft soll nur insofern berücksichtigt werden, dass die Besonderheiten, die sich durch die jeweiligen Träger in Bezug auf Teile der Ausgestaltung der Balanced Scorecard ergeben, erwähnt werden.

1 Spezifische Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard im Krankenhaus

Im Folgenden soll nun auf die wesentlichen, spezifischen Gründe im Krankenhaus eingegangen werden, die aufzeigen, warum die Einführung einer Balanced Scorecard im stationären Sektor der Krankenhäuser sinnvoll erscheint.

Krankenhäuser stehen im Umbruch. Durch die Einführung der DRGs werden die Leistungen am Patienten nicht mehr nach Aufenthaltsdauer, sondern nur noch nach Fallgruppen, bezogen auf eine bestimmte Diagnose, bezahlt. Dies erfordert im gesamten Krankenhaus die Umgestaltung der Prozesse, um die Verweildauern zu verkürzen. Im Krankenhaus gestaltet sich dies relativ schwierig, da im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen die Komplexität der Arbeitsabläufe vergleichsweise hoch ist. Die Behandlung eines Patienten erstreckt sich häufig über mehrere Bereiche, wobei unterschiedliche Berufsgruppen beteiligt sind. Vielfach fehlt an diesen Stellen das Schnittstellenmanagement, welches notwendig ist, um die Behandlung optimal zu koordinieren. Dies führt auch dazu, dass die einzelnen Berufgruppen und Abteilungen autonom arbeiten, um ihre Ziele zu erreichen. Dies wiederum erschwert die Erfüllung übergeordneter Ziele, die der Erhaltung des Unternehmens Krankenhaus dienen.

Ein weiterer Faktor ist, dass Patienten zu Kunden geworden sind. Patienten erwarten eine auf sie abgestimmte individuelle Behandlung. Entspricht die Behandlung nicht den Wünschen der Patienten, können sie sich bei einer weiteren notwendigen stationären Behandlung in ein anderes Krankenhaus einweisen lassen. Krankenhäuser müssen sich also zunehmend durch Identifizieren der Patientenwünsche auf dem Markt positionieren um dem stärker werdenden Konkurrenzdruck standhalten zu können(vgl. Borgers & Schmidt, 2002, S. 101-103).

Es gilt daher, dass Krankenhäuser ihre eigenen Potenziale erkennen, darauf aufbauend eine Strategie entwickeln und diese in konkrete Maßnahmen umsetzen. Weiterhin muss die Strategie sich auf alle relevanten Bereiche ausrichten und kommuniziert werden. Die Balanced Scorecard kann durch ihre Mehrperspektivität und ihrer Mischung aus monetären und nicht- monetären Messgrößen helfen, dies zu unterstützen.

2 Vision und Strategie in Krankenhäusern

Die Entwicklung von Strategie und Vision steht in Krankenhäusern noch ganz am Anfang (vgl. Borgers & Schmidt, 2002, S.110). Dies kann unter anderem darauf zurück zu führen sein, dass es im Krankenhaus eine Vielzahl von Aktivitäten und Prozessen gibt. So gibt es im Krankenhaus die wesentlichen Behandlungsprozesse, die sich auf „…medizinische und chirurgische, Grund- und spezialisierte Leistungen, therapeutische und diagnostische Untersuchungen und Behandlungen…“ (Greulich, et.al, 2005, S.7) fokussieren lassen. Daher erweist sich der Aufbau einer einheitlichen Vision und Strategie oftmals als schwierig.

Dennoch sind in einigen Häusern schon Visionen oder Leitbilder erarbeitet worden, was auf eine verstärkte Auseinandersetzung mit dem Thema schließen lässt (Borgers & Schmidt, 2002, S.110). Abbildung 1 zeigt ein Beispiel einer Vision, die im Rahmen einer Scorecard Entwicklung formuliert wurde, auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vision einer Universitätsklinik

(nach Borges & Schmidt, 2002, S. 110)

Während diese Vision schon sehr ausformuliert und prägnant ist, da sie mehrere Ziele abbildet, kann es durchaus sein, dass andere Krankenhäuser ihre Vision auf wenige Sätze bis einen Satz beschränken. Hier soll erwähnt werden, dass sich Universitätskliniken grundsätzlich zu allgemeinen Krankenhäusern abgrenzen, da zu den Aufgaben der

Universitätsklinik neben der medizinischen Versorgung auch noch wissenschaftliche Lehre und Forschung zählen. Dies sollte sich auch in der Vision widerspiegeln.

Die Vision eines Krankenhauses spiegelt häufig das gewünschte zukünftige Erscheinungsbild des Hauses wider. Bei der Entwicklung der Strategie hingegen sollte eher die Frage geklärt werden, welche Patientengruppen mit welchen

Leistungsschwerpunkten erreicht werden sollen. Des Weiteren sollte durch eine interne und externe Analyse von Stärken und Schwächen ermittelt werden, wie Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Häusern aufgebaut werden können. Viele Häuser versuchen momentan, sich über bestimmte Zentren, wie z.B. Diabeteszentren, auf dem Markt zu etablieren (vgl. Borgers & Schmidt, 2002, S.111).

Ein Beispiel, welche externen Faktoren im Bezug zur Strategiefindung im Krankenhaus analysiert werden können, zeigt die nachstehende Abbildung auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Externe Analyse der Umweltfaktoren

( nach Schöneberger, 2005, S.566)

Jedes Krankenhaus muss jedoch für sich die passende Strategie finden. Zu erwähnen sei an dieser Stelle, das bei der Ausarbeitung von Vision und Strategie darauf zu achten ist, um welche Art von Krankenhaus es sich handelt und welcher Trägerschaft es unterliegt. Städtische Krankenhäuser beispielsweise müssen das geforderte Angebot erbringen, welches ihnen im jeweiligen Einzugsgebiet vorgeschrieben wird. Die Strategie eines städtischen Hauses könnte sich daher auf die Kostendeckung bei gleich bleibender Qualität fokussieren.

[...]