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Das Mitarbeitergespräch als Instrument der Mitarbeitermotivation

Studienarbeit 2000 122 Seiten

Pflegemanagement / Sozialmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Zielsetzung

3 Einstellung und Wahrnehmung
3.1 Menschenbilder

4 Führungsverhalten
4.1 Betriebliche Führung/Führungsdimensionen
4.1.1 Abgrenzung zur betrieblichen Führung
4.1.2 Reflexion der Führungstätigkeit
4.2 Erwartungen der Mitarbeiter an den Führenden

5 Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit von Mitarbeitern
5.1 Theorien der Arbeitszufriedenheit
5.2 Messung der Arbeitszufriedenheit
5.3 Unzufriedenheit mit der Arbeit
5.4 Zufriedenheit mit der Arbeit
5.5 Zufriedenheit und Leistung
5.6 Arbeitsunzufriedenheit und Fluktuation
5.6.1 Verweildauer von Pflegekräften im Beruf
5.6.2 Mögliche Ursachen der Fluktuation
5.6.3 Mobbing
5.6.3.1 Opfer
5.6.3.2 Maßnahmen gegen Mobbing
5.6.4 Burnout
5.6.4.1 Merkmale
5.6.4.2 Ursachen
5.6.4.3 Möglichkeiten der Bewältigung
5.6.5 Unzufriedenheit und „Krankfeiern“

6 Kommunikation im Führungsprozess

7 Motivation
7.1 Bedeutung von Motivation in der Arbeitswelt
7.2 Motivatoren zur Anreizgestaltung
7.3 Firmenimage, Unternehmenskultur, Pflegeleitbild und Pflegephilosophie

8 Personalentwicklung, Personalführung

9 Das Mitarbeitergespräch
9.1 Gesamtübersicht des Mitarbeitergesprächs
9.2 Das Mitarbeitergespräch als Werkzeug der Personalentwicklung
9.2.1 Mögliche Gründe zur Einführung des Mitarbeitergesprächs
9.3 Inhalte des Mitarbeitergesprächs
9.4 Nutzen des Mitarbeitergesprächs
9.5 Schaffen von notwendigen Rahmenbedingungen
9.6 Vorbereitungen zum Mitarbeitergespräch
9.6.1 Übersicht: Organisatorische Gesprächsvorbereitung
9.6.2 Übersicht: Vorbereitung auf den Gesprächspartner
9.7 Durchführung des Mitarbeitergesprächs
9.7.1 Allgemeine Gesprächsregeln des Mitarbeitergesprächs
9.7.2 Die wichtigsten Ziele des Mitarbeitergesprächs
9.7.3 Goldene Regeln des Mitarbeitergesprächs
9.7.4 Phasen der Gesprächsführung
9.7.5 Unterschiedliche Gesprächssituationen
9.7.6 Demotivierende Faktoren im Mitarbeitergespräch
9.7.7 Negative Auswirkungen des Mitarbeitergesprächs
9.7.8 Einladungsschreiben an den Mitarbeiter
9.7.9 Vorbereitungsblatt zur Durchführung
9.7.10 Auswertungsblatt des Mitarbeitergesprächs
9.8 Nachbereitung des Mitarbeitergesprächs

10 Zusammenfassung

11 Fazit

12 Literaturhinweis

13 Anhang

14 Indexverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Führung als Prozess

Abbildung 2: Gegensatzpaare zur Beschreibung eines Führungsstils

Abbildung 3: Führungsfunktionen

Abbildung 4: Autoritärer und kooperativer Führungsstil

Abbildung 5: Regelkreis Management

Abbildung 6: Die Rangfolge der Bedürfnisse (nach Maslow)

Abbildung 7: Hierarchische Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 8: Formen der Arbeits-(Un)Zufriedenheit

Abbildung 9: Erklärungsansatz von Smith/Cranny zur Zufriedenheit

Abbildung 10: Einflussfaktoren auf Arbeitseinstellungen (Ergebnis von Untersuchungen)

Abbildung 11: Arbeitszufriedenheitswerte von 511 Mitarbeitern in Altenheimen

Abbildung 12: Unterforderung führt zu ähnlichen körperlichen und seelischen Störungen wie Überforderung

Abbildung 13: Von je 100 Beschäftigten halten für sehr wichtig

Abbildung 14: Freude an der Arbeit – das ist Arbeitnehmern wichtig

Abbildung 15: Zufriedenheit mit der Arbeit in europäischen Altenheimen

Abbildung 16: Entstehungskreislauf Mobbing

Abbildung 17: Der Zusammenhang zwischen Helfersyndrom und Mobbing im Überblick

Abbildung 18: Risikofaktoren für das Auftreten von Mobbing

Abbildung 19: Frühwarnzeichen von Mobbing

Abbildung 20: Durchschnittliche Anzahl der Tage mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen pro Jahr nach der beruflichen Stellung der Befragten (N=15.714) 1984-1986..

Abbildung 21: Durchschnittliche Anzahl der Tage mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen pro Jahr nach der Anzahl der starken Arbeitsbelastungen (N=15.024; nur derzeitige oder jemals Berufstätige) 1984-

Abbildung 22: Sender-Empfänger-Modell in der Kommunikation

Abbildung 23: Metakommunikation

Abbildung 24: Barrieren im Kommunikationsprozess

Abbildung 25: Allgemeines Modell des Motivationsprozesses

Abbildung 26: Motivation als Prozess als einfaches Motivationsmodell

Abbildung 27: Die Rangfolge der Bedürfnisse (nach Maslow)

Abbildung 28: Wirkungsmechanismen der Motivation

Abbildung 29: Das Mitarbeitergespräch als Gesamtübersicht

Tabellenverzeichnis:

Tabelle 1: Unzufriedenheit mit einzelnen Arbeitsplatzmerkmalen in Westdeutschland

Tabelle 2: Zufriedenheit mit der Arbeit, Anteile der Unzufriedenen und Hochzufriedenen in Westdeutschland

Tabelle 3: Die Wichtigkeit von Arbeitsplatzmerkmalen in Westdeutschland

Tabelle 4: Arbeitsunfähigkeitstage (länger als 3 Tage) von Pflichtmitgliedern der Betriebskrankenkassen

Tabelle 5: Fehlzeiten in Abhängigkeit von der hierarchischen Einordnung der Arbeitnehmer

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit wurde im Rahmen der berufsbegleitenden Fachweiterbildung (HL-WB 99) zum Leiter/in stationärer Altenhilfeeinrichtungen (Heimleiter) am FWIA Fort- und Weiterbildungsinstitut für Altenarbeit der Johanna-Kirchner-Stiftung in Frankfurt/Main als Studienarbeit (Projektarbeit) erstellt. Das Thema dieser Arbeit lautet:

Das Mitarbeitergespräch als Instrument zur Förderung der Mitarbeitermotivation Führungskräfte sind mehr denn je in der Verantwortung ihre Mitarbeiter ausreichend zu motivieren. Das Ziel dieser Anstrengungen ist die Steigerung der Leistung oder das Erhalten der bisher erreichten Leistungsstufe. Motivation gehört somit zweifellos zu den vorrangigen Führungstätigkeiten. Es liegt die Vermutung zugrunde, dass das in den Mitarbeitern schlummernde Potential der Motivation nur durch geeignete Interventionen geweckt werden muss.

„Unter Motivation wird also auch das Erzeugen, Erhalten und Steigern der Verhaltensbereitschaft durch den Vorgesetzten bzw. durch seine Anreize verstanden.“[1]

Den Gedanken zur Einführung von Mitarbeitergesprächen in der Seniorenresidenz XY hatte ich schon seit einiger Zeit. Aufgrund des vermutlich hohen Arbeitsaufkommens zur Erstellung und Vorbereitung dieser Mitarbeitergespräche verschob ich dieses Vorhaben immer weiter. Nunmehr hatte ich jedoch die Gelegenheit, mich mit dieser interessanten Thematik im Rahmen der Weiterbildung auseinander zu setzen.

Aufgrund des Ausmaßes der vorliegenden Arbeit habe ich den Bereich der Wirtschaftlichkeit, das heißt, den Bereich der mit der Vorbereitung und Durchführung des Mitarbeitergesprächs verbundenen Kosten ausgeklammert. Sicherlich wäre die Betrachtung der Kosten im Zusammenhang von Motivation und Demotivation sowie dem Mitarbeitergespräch, seiner Vorbereitung und Durchführung interessant, doch diese Betrachtung hätte sicherlich den Umfang der Arbeit gesprengt. Bei der Ein- bzw. Durchführung dieses Projektes in der Seniorenresidenz XY werde ich den Bereich der Wirtschaftlichkeit nicht weiter ausklammern, sondern genau beziffern.

Nach der Zielsetzung, die mir zu Beginn der Arbeit als sehr wichtig erscheint, beschäftige ich mich im ersten Schwerpunkt dieser Arbeit mit dem Thema Einstellung und Wahrnehmung. Hier werde ich unter anderem die eigene Einstellung gegenüber Menschen sowie Wahrnehmungen aus der Kommunikation heraus aufzeigen.

Anschließend zeige ich Gedanken zu den Menschenbildern auf, die alle Führungskräfte in sich haben.

Dem folgen Überlegungen zum Führungsverhalten und deren Zusammensetzung.

Im Folgenden habe ich den Aspekt der betrieblichen Führung/Führungsdimensionen aufgezeigt.

Abgrenzungen zur betrieblichen Führung werden anschließend aufgezeigt.

Die Reflexion der Führungstätigkeit erscheint mir betrachtenswert und wird anschließend dargestellt.

Dem folgend Erwartungen der Mitarbeiter an den Führenden, hier ist der Heimleiter gemeint.

Anschließend findet in einem weiteren Schwerpunkt die Auseinandersetzung mit der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsunzufriedenheit von Mitarbeitern statt.

Hier werden im Folgenden verschiedene Theorien der Arbeitszufriedenheit aufgezeigt.

Im weiteren Verlauf werden Möglichkeiten zur Messung der Arbeitszufriedenheit vorgestellt.

Nachfolgend lehnen sich Überlegungen zur Unzufriedenheit mit der Arbeit und der daraus resultierenden Leistung an.

Nachfolgend finden sich Aussagen zur Zufriedenheit mit der Arbeit.

Dem schließen sich Ausführungen zu Zufriedenheit und Leistung an.

Ich werde im weiteren Stellung beziehen zur Arbeitsunzufriedenheit und einer daraus resultierenden Fluktuation, sowie deren möglichen Ursachen.

An dieser Stelle erschien mir die Darstellung von Pflegekräften im Beruf wichtig. Immerhin stellen die Mitarbeiter im Pflegedienst in der Seniorenresidenz XY den überwiegenden Anteil der Mitarbeiter dar.

Zur Frage der möglichen Ursachen der Fluktuation wird anschließend exemplarisch Mobbing und das Burnout-Syndrom vorgestellt.

Zur Thematik Mobbing werde ich Ausführungen zu den Opfern sowie den Maßnahmen gegen Mobbing darstellen.

Burnout gliedert sich anschließend in die Themen Merkmale des Burnout, deren Ursachen sowie den Möglichkeiten der Bewältigung.

Als letzter Bereich in dieser Thematik werden die Unzufriedenheit und das „Krankfeiern“ bearbeitet.

Weitere Schwerpunkte sind die Kommunikation im Führungsprozess mit allgemeinen Ausführungen zur Kommunikation.

Wenn das Mitarbeitergespräch der Motivation dienen soll, verdient die Thematik Motivation besondere Betrachtung. Dieses wird anschließend vorgestellt mit dem Unterpunkt der Bedeutung von Motivation in der Arbeitswelt.

Danach werde ich auf die Motivatoren zur Anreizgestaltung eingehen.

Gedanken zum Firmenimage und der Unternehmenskultur schließen sich an, ergänzt mit Gedanken zum Pflegeleitbild und der Pflegephilosophie. Schwerpunkt ist auch hier speziell die Thematik Motivation der Mitarbeiter in der Altenhilfe.

Ein weiterer Punkt ist das Thema Personalentwicklung und Personalführung in Einrichtungen der Altenhilfe.

Im folgenden Bereich der Arbeit wird ausführlich auf das Mitarbeitergespräch eingegangen. Dieses wird zunächst als eine Gesamtübersicht dargestellt.

Anschließend folgen Überlegungen, wie das Mitarbeitergespräch als Werkzeug der Personalentwicklung genutzt werden kann.

Mögliche Gründe zur Einführung des Mitarbeitergesprächs werden aufgezeigt. Anschließend werden die Inhalte des Mitarbeitergesprächs vorgestellt.

Wem soll das Mitarbeitergespräch nutzen? Auf diese Frage werde ich anschließend eingehen.

Wie überall in der Arbeitswelt ist auch das Mitarbeitergespräch ohne Rahmenbedingungen nicht möglich. Diese werden vorgestellt.

Dem folgend die notwendigen Vorbereitungen zum Mitarbeitergespräch sowie die Übersichten der organisatorischen Gesprächsvorbereitung sowie der Vorbereitung auf den Gesprächspartner.

Im Weiteren wird die Durchführung des Mitarbeitergesprächs aufgezeigt. Dazu gehören die allgemeinen Regeln des Mitarbeitergesprächs sowie die wichtigsten Ziele des Mitarbeitergesprächs.

Goldene Regeln des Mitarbeitergesprächs sollen zum Gelingen beitragen. Diese stelle ich anschließend vor.

Dem folgen die Phasen der Gesprächsführung sowie unterschiedliche Gesprächssituationen. Nicht vergessen werden dürfen mögliche demotivierende Faktoren im Mitarbeitergespräch und die möglichen negativen Auswirkungen des Gesprächs.

Als Formblätter werden anschließend das Einladungsschreiben an den Mitarbeiter, das Vorbereitungsblatt zur Durchführung sowie das Auswertungsblatt des Mitarbeitergesprächs vorgestellt.

Anschließend folgen Überlegungen zur Nachbereitung des Mitarbeitergesprächs.

Nach der Zusammenfassung werde ich mein Fazit aus dieser Arbeit ziehen.

2 Zielsetzung

Ich habe mir zum Beginn der Ausarbeitung folgendes Ziel gesetzt:

Ich möchte das Mitarbeitergespräch als Instrument zur Förderung der Mitarbeitermotivation in der Seniorenresidenz XY einsetzen. Zudem möchte ich die notwendigen Anreize erkennen, sie genau definieren können und vor allem dementsprechend als Heimleiter handeln.

Unter dieser Zielsetzung habe ich diese Studienarbeit erstellt.

Meine Überlegungen zur Motivation der Mitarbeiter soll eine (Teil-)Antwort auf das „Warum“ menschlichen Verhaltens liefern. Dabei stehen meist zwei Bereiche im Vordergrund: erstens die Beibehaltung einer bestehenden oder der Wechsel zu einer neuen Verhaltensrichtung oder –qualität und zweitens die Verstärkung bzw. Intensivierung von Verhalten.

Im folgenden Kapitel werde ich mich zunächst mit den Begrifflichkeiten Einstellung und Wahrnehmung beschäftigen. Die Bearbeitung erschien mir als notwendig, um u.a. meine eigene Einstellung gegenüber den mir unterstellten Mitarbeitern zu überprüfen und zu erkennen.

3 Einstellung und Wahrnehmung

Einstellung kann als allgemeine und umfassende, mehrdeutige Bezeichnung für alle Verhaltensphänomene bezeichnet werden. Dies geht auch aus dem folgenden Zitat hervor.

„Einstellungen sind eine Verbindung von Überzeugungen und Gefühlsinhalten die dazu führen, bestimmten Personen, Ideen, Ereignissen oder Dingen (= Einstellungsobjekt) eher positiv oder negativ zu begegnen."[2]

Einstellungen entstehen auf vielfache Weise: durch persönliche Erfahrungen und Erlebnisse, insbesondere auch durch die Übernahme der Einstellungen von Eltern, Lehrern, Freunden, Arbeitskollegen und Vorgesetzten. Dabei haben Einstellungen häufig die Tendenz, verallgemeinert angewandt zu werden.

Zu den Einflussfaktoren auf das menschliche Verhalten gehört somit die Einstellung, die ein jeder Mensch hat. Jede Einstellung besteht aus folgenden drei Komponenten:

- die kognitive oder Meinungskomponente, die sich in Meinungen erworbenem Wissen und Überzeugungen niederschlägt,
- die affektive oder emotionale Komponente, die sich in emotionalen Reaktionen, positiven oder negativen Gefühlen zeigt und
- die Verhaltenskomponente, die zu dem beobachtbaren Verhalten einer Person führt.[3]

Brandstätter (1983) versteht unter Einstellung die Bereitschaft einer Person

„... Gegenstände ihrer Erfahrungswelt in bestimmter Weise aufzufassen, zu bewerten und zu behandeln."[4]

Auch bei dieser Definition lassen sich drei Komponenten, die eine Einstellung bedingen, ableiten, nämlich die Auffassung, die Bewertung und die Behandlung. Um zu einer Auffassung eines Gegenstandes zu gelangen, bedarf es naturgemäß dessen Wahrnehmung. Die Einstellung steht demnach in enger Beziehung zu der Wahrnehmung, auf die ich noch gesondert eingehen werde.

Die Bewertung eines Gegenstandes oder einer Person knüpft an zuvor gemachte Erfahrungen, denn:

„Viele Einstellungen übernehmen wir aus Gesprächen mit Familienmitgliedern, Freunden oder anderen, von uns akzeptierten Sozialpartnern."[5]

Diese Bewertung erfolgt in den seltensten Fällen wertneutral, da an Vorerfahrungen angeknüpft wird, um somit eine Orientierung gegenüber dem Einstellungsobjekt zu ermöglichen. Das Produkt dieser jeweiligen Orientierung ist die Beziehung des Menschen zu seiner Umgebung. Die Vorerfahrung, aufgrund derer die Bewertung erfolgt, ist gefühlsmäßig besetzt. Dieses führt zu einer positiven bzw. negativen Bewertung des Objektes, je nach ehrinnerlicher Gefühlsbesetzung. Durch Erfahrungen, Emotionen und Denken werden die Wahrnehmungen oftmals stark verändert. Gerade im Bereich der sozialen Wahrnehmung, in der es darum geht, die Eigenarten von Menschen und Gruppen zu erkennen, kommt es oft zu Fehlinterpretationen.

Daraus wird ersichtlich, dass die Bildung einer Einstellung in Abhängigkeit zu der jeweiligen Sozialisation steht. Die Behandlung des Objektes führt zu einem beobachtbaren Verhalten, wie folgendes Beispiel verdeutlichen soll[6]:

Die Krankenschwester X ist der Meinung, dass die Jugendlichen von heute nichts mehr taugen. Diese Einstellung erwarb sie aufgrund ihrer streng autoritären Erziehung und aus persönlich gemachten Erfahrungen. Unterstützt wird ihre Einstellung durch rivalisierende Banden von Jugendlichen an ihrem Wohnort. So wird Schwester X bei der Dienstübergabe, wenn sie erfährt, dass ein jugendlicher Patient nach einem nächtlichen Mofa-Unfall stationär aufgenommen wurde, gefühlsmäßig Stellung beziehen. Bei der ersten Begegnung mit dem Patienten dürfte sich ihr Verhalten gegenüber diesem Jugendlichen, entsprechend ihrer Einstellung zur Jugend, gestalten. Dieses beobachtbare Verhalten könnte sich in Form von Äußerungen zeigen wie etwa: „Bist ja selbst schuld, dass Du hier liegst, musst ja nachts nicht mit dem Mofa rumfahren. Zu meiner Zeit hätte es so was nicht gegeben, wo bleibt denn da die Erziehung?"

In diesem Beispiel verlief die Kommunikation während der Dienstübergabe nicht wie üblich, sondern mit Störungen. Schwester X hatte Kopfschmerzen und war gedanklich abgelenkt oder das Telefon läutete etliche Male. So entgeht ihr, dass der jugendliche Patient, als er abends den Hund seiner kranken Nachbarin ausführte, von einem alkoholisierten Erwachsenen mit einem Mofa angefahren wurde. Schwester X nimmt dies aus den genannten Gründen nicht wahr.

Hier zeigt sich auch der enge Zusammenhang zur Wahrnehmung, die wie folgt definiert wird:

„Allgemeine und umfassende Bezeichnung für den Prozess des Informationsgewinnens aus Umwelt- und Körperreizen, einschließlich der damit verbundenen emotionalen Prozesse und der durch Erfahrung und Denken erfolgenden Modifikation."[7]

In dem Beispiel stellt die Dienstübergabe den Prozess des Informationsgewinnens dar, die Störungen und das Befinden der Schwester sind mit Umwelt bzw. Körperreizen zu bezeichnen.

Auch unter dem Begriff der sozialen Wahrnehmung, um eine solche handelt es sich in dem Beispiel, findet sich die enge Beziehung zwischen Einstellung und Wahrnehmung. Dieses wird auch im folgenden Zitat deutlich:

„Bezeichnung für in das Wahrnehmen einbezogene, sozial erworbene Einstellung oder Erwartung des Betrachters, wodurch die Wahrnehmungsgegebenheiten in individuell verschiedener Weise oder Ausprägung beurteilt werden."[8]

Wie die Definition zeigt, ist der Akt der Wahrnehmung kein objektives, sich jedem Individuum gleich präsentierendes Faktum, sondern ein individuelles aktives Verhalten. Alles Wahrzunehmende durchläuft eine Vielzahl von Filtern, bevor es sich dem Wahrnehmenden als seine persönliche Wahrnehmung präsentiert. Als möglicher Filter sei an die Dienstübergabe in dem Beispiel erinnert. Dies verdeutlicht, dass die physiologischen Vorraussetzungen des Einzelnen einen Einfluss auf die Wahrnehmung haben.

Darüber hinaus bestimmen die psychologischen und sozialen Bedingungen die Art der Wahrnehmung. So sind hier unter anderem die gemachten Erfahrungen, das momentane persönliche Befinden, die individuellen Möglichkeiten, das Interesse oder auch die momentane Stimmung ebenfalls Einfluss nehmend auf die Wahrnehmung. So kann es, je nach situationsbedingten Gegebenheiten und respektiven Vorraussetzungen des Einzelnen, zu Verzerrungen bzw. Fehlern in der Wahrnehmung kommen.

Eine andere Definition von Wahrnehmung spricht von der Summe von Informationen aus der Umgebung, die zu einer Auffassung eines Zusammenhanges eines komplexen Ganzen führen.[9]

Durch die Vielzahl von Informationen aus der Umgebung, die zu einer Auffassung führen und der situativen Gegebenheit neigt der Mensch dazu, das Wahrzunehmende zu selektieren, zu ergänzen und zu strukturieren.[10]

So werden die Informationen bei Bedarf ergänzt oder reduziert, um an ein schon bekanntes Muster anknüpfen zu können. Auf das Beispiel übertragen zeigt sich dieses in Form einer Informationsreduzierung durch Schwester X. Es stellt sich nun die Frage, ob Schwester X, wenn sie die Informationen entsprechend ihrem Inhalt verarbeitet hätte, dadurch ihre Einstellung oder ihre Bereitschaft zur Einstellungsänderung, zu dem jugendlichen Patienten verändert hätte.

Werden doch Einstellungen auch als „relativ überdauernde Verhaltensbereitschaften gegenüber bestimmten Objekten, Personen oder Ideen"[11] definiert.

Dies zeigt, dass der Grad der Manifestation und die Bereitschaft einen Einfluss auf die Einstellung oder eine Einstellungsänderung haben.

Eine Einstellungsänderung ist die „umfassende Bezeichnung für jeden Prozess, in dessen Gefolge der vorhandene Grad positiver oder negativer Einstellung zu sozialen Objekten einschließlich der eigenen Person, verändert oder beeinflusst wird."[12]

Unter dem Begriff der Einstellungsänderung wird auch der Erwerb, die Aufhebung oder die Intensivierung einer Einstellung verstanden.[13] Die weitverbreitete Annahme, Einstellungsänderungen würden automatisch durch Information und Wissen geschehen, ist falsch. Einstellungen verändern sich eher durch Fakten, die von Außen übermittelt werden.

Als Versuch der Einstellungsänderung in eine gewünschte Richtung spielt z. B. die Werbung in den Medien eine entscheidende Rolle. Es ist ein ständiger Versuch, die Einstellung von Menschen durch Suggestion zu kontrollieren.

Wie oben gesehen, bedingt die zur Verfügung stehende Information eine Einstellung bzw. deren Änderung. Zur Einstellungsänderung durch Information schreibt Brandstätter, dass die Informationen in mehreren Schritten verarbeitet wird.

„Ein Argument muss bemerkt, verstanden, akzeptiert und behalten werden, damit es sich in einer Einstellungs- oder Verhaltensänderung niederschlagen kann. Der vorausgehende Schritt ist jeweils Voraussetzung des folgenden."[14]

Die Information nimmt neben der beschriebenen Einflussnahme auf eine mögliche Einstellungsänderung eine zentrale Stelle im Komplex der Kommunikation ein.

„Bei jeder Kommunikation ist ein Sender, ein Empfänger und eine Mitteilung beteiligt. Eine Einstellungsänderung beim Empfänger hängt somit zumindest von den aufgezählten Faktoren und deren wechselseitigen Beziehungen ab."[15]

Einstellung und Wahrnehmung sind wichtige Bestandteile im Prozess der Kommunikation[16] Insofern gehörten vorgenannte Ausführungen unverzichtbar zur Thematik Mitarbeitergespräch.

Im Kapitel 3.1 werde ich mich mit meinem Verhalten gegenüber anderen Menschen beschäftigen, welches insbesondere durch mein Menschenbild geprägt ist.

3.1 Menschenbilder

Meinem Verhalten anderen Menschen gegenüber liegen gewisse Annahmen über den Menschen zugrunde. Diese Grundannahmen, die allgemein als Menschenbilder bezeichnet werden, basieren auf Erfahrungen mit wichtigen Bezugspersonen in der Kindheit. Dieser Zusammenhang zwischen den Erfahrungen als Kind und dem späteren Verhalten als Erwachsener ist uns häufig nur zum Teil bewusst. Menschenbilder sind das Ergebnis aus Lebenserfahrung und stellen einen wichtigen Teil der eigenen Persönlichkeit dar.

Der Motivationsforscher McGregor hat zwei extrem unterschiedliche Menschenbilder in seiner „X- und Y-Theorie gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: McGregors X- und Y-Theorie[17]

Obwohl die hier beschriebenen Menschenbilder sicher sehr selten in dieser ausgeprägten Form vorkommen, so stellen sie dennoch zwei grundsätzliche Annahmen dar. Viele von unseren persönlichen Einstellungen sind dadurch mehr oder weniger stark geprägt.[18]

Ich vertrete die Meinung, dass in meinem Bild vom Menschen Anteile beider Theorien enthalten sind. Somit ist mir ein absolut festgelegtes Bild vom Menschen, bezogen auf eine der beiden Theorien von McGregor, nicht möglich.

Ich sehe meine Mitarbeiter als individuelle Persönlichkeiten mit verschiedenen Anteilen beider Menschenbilder in verschiedenen Situationen mehr oder minder stark oder schwach ausgeprägt und in Abhängigkeit des Führungsverhaltens der Führungsperson. Da beide Menschenbilder nicht immer in der beschriebenen Reinkultur vorhanden sind, sollte jede Führungspersönlichkeit die Fähigkeit haben, mit beiden Menschenbildern, also Mitarbeitern der X- und der Y-Theorie sowie den unterschiedlichen Anteilen dieser Theorie umgehen zu können, um die Mitarbeiter motivieren zu können.

Aus dem zugrunde liegenden Menschenbild entwickelt sich, zumindest rein theoretisch, das Führungsverhalten des Vorgesetzten, welches im nächsten Kapitel beschrieben wird.

4 Führungsverhalten

Bevor ich mich eingehend mit der Thematik Führungsverhalten auseinander setzen werde, zunächst ein paar Anmerkungen zum Begriff Führung.

Führen bedeutet, einen Mitarbeiter oder eine Gruppe von Mitarbeitern unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation auf gemeinsame Werte und Ziele der Einrichtung hin zu beeinflussen. Führen bedeutet dann aber auch, Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu fördern und das Zusammengehörigkeitsgefühl zu stärken.

Je nach Einrichtung und Tätigkeitskatalog sind die Aufgaben eines Heimleiters recht unterschiedlich. Im Wesentlichen gehören zu meinen Führungsaufgaben:

- Mitarbeiter auswählen, beurteilen, fördern,
- Anstoß zur Problemfindung,
- Ziele vereinbaren,
- Planen lassen,
- Entscheiden bzw. entscheiden lassen,
- Kommunizieren,
- Motivation initiieren,
- Kontrollieren.

Ich werde im Verlauf dieser Arbeit nicht mehr von Führungsstilen sprechen, sondern diesen Begriff durch das Wort Führungsverhalten ersetzen. Zwar wird in der von mir gesichteten Literatur[19] noch weiterhin von Führungsstilen gesprochen, aber ich erachte den Begriff des Führungsverhaltens für eher zeitgemäß, weil dieser den dynamischen Prozess der Führung in seinem Wesen besser charakterisiert.

Die Entscheidung einen bestimmten Stil zu praktizieren erachte ich als unflexibel und starr.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Führung als Prozess[20]

Ein Führungsstil ist die spezifische Form der Verhaltensbeeinflussung, die seitens der Führungsperson im Interaktionsprozess mit ihren Geführten Anwendung findet.

Unter Führungsverhalten ist dagegen das aktuelle Verhalten einer Führungsperson in einer konkreten Situation zu verstehen.

In der gesichteten Fachliteratur hat sich die Einteilung der verschiedenen Führungsstile in zwei Gruppen durchgesetzt. So wird unterschieden zwischen autoritativen (autoritären, absolutistischen) und kooperativen (partizipativen, demokratischen) Führungsstilen.

Häufig werden zudem benannt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung2: Gegensatzpaare zur Beschreibung eines Führungsstils

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung3: Führungsfunktionen[21]

Führung setzt sich nach meinem Ermessen aus zwei wesentlichen Merkmalen zusammen: Der Grundhaltung einer Führungsperson, welche einem Menschenbild der X- oder Y-Theorie[22] entsprechen kann, sowie dem Führungsverhalten, welches in Verbindung mit dem dynamischen Prozess der Führung sehr situativ sein kann. Jede Führungssituation stellt verschiedene Anforderungen dar und Situationen oder Prozesse verändern sich oft, was wiederum eine Verhaltensänderung erforderlich machen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung4: Autoritärer und kooperativer Führungsstil[23]

Eine wesentliche Aufgabe im Führungsprozess stellt die Motivation der Mitarbeiter dar. Die Aufgaben von Führungspersonen bestehen auf der Basis einer leistungsfördernden Unternehmenskultur darin, die Mitarbeiter ernst zu nehmen, sie zu fordern und zu fördern. Eine flexible Führungsperson kann situationsabhängig reagieren und sich in ihrem Verhalten mit den individuellen Bedürfnissen und Erwartungen ihrer Mitarbeiter auseinandersetzen. Dieses setzt natürlich voraus, dass sich Führungspersonen mit den möglichen Erwartungen von Mitarbeitern an Führungskräfte auseinandersetzen, welche ich im Kapitel 4.2 aufzeigen möchte.

Zunächst werde ich mich jedoch im folgenden Kapitel 4.1 mit der betrieblichen Führung bzw. den Führungsdimensionen auseinandersetzen.

4.1 Betriebliche Führung/Führungsdimensionen

Unter der betrieblichen Führung versteht man eine zielgerichtete soziale Einflussnahme auf die unterstellten Mitarbeiter.

Als Führungsaufgabe wird unterschieden nach:

- sachorientierten Führungsaufgaben und
- menschenorientierte Führungsaufgaben.

Beiden Zielorientierungen muss Führungshandeln jeweils gleichzeitig gerecht werden. Sie bilden die erste Führungsdimension.

Als zweite Dimension kann Führungslehre einerseits und Führungspraxis andererseits betrachtet werden. Die dritte Führungsdimension geht von den Arten der Führung aus.

Hier ist zu unterscheiden in:

- Individualführung,
- Gruppenführung,
- Bereichsführung und
- Unternehmensführung.

Individualführung betrachtet das Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis, während Gruppenführung die Beziehung zu einer Mehrzahl von Personen beleuchtet. Bereichsführung bezieht das konkrete Aufgabenfeld in die Überlegungen ein, während Unternehmensführung auf die Unternehmerfunktion abstellt. Mit Zunahme der Interaktionspartner und der Komplexität steigen die Anforderungen an Führung und Führungskraft.[24]

Entscheidend für die Einschätzung von Führung und Führungsverhalten ist der jeweilige Erfolg. Ich unterscheide dabei Zielerfolg, Erhaltungserfolg und Individualerfolg:

- Zielerfolg bezieht sich auf die Erfüllung der betrieblichen Leistungsziele,
- Erhaltungserfolg stellt auf den Zusammenhalt der verschiedenen Betriebsgruppen (z.B. Pflege, Hauswirtschaft, Sozialdienst) ab und
- Individualerfolg bemisst sich nach der Zufriedenheit der einzelnen Mitarbeiter im Betrieb.

Bekannt ist allerdings, dass das Zumessen des Erfolges problematisch ist. Letztendlich kommt es in jedem Augenblick auf die optimale Gestaltung und Kombination der Einflussfaktoren an.

Im Kapitel 4.1.1 werde ich die Abgrenzung zur betrieblichen Führung, den Begriff Management, bearbeiten.

4.1.1 Abgrenzung zur betrieblichen Führung

Die Begriffe Management und Leitung werden oftmals in der gesichteten Literatur mit dem Begriff Führung gleichgestellt.

Der Begriff Management wird in der gesichteten Literatur eng mit dem Begriff der Führung verbunden. Jedoch wird der Begriff Management in der Literatur nicht einheitlich verwandt. Er wird im deutschen Sprachraum vordringlich auf sachliche Führungsaufgaben bezogen. Führung bildet einen wesentlichen Teilkomplex des Managements. Im englischsprachigen Bereich ist Management die Bezeichnung für Führung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung5: Regelkreis Management[25]

Leitung beschreibt den eher sachbezogenen Teil der Hauptaufgaben einer Führungskraft. Leitung kann aber auch im institutionellen Sinne interpretiert werden. Teilweise werden die Begriffe Leitung und Führung in der gesichteten Literatur gleich verwendet.

Die Reflexion der Führungstätigkeit soll im folgenden Kapitel 4.1.2 dargestellt werden.

4.1.2 Reflexion der Führungstätigkeit

Die Reflexion der Führungstätigkeit wird in der gesichteten Literatur auch als Controlling der eigenen Führung benannt. Der Begriff Controlling stammt aus den USA und ist von „to control“ hergeleitet. Dies bedeutet in etwa steuern oder koordinieren.

Controlling der eigenen Führung bzw. Reflexion der Führungstätigkeit dient der Verbesserung der persönlichen Führungsfähigkeit der Führungskraft.

Geht es in der gesichteten Literatur einerseits darum, Planungen und Entscheidungen zu unterstützen und zu koordinieren, so steht anderseits das Reflektieren von Planungs-, Entscheidungs- und Führungsverhalten im Mittelpunkt.

Während zahlenorientiertes Unternehmenscontrolling nicht die sozialen und psychischen Prozesse, die diese Zahlen letztendlich bewirken, einbezieht, akzeptiert Controlling der eigenen Führung auch den Wert persönlicher Ziele der Führungskraft und der Mitarbeiter. Unternehmenscontrolling und Controlling der eigenen Führung greifen mithin ineinander und ergänzen sich wechselseitig.

Es gilt:

- die Probleme zu entdecken und auszuwählen,
- Handlungsziele zu formulieren,
- Lösungen zu entwickeln,
- diese zu bewerten und erforderliche Entscheidungen zu treffen.
- Sodann bedarf es der Umsetzung der entwickelten Lösung und der Kontrolle der Ergebnisse.

Grundlage ist der Soll-Ist-Vergleich und die Frage nach den zur Verbesserung zu ergreifenden Maßnahmen (So läuft es, so sollte es laufen, das kann man zur Verbesserung tun).

Nach den Betrachtungen von Führung werde ich mich im Kapitel 4.2 mit den Erwartungen der Mitarbeiter an den Führenden befassen.

4.2 Erwartungen der Mitarbeiter an den Führenden

Andreas Leutzinger und Thomas Luterbacher (1994) definieren die Erwartungen der Mitarbeiter an Führende inhaltlich in den Regeln zur Motivierung von Mitarbeitern.[26]

- Der Mitarbeiter möchte als Mensch betrachtet werden und nicht bloß als Arbeitskraft und Kostenfaktor. Er strebt, wie der Führende selbst, danach als Selbstzweck Achtung zu finden und möchte als ganzer Mensch, nicht nur aufgrund seiner Fähigkeiten, sondern auch aufgrund seiner Gefühle von Vorgesetzten angenommen und respektiert werden.
- Der Mitarbeiter erwartet, dass der Vorgesetzte sich um seine Weiterentwicklung, die Bezahlung und seine Beförderung kümmert.
- Er erwartet Verständnis bei der Feststellung von Fehlern und die Weitergabe vom Wissen und Können der Führungsperson.
- Der Mitarbeiter möchte eine sinnvolle Tätigkeit, die seinen Fähigkeiten und Fertigkeiten entspricht.
- Der Mitarbeiter möchte gute Leistungen anerkannt bekommen und entsprechende Rückmeldungen.
- Der Mitarbeiter hat individuelle Informationsbedürfnisse und möchte über alles das, was für seine Aufgabenerfüllung von Bedeutung ist, über wesentliche Sachverhalte und Zusammenhänge auf Abteilungs- und Betriebsebene regelmäßig und umfassend informiert werden.
- Der Mitarbeiter wünscht sich Klarheit in seinem Arbeitsgebiet mit genau formulierten Aufgaben in Form von Arbeitsplänen, Stellenbeschreibungen, Organigrammen usw.. Er möchte eine Kompetenzabgrenzung seiner Tätigkeit und klare, unmissverständliche Ziele.
- Der Mitarbeiter möchte an Entscheidungsprozessen seinen Arbeitsplatz betreffend einbezogen werden.

Nach Maslow (1943) ist der Mensch ein „wanting animal“; er ist motivierbar durch bestimmte Bedürfnisse[27], die sich in einer Hierarchie anordnen lassen. Maslow`s Rangfolge der Bedürfnisse hat einige organisationspolitische Anregungen geben können. Klassischerweise sind nämlich Unternehmungen recht versiert in der Befriedigung von physiologischen und Sicherheitsbedürfnissen (z. B. Löhne, Sozialleistungen, Pensionszusagen, Gewinnbeteiligung, Versicherungen etc.), aber es fehlen auf breiter Ebene Führungskräfte, die Konzepte zur Aktivierung und Befriedigung höherrangiger Bedürfnisse anzuwenden vermögen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung6: Die Rangfolge der Bedürfnisse (nach Maslow)[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung7: Hierarchische Bedürfnispyramide nach Maslow[29]

- Physiologische Bedürfnisse

Dazu zählen die fundamentalen körperlichen Bedürfnisse wie Hunger, Schlafen, Durst, Atmung etc.

Anreize: z.B. Entgelt, Gestaltung des Arbeitsplatzes, Abschirmung von Belästigungen und Störungen, verbilligte Einkaufs- und Wohnmöglichkeiten, Kantine, ärztliche Betreuung.

- Sicherheitsbedürfnisse

Diese Bedürfnisse kreisen um den Schutz vor Gefahr und das Streben nach Sicherheit, Vorsorge, nach Angstfreiheit. Sie beziehen sich sowohl auf sehr konkrete Bedrohungen wie wilde Tiere, Krankheiten usw. als auch auf mehr mittelbar wirkende Faktoren (z.B. Gefährdung des Arbeitsplatzes).

Anreize: z.B. Vertrauen in die Zukunft des Unternehmens, Versicherung gegen Krankheit, Unfall, Invalidität und Alter, Sicherheit des Arbeitsplatzes

- Soziale Bedürfnisse

Hierunter fallen das gegenseitige Geben und Nehmen in menschlichen Beziehungen, der Wunsch nach Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit usw.

Anreize: z.B. Möglichkeiten der Kommunikation am Arbeitsplatz, angenehme Kollegen, mitarbeiterorientierte Vorgesetzte, Mitarbeitergespräche

- Ich-Bedürfnisse

Die Ich-Bedürfnisse setzen sich aus zwei Komponenten zusammen. Eine erste, eher von innen her kommende Komponente umfasst das Streben nach Selbstvertrauen, eigene Stärke, Freiheit, Unabhängigkeit etc. Die zweite Komponente bezieht sich stärker auf externe, außerhalb des einzelnen liegenden Quellen. Anerkennung, Prestige, Achtung usw. sind hier zu nennen.

Anreize: z.B. Aufstiegsmöglichkeiten, übertragene Kompetenzen, Ehrentitel, Gehaltshöhe, Dienstwagen, Delegation, Mitbestimmung bei der Arbeit, gleitende Arbeitszeiten, abwechslungsreiche Tätigkeit, Fortbildungsprogramme

Defizit- und Wachstumsbedürfnisse sind hierarchisch nach ihrer Bedeutung geordnet. Das jeweils nächsthöhere Motiv wird nur dann aktiviert und damit verhaltensrelevant, wenn das vorgelagerte befriedigt ist; das jeweils aktivierte Motiv ist das stärkste. Menschliches Verhalten, und somit das Verhalten eines jeden Mitarbeiters, zielt darauf ab, die jeweils aktivierten Motive einer Ebene zu befriedigen.

Die grundlegendsten Bedürfnisse sind die physiologischen Bedürfnisse, sind diese zumindest zu einem großen Teil befriedigt, werden die Sicherheitsbedürfnisse aktiviert, wenn diese zu einem großen Teil befriedigt sind, werden die sozialen Bedürfnisse relevant usw. Die so entstandene Hierarchie stellt die sog. Maslowsche Bedürfnispyramide dar.

Die Erwartungen der Mitarbeiter stehen in einem engen Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsunzufriedenheit von Mitarbeitern. Diese Begriffe werde ich im folgenden Kapitel 5 bearbeiten.

5 Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit von Mitarbeitern

In der gesichteten Literatur und im allgemeinen Sprachgebrauch werden derzeit viele Begriffe synonym für Arbeitszufriedenheit verwendet, z.B. Arbeitsmoral, Betriebsklima, Arbeitsfreude, Arbeitsorientierung, Arbeitsbewusstsein oder Unternehmenskultur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung8: Formen der Arbeits-(Un)Zufriedenheit[30]

Zufriedenheit kann auch mit den Begriffen Wohlbehagen, Bedürfnisbefriedigung, Genugtuung, Wunschlosigkeit, Seelenfrieden oder im Englischen als „job satisfaction“ beschrieben werden.

Unzufriedenheit wird dagegen in der gesichteten Literatur mit den Begriffen Frustration, Verdrossenheit oder Missfallen beschrieben.

„Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind Gefühlszustände, also subjektive Befindlichkeiten, nicht objektiv feststellbare Merkmale. Dies gilt auch für die Arbeitszufriedenheit wie auch die Arbeitsunzufriedenheit: Wenn von Arbeitszufriedenheit oder Befriedigung bei der Arbeit gesprochen wird, so ist darunter die gefühlsmäßige Einstellung zur eigenen Arbeit zu verstehen.“[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung9: Erklärungsansatz von Smith/Cranny zur Zufriedenheit[32]

Weiterhin dokumentiert die Arbeitszufriedenheit, wie der Arbeitsplatz in seiner Gesamtheit oder wie einzelne Arbeitsplatz- oder Tätigkeitsmerkmale vor dem Hintergrund unterschiedlicher Ansprüche und Erwartungen subjektiv wahrgenommen und bewertet werden.

Bei der Arbeitszufriedenheit können folgende Formen unterschieden werden[33]:

- resignative Arbeitszufriedenheit: „Ich kann hier doch nichts bewegen“;
- Pseudo-Arbeitszufriedenheit: „Eigentlich kann ich nicht klagen- ich habe meinen Arbeitsplatz, meine Sozialleistungen und außerdem das eine oder andere Statussymbol“;
- positiv-konstruktive Arbeitszufriedenheit: „Ich werde das Erreichte halten!“;
- positiv-progressive Arbeitszufriedenheit: „Wir werden das schon schaffen!“.
Bei der Arbeitsunzufriedenheit können folgende Formen unterschieden werden[34]:
- negativ fixierte Arbeitsunzufriedenheit: „Was ist das bloß für ein Laden? Warum ändert das keiner? Man hätte das schon lange veranlassen sollen!“;
- positiv-konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: „Ich finde diese Lösung nicht effizient, weil ... Mein Vorschlag lautet: “.

„In den meisten empirischen Arbeiten über die Krankenpflege wird der Begriff Arbeitszufriedenheit am häufigsten verwendet und zu wenig berücksichtigt, dass die kritische Situation des gesamten Berufes - auch international gesehen - in die Beurteilung der Arbeitszufriedenheit einfließt und es daher im eigentlichen Sinn um Berufs(un)zufriedenheit geht.“[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung10: Einflussfaktoren auf Arbeitseinstellungen (Ergebnis von 12 Untersuchungen)[36]

Herzberg[37] äußert die Vermutung, dass es offenbar zweierlei Klassen von Faktoren gibt:

- Faktoren, die Unzufriedenheit verhindern, aber keine Zufriedenheit herstellen, = Hygiene-Faktoren (Unzufriedenmacher), wie Unternehmenspolitik, Personalführung, Entlohnung, Arbeitsbedingungen
- Faktoren, die Zufriedenheit herstellen können, = Motivatoren (Zufriedenmacher), wie Leistung, Anerkennung, interessante Arbeitsinhalte, Verantwortung, Aufstieg.

Der Begriff der Arbeitszufriedenheit soll im folgenden Kapitel 5.1 durch die Theorien der Arbeitszufriedenheit genauer vorgestellt werden.

5.1 Theorien der Arbeitszufriedenheit

Die Entstehung der Befriedigung bei der Arbeit, der Arbeitszufriedenheit, wird in der gesichteten Literatur unterschiedlich erklärt. Folgende vier Erklärungsversuche werden kurz dargestellt.

- Theorie nach Bruggemann, Groskurth und Ulich[38]

Arbeitszufriedenheit kann qualitativ verschiedene Formen annehmen. Durch die Einbeziehung der psychischen Prozesse, die dann zur Arbeitszufriedenheit oder Arbeitsunzufriedenheit führen, haben A. Bruggemann u. a. unterschiedliche Ausprägungsformen festgestellt. Dabei spielen folgende drei Prozesse eine wichtige Rolle:

- Befriedigung bzw. Nichtbefriedigung der Bedürfnisse und Erwartungen zu einem gegebenen Zeitpunkt;
- Erhöhung, Aufrechterhaltung oder Senkung des Anspruchsniveaus als Folge von Befriedigung oder Nichtbefriedigung;
- Problemlösung, Problemfixierung, Problemverdrängung im Fall der Nichtbefriedigung.
- Theorie nach Vroom[39]

Vroom vertritt die Ansicht, dass das Verhalten im Allgemeinen von hedonistischen (lustvollen) Prinzipien geleitet wird, diese Erklärung ist jedoch nicht ausreichend und muss durch kognitive (erkenntnismäßige) Ansätze erweitert werden. Für ihn sind deshalb folgende drei Faktoren ausschlaggebend:

- Die Valenz oder Bewertung eines Ergebnisses, die Erwartung oder subjektive Wahrscheinlichkeit des Verhaltenserfolges und die Kraft, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen, sind die ausschlaggebenden Faktoren;
- Zu den eigentlichen Mitteln, die zur Zielerreichung eingesetzt werden, zählt die Sicherheit, für die das Geldverdienen eine Voraussetzung ist;
- Valenzmodell (erklärt die Zufriedenheit mit einem Aspekt der Arbeit) und das Kraftmodell (die Tendenz eines Individuums, eine bestimmte Leistung zu erbringen).

[...]


[1] Sprenger, R. K.: Mythos Motivation, Campus Verlag, 1992, Seite 18

[2] vgl. Crisand / Herrle: Arbeitshefte Führungspsychologie Band 19, Sauer Verlag, 1993, Seite 30

[3] ebd. Seite 30 ff

[4] Brandstätter, Hermann: Sozialpsychologie, Verlag Kohlhammer, 1983, Seite 166

[5] Crisand / Herrle: Arbeitshefte Führungspsychologie Band 19, Sauer Verlag, 1993, Seite 34

[6] eigene gemachte Erfahrung

[7] Fröhlich/ Drever: Wörterbuch zur Psychologie, Deutscher Taschenbuch Verlag, 1978, Seite 344

[8] ebd. Seite 345

[9] Eigene Aufzeichnungen

[10] vgl. Hornung / Lächler: Psychologisches und Soziologisches Wissen für Krankenpflegeberufe, Belz Verlag, 1982, Seite 98

[11] vgl. Meyers: Großes Taschenlexikon Band 6, B. I. Taschenbuchverlag, 1992, Seite 74

[12] Fröhlich / Drever: Wörterbuch zur Psychologie, Deutscher Taschenbuch Verlag, 1978, Seite 102

[13] vgl. Crisand / Herrle: Arbeitshefte Führungspsychologie Band 19,Sauer Verlag, 1993, Seite 35

[14] Brandstätter, H.: Sozialpsychologie, Verlag Kohlhammer, 1983, Seite 177

[15] ebd. Seite 178

[16] siehe auch Kapitel 6, Kommunikation im Führungsprozess, Seite 63 ff

[17] Eigene Aufzeichnungen

[18] vgl. Leutzinger, A. u. Luterbacher, Th.: Mitarbeiterführung im Krankenhaus, Huber Verlag, 1987, Band 1, Seite 38

[19] Unter dem Hinweis „gesichtete Fachliteratur“ ist hier und folgend die Literatur zu verstehen, die in der Literaturliste aufgeführt ist.

[20] Staehle, Wolfgang: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, Franz Vahlen Verlag, 1994, Seite 79

[21] Staehle, Wolfgang: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, Franz Vahlen Verlag, 1994, Seite 80

[22] vgl. Kapitel 3.1, Menschenbilder, Seite 17 ff.

[23] Staehle, Wolfgang H.: Management: eine erhaltenswissenschaftliche Perspektive, Vahlen Verlag, 1994, Seite 317

[24] vgl. eigene Unterlagen und Aufzeichnungen

[25] Poser, Märle u. Schlüter, Wilfried: Organisationsstrukturen III.2, in Heim aktuell, Vincentz Verlag, 1995, Seite 3

[26] vgl. Leutzinger, A., Luterbacher, T.: Mitarbeiterführung im Krankenhaus, Verlag Hans Huber, 1994, Seite 63 u. 64

[27] vgl. Abbildung 7, Hierarchische Bedürfnispyramide nach Maslow, Seite 28

[28] Staehle, Wolfgang: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, Franz Vahlen Verlag, 1994, Seite 208

[29] Eigene Aufzeichnungen

[30] Ströbe, R.W. u. Ströbe, G.H.: Motivation, Sauer-Verlag, 1994, Seite 36

[31] Leutzinger, A., Luterbacher, Th.: Mitarbeiterführung im Krankenhaus, Huber Verlag, 1987, Band 1, Seite 64

[32] Staehle, Wolfgang H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, Franz Vahlen Verlag, Seite 243

[33] Ströbe, R.W. u. Ströbe, G.H.: Motivation, Sauer-Verlag, 1994, Seite 37 ff.

[34] vgl. ebd., Seite 37 ff.

[35] Seidl, E.: Pflege im Wandel, Maudrich Verlag, 1991, Seite 7

[36] Staehle, Wolfgang H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, Franz Vahlen Verlag, Seite 210

[37] vgl. Kapitel 5.1, Theorien der Arbeitszufriedenheit, Seite 35 ff.

[38] vgl. Seidl, E.: Pflege im Wandel, Maudrich Verlag, 1991, Seite 17

[39] vgl. ebd., Seite 17

Details

Seiten
122
Jahr
2000
ISBN (eBook)
9783656827535
ISBN (Buch)
9783656828631
Dateigröße
3.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v282305
Note
1
Schlagworte
Mitarbeitergespräch Mitarbeitermotivation Personalmanagement Altenhilfe Pflegemanagement Mitarbeiterführung Personalführung

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Titel: Das Mitarbeitergespräch als Instrument der Mitarbeitermotivation