Lade Inhalt...

Das Managementkonzept des Profit Center bei Kleinunternehmen. Definitionen und Anwendungsbereiche

Akademische Arbeit 2005 42 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt

Einleitung

1 Kleinunternehmen
1.1 Allgemeines – Definition
1.1.1 Definition von kleinen und mittleren Unternehmen – EU Kommission
1.1.2 Quantitative und qualitative Unterscheidungsmerkmale
1.2 Wirtschaftliche Bedeutung von KMU
1.3 Besonderheiten von Kleinunternehmen
1.3.1 Chancen-Risiken-Analyse bei Kleinunternehmen
1.3.2 Erfolgsfaktoren von Kleinunternehmen

2 Profit Center und andere Center Konzepte
2.1 Profit Center: Idee – Ziel - Definition
2.2 Verschiedene Center-Konzepte
2.3 Voraussetzungen für die Bildung von Profit Centern
2.4 Einführung von Profit Centern
2.5 Umsetzung des Profit-Center-Konzepts
2.5.1 Externes oder internes Rechnungswesen
2.5.2 Aufbau der Profit-Center-Erfolgsrechnung
2.5.3 Cash-flow
2.6 Profit Center als unwiderrufliche Managemententscheidung
2.7 Stärken und Schwächen von Profit Centern
2.7.1 Stärken von Profit Centern
2.7.2 Schwächen von Profit Centern
2.8 Profit Center als alter und neuer Trend in der Managementlehre
2.9 Profit Center in Kleinunternehmen
2.9.1 Voraussetzungen
2.9.2 Stärken und Schwächen
2.9.3 Anwendungsbereiche bei Kleinunternehmen

Zusammenfassung und Ausblick
2 Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)
2.1 Bücher und Zeitschriften

6.2 Internet

Einleitung

Die Kombination von Kleinunternehmen und Profit Centern mag paradox erscheinen. Der Leser mag sich fragen, wie sinnvoll es ist, Kleinunternehmen in noch kleinere organisatorische Einheiten aufzuteilen. Diese Sinnhaftigkeit soll in nachfolgender Arbeit untersucht werden.

Wenn die Trends der heutigen Wirtschaft betrachtet werden, könnten die hier erarbeiteten Erkenntnisse noch mehr an Bedeutung gewinnen. Schon jetzt erwirtschaften Klein- und Mittelunternehmen (KMU) mehr als die Hälfte der Bruttowertschöpfung und dieser Prozentsatz wird in Zukunft noch steigen. Pichler, Pleitner und Schmidt stellen dafür drei Thesen auf:[1]

a) Verschiebungsthese

In allen hoch entwickelten Ländern wird ein überproportionales Wachstum des Dienstleistungssektors beobachtet, in dem kleinere Betriebe vorherrschen.

b) Leistungsthese

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind KMU mindestens so effizient wie Großunternehmen.

c) Menschlichkeitsthese

Die Stärke der KMU hat auch psychologische Hintergründe: Hier zählt nicht nur Produktivität sondern auch Menschlichkeit.

Ein weiterer Punkt für die steigende Bedeutung ist die strategische Steuerung. Gerade in einer so kurzlebigen Zeit, wie wir sie heute kennen, ist es notwendig, sich Gedanken über die Zukunft zu machen. Auch wenn immer mehr Flexibilität gefordert ist, sollten Unternehmen doch eine Vision der weiteren Entwicklungen vor Augen haben, was jedoch nicht ausschließt, dass genau diese Flexibilität bei der Zielsetzung mit in Betracht gezogen wird. Es kann durchaus Strategie sein, ein Unternehmen so zu gestalten, dass eine flexible Anpassung auf Kundenwünsche jederzeit möglich ist.

Auch wenn das Konzept der Profit Center kein brandneues Thema ist, so kann es doch sinnvoll sein, genau diese Kombination zu suchen. Denn schließlich zählt im Geschäftsleben nicht unbedingt nur, was aktuell und „trendy“ ist – auch wenn das oft so scheinen mag – sondern was letztendlich zum Erfolg führt.

Genau hier setzt die vorliegende Arbeit an. Es soll aufgezeigt werden, dass gerade die Kombination „Strategische Steuerung von Kleinunternehmen mit Profit Centern“ zum Erfolg führen kann. Dabei wird folgendermaßen vorgegangen:

Kapitel 1 gibt einen Überblick über Kleinunternehmen. Die wirtschaftliche Bedeutung steht hier ebenso im Vordergrund wie eine kurze Definition. Außerdem wird auf die Besonderheiten von Kleinbetrieben sowie ihre Stärken und Schwächen eingegangen.

Im darauf folgenden Kapitel 2 geht es um verschiedene Center-Konzepte im Allgemeinen und um das Konzept der Profit Center im Besonderen. Nach detaillierten Erläuterungen zur Zielsetzung, Einführung und Umsetzung wird auch hier ein Überblick über die Vorzüge und Schwächen gegeben. Außerdem erfolgt ein Exkurs über die Sinnhaftigkeit von Profit Centern in Kleinunternehmen.

Zum Schluss werden die Ergebnisse zusammengefasst.

1 Kleinunternehmen

1.1 Allgemeines – Definition

Schon seit einiger Zeit gilt das Augenmerk der Wirtschaftswissenschaftler den Klein- und Mittelunternehmen (KMU), sind sie es doch, die nicht nur einen bedeutenden Anteil an der Bruttowertschöpfung (über 50 %) haben, sondern auch mehr als zwei Drittel der Erwerbstätigen beschäftigten.[2]

Doch bevor die Bedeutung der KMU näher betrachtet wird, soll zuerst ein kurzer Überblick über die unterschiedlichen Definitionen gegeben werden. Wie nachfolgend beschrieben, gibt es innerhalb der KMU signifikante Größenunterschiede. Und auch wenn die Ergebnisse dieser Arbeit generell auf KMU anwendbar wären, sollen doch die Besonderheiten von Kleinunternehmen herausgearbeitet werden.

1.1.1 Definition von kleinen und mittleren Unternehmen – EU Kommission

Folgende Kriterien empfiehlt die EU-Kommission für die Definition von KMU[3]:

Anzahl der unselbständig Beschäftigten

Umsatz

Bilanzsumme

Unabhängigkeit

Diese Empfehlungen finden in sämtlichen Mitgliedsländern der Europäischen Union - beispielsweise im Rahmen der staatlichen Förderung von kleinen und mittleren Unternehmen - Anwendung. Im Mai 2003 wurde von der EU-Kommission eine etwas adaptierte Empfehlung veröffentlicht, die seit 1. Januar 2005 in Kraft ist.[4]

1.1.1.1 Anzahl der unselbständig Beschäftigten

Das wichtigste Unterscheidungskriterium zur Abgrenzung von KMU ist zweifelsohne die Anzahl der unselbständig Beschäftigten. Die Grenze zwischen KMU und Großunternehmen liegt bei 250 unselbständig Beschäftigten. Innerhalb der KMU gibt es weitere Unterteilungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zahl der unselbständig Beschäftigten als Kriterium zur Messung der Betriebsgröße[5]

1.1.1.2 Umsatz und Bilanzsumme

Zum zweiten Kriterium der EU-Kommission gehören der Umsatz und die Bilanzsumme, um die Leistung des Unternehmens mit zu berücksichtigen. Die EU-Kommission wählte eine Kombination dieser beiden Werte, um die Unterschiede von Handels- und Produktionsbetrieben auszugleichen. Die alleinige Berücksichtigung des Umsatzes als Bewertungsmerkmal wäre nicht sinnvoll, da in Unternehmen des Handels und des Vertriebes der Umsatz naturgemäß viel höher ist als im Bereich der Produktion.

Dabei gelten folgende Richtwerte, wobei jeweils ein Kriterium erfüllt sein muss:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Umsatz und Bilanzsumme als Kriterium zur Messung der Betriebsgröße[6]

1.1.1.3 Unabhängigkeit

Neben den quantitativen Unterscheidungsmerkmalen hat sich die EU-Kommission in ihren Empfehlungen auch für ein qualitatives Kriterium entschieden – die Unabhängigkeit. Diese wird gemessen am Anteil des Kapitals bzw. an den Stammanteilen, die in Fremdbesitz sind. Laut EU-Kommission dürfen nicht mehr als 25 % der Gesellschaftsanteile eines KMUs in Besitz eines bzw. mehrerer Großunternehmen sein. In zwei Fällen ist es möglich, dass diese Grenze von KMU überschritten wird. Eine Möglichkeit ist, dass das Unternehmen im Besitz von öffentlichen Beteiligungsgesellschaften, Risikokapital-gesellschaften oder institutionellen Anlegern ist und diese weder einzeln noch gemeinsam Kontrolle über das Unternehmen ausüben. Eine weitere Möglichkeit wäre, dass das Unternehmen aufgrund der Kapitalstreuung berechtigterweise annehmen kann, dass es nicht zu 25 % im Besitz eines oder mehrerer Großunternehmen ist.

Idealerweise sollten alle Kriterien - Anzahl der unselbständig Beschäftigten, Umsatz u. Bilanzsumme sowie Unabhängigkeit - zugleich erfüllt sein, auch wenn es laut EU-Kommission erlaubt ist, dass der Grenzwert eines Kriteriums überschritten wird. Die Anzahl der Beschäftigten gilt aber nach wie vor als wichtigstes Unterscheidungsmerkmal bei der Abgrenzung von Unternehmen nach Größengruppen.[7]

1.1.2 Quantitative und qualitative Unterscheidungsmerkmale

Während einige Autoren immer noch von rein quantitativen Unterscheidungsmerkmalen ausgehen (z. B. Kleinunternehmen – bis 50 Mitarbeiter[8] ), zeichnet sich immer mehr der Trend ab, auch qualitative Merkmale mit in Betracht zu ziehen. Selbstverständlich lässt sich durch Beschäftigungszahlen, Umsatzhöhe oder Betriebsvermögen eine grobe Abgrenzung machen. Um aber genau bestimmen zu können, in welche Kategorie ein Unternehmen fällt, sollte z.B. auch die Branche mit berücksichtigt werden.

Ein Beispiel dafür ist das Gastgewerbe. Gemessen an der Beschäftigtenzahl ergibt sich laut EU-Definition die folgende Verteilung:

0,2 % der Betriebe 50 bis 499 Beschäftigte (= Mittelbetriebe);

4,3 % der Betriebe 10 bis 49 Beschäftigte (= Kleinbetriebe);

95,5 % der Betriebe bis 9 Beschäftigte (= Kleinstbetriebe).[9]

„Innerhalb der Branche gelten aber beispielsweise bereits Betriebe mit 20 Beschäftigten durchaus als Mittelbetriebe und mit 5 Beschäftigten immer noch als Kleinbetriebe. Über 50 % der Betriebe beschäftigen keine familienfremden Arbeitskräfte.“[10]

Langer definiert die qualitativen Merkmale für KMU folgendermaßen:

Der Unternehmer prägt den Betrieb durch seine Persönlichkeit;

Er ist zugleich Eigenkapitalgeber und oberste Führungskraft;

In einem KMU stehen nur begrenzte Ressourcen und Fähigkeiten hinsichtlich Kapital, Mitarbeiter und Management zur Verfügung;

Meist ist eine Tendenz zu unsystematisches Management und einem Mangel an Bereitschaft zu strategischer Führung feststellbar;[11]

Ähnliche Ansätze finden sich auch in Pichler, Pleitner und Schmidt. Auch hier steht der Unternehmer im Mittelpunkt der qualitativen Unterscheidungsmerkmale:[12]

In „kleinen“ Betrieben ist der Unternehmer selbst überwiegend in der Produktion bzw. fachlich-technisch tätig, während die kaufmännisch-organisatorischen Aufgaben hauptsächlich von Familienmitgliedern getragen werden.

In „mittleren“ Betrieben arbeitet der Unternehmer zwar noch weitgehend, aber nicht mehr ausschließlich in der Produktion bzw. Leistungserstellung und übernimmt vermehrt andere Funktionen.

In „großen“ Betrieben ist der Unternehmer nicht mehr selbst in der Produktion tätig, sondern übernimmt hauptsächlich kaufmännisch-organisatorische und beraterische Aufgaben.

Füglistaller und Wiedmann sehen andere qualitative Merkmale: „KMU zeichnen sich typischerweise aus durch Kundennähe, Schnelligkeit und Flexibilität dank kurzen Entscheidungswegen und flachen Hierarchien. Aufgrund ihrer knappen finanziellen und personellen Ressourcen sind ihre Märkte allerdings oft lokal beschränkt.“[13]

Alles in allem kann also gesagt werden, dass zur Definition von Kleinunternehmen quantitative und qualitative Merkmale herangezogen werden sollten, auch wenn in der Praxis aus Einfachheitsgründen oftmals die quantitativen Merkmale bevorzugt werden.

Um diese Arbeit international vergleichbar zu machen, werden die Unterscheidungsmerkmale der EU-Kommission herangezogen, wobei Kleinstunternehmen ebenfalls in die Kategorie der Kleinunternehmen fallen sollen. Die qualitativen Unterscheidungsmerkmale, wie Unternehmer-persönlichkeit, Kundennähe, Schnelligkeit und Flexibilität werden nicht überprüft, auch wenn bei erfolgreichen Kleinunternehmen davon ausgegangen werden kann, dass diese Merkmale gegeben sind.

1.2 Wirtschaftliche Bedeutung von KMU

Ein Blick in die Statistik zeigt, dass die europäische Wirtschaft stark durch Klein- und Mittelbetriebe geprägt ist; 99,8 % aller Unternehmen sind KMU; zwei Drittel aller Beschäftigten arbeiten in Klein- und Mittelbetrieben und nicht nur das: der Anteil an KMU an der Gesamtunternehmenszahl vergrößert sich weltweit.[14] KMU bilden also das Rückgrat der weltweiten und im Besonderen auch der österreichischen Unternehmenslandschaft. Ihr Einfluss in der Wirtschaft ist entsprechend hoch. Die nachfolgende Tabelle verdeutlicht die Bedeutung der KMU in Hinblick auf Unternehmensanzahl, Beschäftigungszahlen, Wertschöpfung und Umsatz in Europa.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Wirtschaftliche Bedeutung von KMU in der Europäischen Union[15]

Eurostat beschreibt die Bedeutung der KMU folgendermaßen:

they make up 99.8% of all enterprises;

there are 18 million of them;

they account for 55% of companies’ turnover;

they employ 66% of the workforce;

they employ more women than larger firms;

they employ more part-time workers than larger firms.[16]

1.3 Besonderheiten von Kleinunternehmen

Kleinunternehmen zeichnen sich nicht nur durch ihre Größe, sondern auch durch andere Besonderheiten aus. So gibt es z.B. bei Kleinunternehmen bestimmte Erfolgsfaktoren, aber auch Chancen und Risiken, die sich von denen der Mittel- und Großunternehmen unterscheiden. Genau diese Unterscheidungsmerkmale sind in vielen Fällen verantwortlich für den großen Erfolg von Kleinunternehmen.

1.3.1 Chancen-Risiken-Analyse bei Kleinunternehmen

In diesem Kapitel soll verdeutlicht werden, welche Chancen eine geringe Betriebsgröße mit sich bringt und welche Risiken nicht außer Acht gelassen werden dürfen. In Abb. 4 wurde ein kurzer Überblick erarbeitet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Chancen und Risiken von Kleinunternehmen

1.3.1.1 Marktsegmentierung und -bearbeitung

Wie bereits beschrieben ist die Marktsegmentierung und –bearbeitung gerade für Kleinunternehmen äußerst wichtig. Eine sinnvolle Segmentierung und eine segmentspezifische Bearbeitung des Marktes sind hauptverantwortlich für den Erfolg. Viele Unternehmen haben hier ein Defizit, weil Kleinunternehmen oft nicht die Ressourcen haben, sich intensiv mit Hintergrundinformationen zu beschäftigen.

1.3.1.2 Nischenpositionierung

Trotzdem machen viele KMU „instinktiv“ das Richtige. Sie spezialisieren sich auf Nischen und passen sich den Kundenbedürfnissen an. Allerdings erfordert das ein hohes Maß an Flexibilität. Die ständige Neuausrichtung des Betriebes auf innovative Leistungen und neue Kunden stellt hohe Anforderungen an die Organisationsstruktur der KMU, an deren Unternehmenskultur und an die Führungsfähigkeiten des KMU-Leiters.

1.3.1.3 Produktgestaltung

Das Hauptaugenmerk kleinerer Unternehmen gilt der Produktgestaltung, die direkt in Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg steht. Wie erwähnt, gehören flexible und innovative Problemlösungen zu den Stärken von Kleinunternehmen. Dabei dürfen aber die Wünsche des Marktes nicht außer acht gelassen werden. Ein rein ressourcenbasiertes Vorgehen könnte fehl am Platz sein. Erfolgreich sind Kleinunternehmen vor allem dann, wenn sie flexibel auf Markterfordernisse eingehen und umfassende Systemlösungen anbieten.

1.3.1.4 Werbung / Promotion

Auch wenn der Unternehmenserfolg durch die Produkte erwirtschaftet wird, müssen doch auch andere Punkte mit berücksichtigt werden. Dazu gehört unter anderem die Kommunikationspolitik. Gerade bei Kleinunternehmen besteht die Gefahr, dass zu wenig Wert auf geeignete Werbung gelegt wird. Zeit- und Kostendruck sind dafür verantwortlich, dass zwar oft punktuelle Aktionen, aber kein Gesamtkonzept ausgearbeitet wird.

[...]


[1] vgl. Pichler; Pleitner; Schmidt, 1996, S. 17

[2] vgl. Küsters, 2003, S. 97

[3] vgl. Wirtschaftskammer Österreichs – wko.at, 2004

[4] vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften – europa.eu.int, 2005

[5] vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften – europa.eu.int, 2005

[6] vgl. Wirtschaftskammer Österreichs – wko.at, 2005

[7] vlg. Wirtschaftskammer Österreichs – wko.at, 2005

[8] vlg. Brodbeck, 1998, S. 78

[9] vlg. Langer, 1988, S. 108

[10] Langer, 1988, S. 108

[11] vgl. Langer, 1988, S. 109

[12] Pichler; Pleitner; Schmidt, 1996, S. 11-12

[13] Füglistaller; Wiedmann, 2003, S. 98

[14] vgl. Pichler; Pleitner; Schmidt, 1996, S. 14

[15] vgl. Pichler; Pleitner; Schmidt, 1996, S. 15

[16] vgl. Eurostat – erscp2004.net , 2004

Details

Seiten
42
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783656765592
ISBN (Buch)
9783668139329
Dateigröße
945 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v282226
Institution / Hochschule
Fachhochschule Vorarlberg GmbH
Note
Sehr gut
Schlagworte
managementkonzept profit center kleinunternehmen definitionen anwendungsbereiche

Autor

Zurück

Titel: Das Managementkonzept des Profit Center bei Kleinunternehmen. Definitionen und Anwendungsbereiche