Projektplanung und Projektmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Ausgangslage
1.1 Arbeitsauftrag
1.2 Begriffsbestimmung Projekt

2 Projektziele

3 Projekt-Umfeld-Analyse
3.1 Stakeholder-Analyse
3.2 Risiko-Analyse

4 Projektstrukturplan

5 Ablauf- und Terminplanung

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Projekt-Steckbrief

Abb. 2: Checkliste zur Projektdefinition

Abb. 3: Das magische Dreieck

Abb. 4: Projektziele

Abb. 5: Projekt-Umfeld-Analyse

Abb. 6: Stakeholder-Analyse

Abb. 7: Risikoanalyse

Abb. 8: Maßnahmenplan

Abb. 9: Risikomatrix

Abb. 10: Funktionsorientierter Projektstrukturplan

Abb. 11: Arbeitspaket-Steckbrief

Abb. 12: Ablaufplan

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Ausgangslage

Im Rahmen des Seminars Projektmanagement sollen in dieser Seminardokumentation die relevanten Projektmanagementthemen mit ihren theoretischen Hintergründen zu einem vorgegebenen Projektauftrag aufgezeigt werden

1.1 Arbeitsauftrag

Die Assistentin des Vorstands eines international agierenden Sportartikelherstellers, der Adima AG, erhält den Auftrag, in Zusammenarbeit mit einem Softwarehersteller ein zentrales Bewerbermanagementsystem für die europäischen Standorte zu entwickeln und einzuführen. Die Besonderheit dabei ist, dass das System in der Lage sein soll, alle Aktivitäten des Recruiting-Prozesses von der Erstellung von Stellenanzeigen bis hin zu den administrativen Prozessen der Einstellung abzubilden. Dabei müssen auch länderspezifische Besonderheiten berücksichtigt werden. Abbildung 1 zeigt die relevanten Projektdaten zusammengefasst in einem Steckbrief.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Projekt-Steckbrief¹

Die vorliegende Seminardokumentation stellt das dazugehörige Projektplanungsdokument dar, das alle relevanten Themen von der Zieldefinition über die Umfeldanalyse bis hin zur Terminplanung beinhaltet und kurz die theoretischen Hintergründe dazu beschreibt.

1.2 Begriffsbestimmung Projekt

In der Literatur finden sich verschiedene Definitionen des Projektbegriffs. Im Folgenden werden zwei davon vorgestellt.

Die Norm 69901 des Deutschen Instituts für Normung (DIN) definiert ein Projekt als „… Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit aber auch Konstante der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.“²

Nach Patzak sind Projekte ebenfalls „… Vorhaben, die im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet sind.“³ Als kennzeichnende Merkmale nennt er die Neuartigkeit des Vorhabens, Zielorientierung, zeitliche Begrenztheit und Budgetierung, Komplexität und Dynamik der Aufgabenstellung, interdisziplinäre Zusammenarbeit sowie eine hohe Relevanz für die Organisation.⁴

Nachstehende Checkliste belegt, dass der vorgegebene Auftrag die Kriterien der Projektdefinition nach Patzak erfüllt und es sich daher bei der Einführung eines zentralen Bewerbermanagementsystems um ein Projekt handelt (s. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Checkliste zur Projektdefinition⁵

2 Projektziele

Die DIN-Norm 69901 definiert den Begriff Projektziel als „… nachzuweisendes Ergebnis und eine vorgegebene Realisierungsbedingungen der Gesamtaufgabe eines Projektes.“⁶

Um ein Projekt zum Erfolg zu führen, ist die genaue Definition seiner Ziele ein entscheidender Faktor. Eine Hilfe zur Formulierung von Zielen stellt das Akronym SMART dar, das für die wichtigsten Eigenschaften von Zielen steht. Demnach sollten Zielformulierungen stets spezifisch, messbar, aktiv erreichbar, realistisch und terminiert sein.⁷

Smart formuliert lautet der vorliegende Projektauftrag daher folgendermaßen: In zwei Jahren arbeitet die Adima AG europaweit mit einem zentralen Bewerbermanagementsystem und hat seine Effizienz um 30 % gesteigert.

In der Regel werden bei Projekten drei Zieldimensionen unterschieden: Zeit, Kosten und Qualität (s. Abb. 3). Dieses Zusammenspiel wird als das magische Dreieck bezeichnet, da keiner der Faktoren unabhängig von den anderen verändert werden kann. Eine Änderung in der Terminplanung hat demnach immer auch Auswirkung auf die Höhe der Kosten und / oder auf die Qualität des Projektergebnisses. Es ist daher nötig, bei Zielabweichungen stets abzuwägen, welches der beiden abhängigen Ziele höhere Priorität hat, also in welche Richtung sich bildlich gesprochen die Schenkel des Dreiecks verändern können, ohne den Projekterfolg allzu sehr zu gefährden.⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das magische Dreieck⁹

Oberstes Projektziel bei der Einführung des zentralen Bewerbermanagementsystems ist die Gewinnung neuer Mitarbeiter. Die Teilziele sind in Abbildung 4 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Projektziele¹⁰

3 Projekt-Umfeld-Analyse

Bei der Projekt-Umfeld-Analyse werden neben internen und externen Anspruchsgruppen auch soziale und sachliche Einflussfaktoren unterschieden. Soziale Einflussfaktoren sind Ansprüche von Personen oder Personengruppen. Gesetzliche Vorgaben oder technologische Gegebenheiten stellen dagegen sachliche Einflussfaktoren dar.¹¹

Abbildung 5 zeigt die Einflussfaktoren, die für das Projekt der Adima AG relevant sind. Diese Analyse dient als Basis für die spätere Stakeholder- und Risikoanalyse.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Projekt-Umfeld-Analyse¹³

3.1 Stakeholder-Analyse

Die in der Projekt-Umfeld-Analyse identifizierten Anspruchsgruppen werden nun mittels einer Stakeholder-Analyse genauer untersucht. Stakeholder sind nach Drews und Hillebrand „Personen oder Personengruppen, die am Projekt direkt beteiligt sind, am Projektablauf interessiert oder von den Auswirkungen der Projektziele oder Projektergebnisse betroffen sind …“¹⁴. Die DIN 69901 definiert die Stakeholder-Analyse als „… Analyse der Projektbeteiligten hinsichtlich deren Einfluss auf das Projekt und deren Einstellung (positiv oder negativ) zum Projekt …“¹⁵.

Zunächst werden dazu die Erwartungen der Stakeholder an das Projekt aufgelistet, die entweder aus Gesprächen heraus bekannt sind oder die vermutet werden müssen. Außerdem wird eingeschätzt, ob ihre Einstellung gegenüber dem Projekt positiv, negativ oder neutral ist. Schließlich wird noch das Ausmaß des Einflusses der Anspruchsgruppe auf das Projekt beurteilt. Mit Hilfe der in Abbildung 6 zusammengestellten Daten kann beurteilt werden, in welchem Maße eine Anspruchsgruppe den Projekterfolg fördern oder gar gefährden kann.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Stakeholder-Analyse¹⁷

3.2 Risiko-Analyse

Ebert versteht unter Risiken allgemein die „… Auswirkung von Unsicherheit auf Ziele.“¹⁸ Die DIN 69901 beschreibt den Begriff Projektrisiko als „… mögliche negative Abweichung im Projektverlauf … gegenüber der Projektplanung durch Eintreten von ungeplanten oder Nicht-Eintreten von geplanten Ereignissen oder Umständen …“¹⁹.

Durch die Identifikation möglicher Risiken und die Einschätzung ihres Gefahrenpotenzials im Hinblick auf die Zielerreichung des Projektes können bereits im Vorfeld geeignete Gegenmaßnahmen geplant werden.²⁰

Die Risiko-Analyse (s. Abb. 7) stellt mögliche Risiken sowie deren Ursache systematisch nach ihrer vermuteten Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) und ihrer geschätzten Schadenshöhe (SH) dar.²¹ Der Risikowert (RW) ermittelt sich dabei aus der Formel RW [€] = EW [%] x SH [€].²²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Risikoanalyse²³

Nachdem die Risiken analysiert sind, werden in einer weiteren Tabelle Maßnahmen geplant, um die Eintrittswahrscheinlichkeit und / oder die Schadenshöhe zu verringern (s. Abb. 8). Es wird außerdem abgeschätzt, wie hoch die Kosten für die einzelnen Maßnahmen sind und wie sich der Risikowert verändert.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Maßnahmenplan²⁵

Die Risiken sowie die Auswirkung der Maßnahmen werden anschließend anhand ihrer EW- und SH-Werte in einer Risikomatrix (s. Abb. 9) übersichtlich dargestellt. Diese dient dazu, einen Überblick über die gesamten Risiken des Projektes zu erhalten und ermöglicht ein einfaches Ablesen der Wirksamkeit der einzelnen Maßnahmen.²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Risikomatrix²⁷

Anhand dieser Matrix lässt sich nun ablesen, welche Maßnahmen mit welchem Mitteleinsatz welchen Effekt erzielen. Demnach sollte die Maßnahme zu R1 in jedem Fall durchgeführt werden, da sie den größten Nutzen erzielt. Die Maßnahme zu R5 hingegen erzielt nur einen geringen Nutzen im Verhältnis zu ihren Kosten und hat somit weniger Priorität.

4 Projektstrukturplan

„Der Projektstrukturplan stellt in einer Übersicht alle Arbeitspakete, die zur Erreichung der Projektziele notwendig sind, hierarchisch strukturiert dar.“²⁸ Formale Bestandteile des Projektstrukturplans sind die Hauptaufgabe, die daraus resultierenden Teilaufgaben sowie die einzelnen Arbeitspakete, die in Summe den gesamten Leistungsumfang des Projektes darstellen.²⁹

Die Erstellung eines Projektstrukturplans dient der „… Erfassung aller Arbeitspakete … zur Erhöhung der Projekttransparenz und als Grundlage für die folgenden Planungsschritte.“³⁰

Abbildung 10 zeigt den funktionsorientierten Projektstrukturplan des Projektes zur Einführung eines Bewerbermanagementsystems bei der Adima AG mit seinen Teilaufgaben in der zweiten Ebene und den Arbeitspaketen in der dritten Ebene.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Funktionsorientierter Projektstrukturplan³¹

Zu den einzelnen Arbeitspaketen werden dann jeweils Steckbriefe erstellt, aus denen detaillierte Informationen zu den Aufgaben hervorgehen.³² Abbildung 11 zeigt beispielhaft eine solche Arbeitspaketbeschreibung für das Arbeitspaket Nr. 1.2.4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Arbeitspaket-Steckbrief³³

5 Ablauf- und Terminplanung

Im nächsten Schritt erfolgt die Ablauf- und Terminplanung. Diese „… dient dazu, eine realistische Terminierung der Arbeitspakete vornehmen zu können und bildet außerdem die Basis für ein effektives Projektcontrolling.“³⁴

[...]

¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Angermeier (2005), S. 2.

² Deutsches Institut für Normung (2009b), S. 11.

³ Patzak / Rattay (2009), S. 19, Hervorh. im Original fett.

⁴ Vgl. Patzak / Rattay (2009), S. 20.

⁵ Eigene Darstellung.

⁶ Deutsches Institut für Normung, zit. nach Zell (2003), S. 58.

⁷ Vgl. zu diesem Absatz Patzak / Rattay (2009), S. 121 f.

⁸ Vgl. zu diesem Absatz Preißner (2006), S. 13 f.

⁹ Zell (2003), S. 58.

¹⁰ Eigene Darstellung.

¹¹ Vgl. Zu diesem Absatz Patzak / Rattay (2009), S. 96.

¹² Vgl. hierzu Ellmann et al. (2009), S. 88.

¹³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Ellmann et al. (2009), S. 88.

¹⁴ Drews / Hillebrand (2007), S. 187.

¹⁵ Deutsches Institut für Normung (2009a), zit. nach Felkai / Beiderwieden (2013), S. 79.

¹⁶ Vgl. zu diesem Absatz Patzak / Rattay (2009), S. 98 f.

¹⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an Drews / Hillebrand (2007), S. 193 und Patzak / Rattay (2009), S. 98.

¹⁸ Ebert (2013), S. 7.

¹⁹ Deutsches Institut für Normung (2009a), zit. nach Felkai / Beiderwieden (2013), S. 79.

²⁰ Vgl. hierzu Ebert (2013), S. 11.

²¹ Vgl. hierzu Preißner (2006), S. 221.

²² Vgl. hierzu Patzak / Rattay (2009), S. 49.

²³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Preißner (2006), S. 221.

²⁴ Vgl. hierzu Preißner (2006), S. 223.

²⁵ Eigene Darstellung in Anlehnung an Preißner (2006), S. 223.

²⁶ Vgl. hierzu Preißner (2006), S. 222.

²⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an Preißner (2006), S. 222.

²⁸ Bundesministerium des Innern / Bundesverwaltungsamt (2013), S. 62.

²⁹ Vgl. hierzu Litke (2007), S. 93 f.

³⁰ Bundesministerium des Innern / Bundesverwaltungsamt (2013), S. 62 f.

³¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Preißner (2006), S. 149.

³² Vgl. hierzu Wytrzens (2010), S. 129 f.

³³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Wytrzens (2010), S.130.

³⁴ Bundesministerium des Innern / Bundesverwaltungsamt (2013), S. 64.