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Einführung neuer Mitarbeiter. Probleme und Lösungsansätze

Hausarbeit (Hauptseminar) 2003 29 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Grundlegung

1.1 Einleitung
1.2 Ziel & Aufbau der Arbeit
1.3 Begriffsabgrenzungen
1.4 Rollentheoretische Grundlagen des Einführungsprozesses

2 Ausgangssituation
2.1 Situation und Erwartungen des neuen Mitarbeiters
2.2 Situation und Erwartungen des Unternehmens

3.Probleme im Rahmen der Mitarbeitereinführung
3.1 Entscheidungsunsicherheiten
3.2 Realitätsschock
3.3 Rollenstress
3.4 Weitere Konflikte

4 ösungsansätze und deren Wirkung
4.1 Realistische Rekrutierung
4.2 Führungsverhalten des Vorgesetzten
4.3 Integrationsunterstützung durch die Arbeitskollegen
4.4 Einführungsinstrumente

Zusammenfassung und Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Methoden zur realistischen Rekrutierung

Abb. 2: Probleme und Lösungsansätze in den einzelnen Phasen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Grundlegung

1.1 Einleitung

„Induktion“ - was meinen Sie, beinhaltet dieses Wort? Zumindest die Techniker unter Ihnen werden mit hoher Wahrscheinlichkeit Parallelen zur elektrischen Spannung oder zum Strom ziehen. Darin allein erschöpft sich die Bedeutung dieses Begriffs jedoch nicht. Vielmehr birgt es weitere Verwendungsmöglichkeiten in sich, vielleicht sogar in einem Fachgebiet, wo es nicht vordergründig vermutet wird: in der Personalwirtschaft.

Induktionsprogramme (synonym: Implacement-Training) finden im Rahmen der Einführung neuer Mitarbeiter Anwendung, um den Unternehmensneulingen die soziale und fachliche Eingliederung in ihr künftiges berufliches Umfeld zu erleichtern und somit eine rasche Entfaltung ihres Leistungspotentials zu gewährleisten.[1]

Obwohl in der heutigen Zeit auf vielfältige Rekrutierungsmöglichkeiten zurück-gegriffen werden kann, ist das Finden von qualifizierten Mitarbeitern weiterhin ein mühevoller Prozess. Gutes Personal ist nach wie vor eine knappe Ressource, die es langfristig im Unternehmen zu halten gilt. Bröckermann merkt an, dass Personalbeschaffung ohne Personalbindung keinen Sinn macht und bezeichnet die Mitarbeitereinführung als ersten Schritt in diesem Prozess.[2] Umso verwunderlicher ist es, dass Unternehmen für die Anwerbung und Auswahl von neuen Arbeitnehmern keine Kosten und Mühen scheuen, während deren Eingliederung noch häufig vernachlässigt wird,[3] obschon sie nach § 81 BetrVG ein Recht darauf haben. Folgen einer missglückten Einführung können Demotivation und Unzufriedenheit seitens des Mitarbeiters sein, die nicht selten in einer Kündigung münden. Unterstrichen wird dies durch die Erkenntnis, dass die Wahrscheinlichkeit einer Fluktuation innerhalb der ersten zwölf Monate nach Eintritt in das Unternehmen mit 30% – 60% ihren Höhepunkt aufweist.[4] Aber selbst wenn der neue Mitarbeiter in der Firma verbleibt, besteht die Gefahr der inneren Kündigung. Um stattdessen den Neuen erfolgreich einzuführen, eine schnelle Amortisierung der Einstellungskosten[5] zu gewährleisten und vor allem die Fluktuationsneigung zu senken, ist eine sorgfältig geplante Einführung unumgänglich.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Die Einführung neuer Mitarbeiter wird wesentlich durch die unterschiedlichen Ausgangssituationen und die damit verbundenen, voneinander abweichenden Erwartungshaltungen des Mitarbeiters und des Unternehmens charakterisiert. Daher soll nach einer kurzen Erläuterung grundlegender Sachverhalte des Einführungsprozesses zunächst die Diskrepanz zwischen den beiden beteiligten Seiten aufgegriffen und geschildert werden.

Da sich die Mitarbeitereinführung aus mehreren Phasen – Rekrutierungs- und Vor-Eintritts-Phase, Tätigkeitssaufnahme sowie Einarbeitungs- und Integrationsphase - zusammensetzt, können sich in jedem der einzelnen Zeitabschnitte Schwierigkeiten ergeben. Ziel dieser Arbeit ist folglich, die Probleme darzulegen, auf welche ein Unternehmen im Verlauf der Mitarbeitereinführung möglicherweise stößt und anschließend geeignete Lösungsmöglichkeiten sowie deren Wirkungsweise abzuleiten.

1.3 Begriffsabgrenzungen

In der Literatur werden die Begriffe Einführung und Einarbeitung fallweise als gleichwertige Komponenten des Eingliederungsprozesses angesehen.[6] In der vorliegenden Arbeit findet jedoch die Definition von Kolb und Wiedmann Berücksichtigung. Demnach wird die Einführung inhaltlich als ein geplanter, systematischer Prozess definiert, der als Oberbegriff die fachliche Einarbeitung und soziale Integration in sich vereint.[7]

Ebenfalls auf kontroverse Ansichten stößt man in der Literatur bei dem Versuch, die Personaleinführung in die Prozesskette der Personalwirtschaft einzuordnen. Nach Olfert und Steinbuch vollzieht sich die Personaleinführung direkt im Anschluss an die Personalbeschaffung, wobei die Beschaffung nach Zustimmung des Betriebsrates zur Einstellung des neuen Mitarbeiters und/oder Unterzeichnung des Arbeitsvertrags als beendet gilt.[8] Für die Herren Maier und Fröhlich hingegen fängt der Zeitraum der Einführung in der Rekrutierungsphase an, womit sie bereits Bestandteil der Personalbeschaffung ist. Im Folgenden wird von der letzteren Version ausgegangen, da schon der vorvertragliche Zeitraum nachweislich für eventuelle Integrationsprobleme ausschlaggebend ist.[9]

1.4 Rollentheoretische Grundlagen des Einführungsprozesses

Die Einführung eines neuen Unternehmensmitglieds wird in der Literatur auch als Prozess organisationaler Sozialisation bezeichnet und beinhaltet die interaktionale Anpassung von Unternehmen und neuem Mitarbeiter (Sozialisand), wobei von Letzterem ein höheres Maß an Flexibilität abverlangt wird.[10]

Durch aktiven und passiven Umgang mit anderen Individuen der Unternehmung soll der Sozialisand organisatorische Werte und Normen internalisieren. Damit verbindet sich das Ziel, die an ihn gerichteten Rollenerwartungen erfüllen zu können, weshalb dieser Prozess auch als Lernen von Rollen verstanden wird. Eine Rolle ist ein relativ konsistentes interpretationsbedürftiges und -fähiges Bündel normativer Erwartungen[11], welche sich an den Inhaber einer bestimmten sozialen Rolle richten.[12] Die Erwartungen sind positionsspezifisch und können in ihrer Verbindlichkeit und Eindeutigkeit variieren.[13]

Die Anpassung gilt als erfolgreich abgeschlossen, wenn es dem Sozialisanden gelungen ist, sich in sein neues soziales Umfeld zu integrieren und er von der Organisation als partizipierendes, effektives Mitglied akzeptiert wird.[14]

2 Ausgangssituation

Wie eingangs bereits angedeutet, sind Situation und Erwartungen, mit welchen Mitarbeiter und Unternehmen in den Einführungsprozess eintreten, nicht von Kongruenz geprägt, sondern vielmehr durch voneinander divergierende Komponenten gekennzeichnet. Da dies ursächlich für die Initiierung vielfältigster Probleme ist, sollen diese Gegensätze im Folgenden detaillierter dargestellt werden.

2.1 Situation und Erwartungen des neuen Mitarbeiters

Gleichgültig ob der neue Mitarbeiter aus der Arbeitslosigkeit heraus, aufgrund einer Umschulung oder infolge eines Arbeitsplatzwechsels in das Unternehmen eintritt, er hat zumeist die Bestrebung, seine Fähigkeiten und Kenntnisse im Sinne der Unternehmensphilosophie gewinnbringend einzusetzen.[15] Möglicherweise hat er für die neue Arbeitsstelle seine bisherige Beschäftigung mit persönlichen Beziehungen und arbeitsbezogenen Sicherheiten aufgegeben.[16] Auch ein Wohnortwechsel, der die Kündigung des Ehepartners sowie Veränderungen für die Kinder und den Freundeskreis nach sich zog, war gegebenenfalls unumgänglich.[17]

Mit Aufnahme seiner Tätigkeit taucht er in eine Situation der Hilfebedürftigkeit ein, die von Orientierungslosigkeit, Informationsdefiziten und dem Wegfall von Verhaltensroutinen gekennzeichnet ist.[18] Aufgrund der daraus resultierenden Unsicherheit, erwartet sich der Neue eine fachliche und persönliche Starthilfe[19] seitens des Unternehmens, die ihn dazu befähigt, sich möglichst rasch und erfolgreich an seinem Arbeitsplatz zu bewähren. Dabei hofft er bei anfänglichen Fehlern auf Verständnis und konstruktive Kritik. Daneben wirken aber auch Faktoren wie Ausgewogenheit zwischen Beruf und Privatleben, adäquate Vergütung, Eigen-verantwortung sowie Möglichkeit zur Fortbildung auf seine Erwartungshaltung ein.[20]

2.2 Situation und Erwartungen des Unternehmens

Der Prozess der Personalbeschaffung ist für ein Unternehmen sehr zeit- und kostenintensiv, weshalb es nach einer schnellstmöglichen Amortisierung der Aufwendungen strebt. In der Einführungsphase des Mitarbeiters kann jedoch vorerst nicht mit dessen voller Arbeitsleistung gerechnet werden, obwohl das Unternehmen von der ersten Stunde an verpflichtet ist, ihm das vereinbarte Entgelt zu zahlen.[21] Kostenrechnungen gehen in diesem Zusammenhang von einer Arbeitsleistung von vorerst 50% aus, wobei die zeitliche Komponente[22] in Abhängigkeit vom Anforderungsprofil der Stelle schwankt.[23] Daher ist dem Unternehmen sehr daran gelegen die vakante Stelle mit einem qualifizierten Mitarbeiter zu besetzen, dem es innerhalb kürzester Zeit gelingt die Arbeit qualitativ und zeitlich vereinbarungsgemäß zu erledigen. Damit verbunden, erwartet das Unternehmen, dass sich der Neue durch Einsatzbereitschaft, Ausdauer, Belastbarkeit und Kostenbewusstsein auszeichnet und auch mit Enttäuschungen am Arbeitsplatz umgehen kann. Des Weiteren sollte er sich mit den Zielen, der Philosophie sowie dem Werteangebot des Unternehmens identifizieren können und ein hohes Commitment[24] aufbauen.[25]

3 Probleme im Rahmen der Mitarbeitereinführung

3.1 Entscheidungsunsicherheiten

Entscheidungsunsicherheiten seitens des Mitarbeiters ergeben sich in der Vor-Eintritts-Phase (Pre-Worktime, Prearrival), welche sich über den Zeitraum zwischen der Vertragsunterzeichnung und dem ersten Arbeitstag erstreckt. Diese Zeitspanne ist nicht ausschließlich durch positive Vorfreude charakterisiert, sondern vielmehr auch durch Unsicherheit gegenüber der soeben getroffenen Stellenentscheidung. Von Unternehmensseite aus gilt es diese Unsicherheit abzuwehren. Da sich der Mitarbeiter in dieser Zeit von seinem bisherigen Arbeitgeber bereits distanziert hat, ist er seinem neuen gegenüber offen.[26] Deshalb ist es in dieser Interimsphase besonders signifikant, dem Eintretenden anhand zusätzlicher Kommunikationsmittel - wie Zusendung von Einführungsliteratur, Veröffentlichung seines Mitarbeiterprofils, persönliches Begrüßungsschreiben oder auch einer Einladung zum Stammtisch - zu verdeutlichen, dass sich sein künftiger Arbeitgeber auf ihn freut und an einer langfristigen Zusammenarbeit interessiert ist.[27] Dies bekräftigt den Unternehmensneuling in seiner Entscheidung für diese Arbeitsstelle und kann der Unsicherheit entgegenwirken.

3.2 Realitätsschock

Mit Aufnahme seiner Tätigkeit sieht sich der Mitarbeiter mit einer ihm neuen Situation konfrontiert, in der seitens der Organisation und des Eingestellten eine interaktionale Beobachtung und Beurteilung im Sinne eines Soll-Ist-Vergleichs stattfindet. Weichen die beidseitigen Erwartungen jedoch stark voneinander ab, sind Überraschungen vorprogrammiert, welche wiederum einen Realitätsschock (Praxisschock) herbeiführen können.[28] Obwohl sich dieser erst nach Organisationseintritt äußert, sind seine Ursachen zeitlich vorgelagert in der Rekrutierungsphase zu finden: überhöhte Erwartungshaltungen. Sowohl Bewerber als auch Unternehmen neigen oftmals dazu Informationen zu ihren Gunsten zu verzerren und hohe Erwartungen zu wecken. Negative Aspekte werden, wenn überhaupt, nur unvollständig und nebenbei erwähnt.[29] Dieser Effekt verstärkt sich je nachdem, ob auf dem Arbeitsmarkt ein Stellen- bzw. Arbeitskräfteüberhang vorherrscht.

Überhöhte Erwartungen führen schließlich nach Konfrontation mit der Realität zu den bereits erwähnten Überraschungen:[30]

I. Die Erwartungen des Unternehmensneulings, welcher diese an die Aufgabe und sein Umfeld richtet, treffen nicht ein.
II. Der Mitarbeiter erkennt, dass er bewusste oder unbewusste Erwartungen in die eigene Person nicht erfüllen kann. (Bsp.: eine hohe Verantwortung erscheint anfänglich reizvoll, wird im Nachhinein jedoch als unangenehm empfunden)
III. Dem Beschäftigten vorher bekannte, von ihm zunächst als unwichtig eingestufte Bedingungen des Arbeitsplatzes, werden durch die permanente Konfrontation als beträchtliche Störung eingestuft. (Bsp.: Lärmpegel in einem Großraumbüro)

[...]


[1] Vgl. Becker, F. G., 2002, S.295 f.

[2] Vgl. Bröckermann, R., 2001, S.140

[3] Vgl. Kolb, M./Wiedmann, K. Personal (Zeitschrift) 1997, Nr.4, S.204

[4] Vgl. Berthel, J., 2000, S.194; Bühner, R., 1994, S.109; Fröhlich, W./Maier, W.,1992, S.53

[5] Kosten für Personalmarketing, die Auswahl und Einarbeitung sowie Heimfahrt- bzw. Umzugskosten; Vgl. RKW-Handbuch, 1996, S.512

[6] Vgl. Bühner, R., 1994, S.109; Olfert, K./Steinbuch, P.A., 2001, S.198

[7] Vgl. Kolb, M./Wiedmann, K., Personal (Zeitschrift) 1997, Nr.4, S.204

[8] Vgl. Olfert, K./Steinbuch, P.A., 2001, S.518

[9] Vgl. Fröhlich, W./Maier, W., 1992, S.56; Berthel, J., 2000, S.201

[10] Vgl. Schanz, G., 1993, S.330 zitiert nach Rehn, 1990, S.9

[11] Zu solchen Verhaltenserwartungen zählen bspw. Kleidung, Sprachstil oder auch die Emotionalität. Vgl.

Schreyögg, G./Steinmann, H., 1997, S.532

[12] Vgl. Becker, F. G., 2002, S.512, 489 f.; Schreyögg, G./Steinmann, H., 1997, S.532

[13] Vgl. Neuberger, O., 2002, S.321

[14] Vgl. Watzka, K., zfo (Zeitschrift) 1992, Nr.2, S.90

[15] Vgl. Haberkorn, K., 2002, S.58

[16] Vgl. Bisani, F., 2002, S.260

[17] Vgl. Bröckermann, R., 2001, S.140

[18] Vgl. Watzka, K., zfo (Zeitschrift) 1993, Nr.4, S.255

[19] Vgl. Bröckermann, R., 2001, S.140

[20] Vgl. o.V., Personal (Zeitschrift) 2001, Nr.7, S.367

[21] Vgl. Richter, M., 1989, S. 340

[22] Dieser Zeitraum umfasst z.B. bei einem Abteilungsleiter für den inländischen Vertrieb ein dreiviertel Jahr, während ein kfm. Sachbearbeiter nach einem halben Jahr als voll leistungsfähig gilt. Vgl. RKW-Handbuch, 1996, S.153

[23] Vgl. RKW-Handbuch, 1996, S. 513

[24] Unter Commitment wird die „psychologische Bindung“ zwischen Individuum und Unternehmung verstanden. Vgl. Rastetter, D., Personal (Zeitschrift) 1998, Nr.12, S.626

[25] Vgl. Harlander, N. u.a., 1991, S.323; Fröhlich, W./Maier, W., 1992, S.54

[26] Vgl. Fröhlich, W./Maier, W., 1992, S.56

[27] Vgl. Rohleder, N., Personalwirtschaft (Zeitschrift) 2000, Nr.2, S.66

[28] Vgl. Olfert, K./Steinbuch, P. A., 2001, S.199

[29] Vgl. Kieser, A., 1993, S.143

[30] Vgl. Kieser, A. u.a., 1990, S.18ff.

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