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Die Grenzen des Personalcontrolling

Hausarbeit (Hauptseminar) 2014 24 Seiten

Pädagogik - Erwachsenenbildung

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Das Personalcontrolling

3. Das Humankapital (nach der Humankapitaltheorie)
3.1 Humankapital als Objekt der Personalentwicklung
3.2 Eine kritische Betrachtung der Humankapitaltheorie

4. Problemfelder und Grenzen des Personalcontrolling
4.1 Die Quantifizierungsproblematik des Humankapitals
4.2 Exkurs: Zur Erklärung von Bildungsentscheidungen
4.3 Die ‚Menschenökonomie‘ in der Kritik

5. Kontroverse Standpunkte

6. Bilanzierende Schlussfolgerungen und alternative Wege

1. Einleitung

„Nicht alles, was zählbar ist, zählt - nicht alles, was zählt, ist auch zählbar.“1 Nachdem im technischen Bereich durch die umfassende Realisierung des Einsatzes modernster Steuerungs- und Produktionstechniken kaum noch Innovationspotential zur Minimierung des Produktionsaufwandes besteht, bietet sich in der logischen Folge eine Optimierung des Personaleinsatzes an. Hierdurch fanden in der Vergan- genheit grundlegende Veränderungen in der Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, in der Struktur sowie in der Personalplanung der Unternehmen statt. Unterstützt wurden sie entscheidend durch das kapitalistisch-marktwirtschaftliche Wirtschaftssystem.

Die Sichtweisen auf das Personalcontrolling unterscheiden sich heute merklich von den Konzepten aus den Anfängen der Personalentwicklung. Diese Entwicklung der Personalplanung - welche immer Effizienz und Effektivität als Ziel hatte - hängt in bedeutendem Maß mit einer Sicht auf den Menschen zusammen, welche auch Kritik findet. Der Glaube an eine selbstverschuldete Arbeitslosigkeit, die wiederholte Forderung nach einer Senkung der Staatsquote sowie die Klage über falsch oder gar nicht ausgebildete Jugendliche oder Langzeitarbeitslose zeigen, dass die Arbeitsmarkttheorien der Neoklassik wieder an Bedeutung gewinnen.

In der vorliegenden Arbeit soll auf die Grenzen des derzeit betriebenen Personalcontrolling als Steuerungsmittel der Personalplanung hingewiesen werden und hierbei insbesondere auf den theoretischen Hintergrund - die Sichtweise auf den Menschen als so genanntes Humankapital - eingegangen werden.

Am Begriff des Humankapitals machen sich sowohl Auseinandersetzungen darüber fest ob dieser normativ vertretbar ist, als auch, ob Humankapital überhaupt mess- bar ist. Das oben genannte Zitat Albert Einsteins, welches auch Titel dieser Arbeit ist, beschreibt die Problematik passend. Neben einer Quantifizierungsproblematik von Humankapital, soll die in der Neoklassik vorherrschende Annahme von einem nach ‚rational-choice‘ handelnden Arbeitnehmer und die in der Humankapital- theorie vorgenommene Gleichsetzung von Humankapital mit Sachkapital kritisch betrachtet werden. Genauer soll auf die Grenzen des Personalcontrolling, insbe- sondere die Schwierigkeiten beim Erfassen und Steuern der menschlichen Arbeitskraft, jedoch auch auf moralische Bedenken bezüglich der Sicht auf den Menschen als ökonomischen Wert eines Unternehmens eingegangen werden. Die Beleuchtung von sozialen Faktoren individueller Bildungsentscheidungen bezieht unter anderem die Sozialtheorie Pierre Bourdieus, welche alternativ bzw. ergän- zend zur Humankapitaltheorie für die Erklärung von Einkommensunterschieden ein- gesetzt werden kann, mit ein. Eine Diskussion der Sichten auf die Thematik soll die verschiedenen Standpunkte verdeutlichen um schließlich bilanzierend die kriti- schen Punkte aufzugreifen und daraus schlussfolgernd Wege für ein alternatives und emanzipiertes mitarbeiterorientiertes Personalcontrolling aufzuzeigen. Zunächst soll die Erläuterung der Begrifflichkeiten eine Grundlage schaffen, den Sachverhalt nachvollziehen zu können.

2. Das Personalcontrolling

Im Personalwesen existieren viele unterschiedliche Begrifflichkeiten für die „perso- nal-bezogenen Entscheidungen, die zur Erreichung bestimmter Leistungsziele, auch zur Sicherung der längerfristigen Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens zu tref- fen sind.“2 Neben dem Personalmanagement, der Personalführung, der Personal- entwicklung, der Personalwirtschaft und dem Human Resource Management, ist das Personalcontrolling einer der Begriffe, die am häufigsten Verwendung finden. Letz- teres beschäftigt sich mit der Arbeitskraft des Personals, welche auch als ‚Human Resources‘ oder Humanvermögen bezeichnet wird, wie beispielsweise bei Überle- gungen zu „Humankapitalinvestitionen“3.

Der Begriff ‚Controlling‘ wird in der englischsprachigen Managementliteratur mit der Beherrschung, Lenkung, Steuerung bzw. Regelung von Prozessen beschrieben.4 Primäres Interesse des Unternehmens an der Personalentwicklung und ihrer Gestal- tung ist die Effizienzsteigerung, welche allerdings schlussendlich die Grundlage für die Beschäftigungsmöglichkeit der Arbeitnehmer ist. Die Notwendigkeit der Perso- nalentwicklung ergibt sich u.a. aus der Gegebenheit, dass der Betrieb den Verän- derungen des Umsystems unterworfen ist und dies eine ständige Anpassung der Qualifikationen der Mitarbeiter erfordert. In der Folge dient die Personalentwick- lung der Sicherung und der Steigerung der Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens. Bezüglich der Mitarbeiter gilt die Personalentwicklung als wesentlicher Bestandteil der Politik der Personalerhaltung und Leistungsstimulation und kann auch der Erhaltung des sozialen Status einer Person dienlich sein (z.B. durch inner-betrieb- liche Weiterbildung). Das Lexikon der Betriebswirtschaftslehre beschreibt das Per- sonalcontrolling folgendermaßen: „Über das Berichtswesen der Personalverwaltung hinausreichendes Analysieren von Personaldaten in Verbindung mit Arbeitsmarkt- daten zur Gewinnung und Weitergabe von Informationen an die institutionale Per- sonalführung, um Schwachstellen im Personalbereich zu ermitteln und Strategische Personalpläne zu entwickeln.“5 Das Personalcontrolling trägt somit zur Leistungs- steigerung und zur Personalkostenübersicht bei.6 Hierfür findet ein Vergleich der realisierten Personalentwicklungsergebnisse (Ist-Größen) mit den angestrebten Zielen (Soll-Größen) statt.

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) definiert fünf Aufgabenbe- reiche des Personalcontrolling zur Realisierung von Zielsetzungen wie z.B. einer Senkung der Mitarbeiterfluktuation durch Anreizsysteme: die Informationsversor- gung und die Berichterstattung sicherzustellen und zu verbessern, Transparenz in den Personal- und Personalkostenstrukturen des Unternehmens zu schaffen, Bei- träge zur Früherkennung von Personalchancen und -risiken zu liefern, personalwirt- schaftliche Funktionen zu koordinieren sowie Führungskräfte für die Belange des Personalmanagements zu sensibilisieren.7 Zu unterscheiden ist hierbei zwischen einem operativen und einem strategischen Personalcontrolling. Während beim stra- tegischen Personalcontrolling der Fokus auf der Effektivität liegt, richten sich die Ziele des operativen Personalcontrolling nach den Zielen des strategischen Perso- nalcontrolling und sind im Gegensatz hierzu kurzfristig angelegt.8 Als Beispiel für ein personalwirtschaftliches Instrument, welches im Rahmen des Personalcontroll- ing eingesetzt werden kann, wird häuftig die Mitarbeiterbeurteilung angeführt. Sie dient der Evaluation der Arbeitsleistung der einzelnen Mitarbeiter und ermöglicht eine Personalentwicklungsplanung. Das Personalcontrolling ist als ein gesamtbetriebliches Steuerungsinstrument des Mitarbeiterverhaltens zu verstehen, da beispielsweise die Analyse der Personalbeurteilungen die Möglichkeit bietet, diese mit betrieblichen Entlohnungssystemen zu koppeln.9

Vormbusch (2012) weist darauf hin, dass der Personalentwicklungsprozess ein inte- griertes System darstellt, in welchem die Personalbeurteilung, Personalentwick- lung, (…) in einer umfassenden Betrachtung der Kompetenzen (Gegenwart), der Erfahrungen (Vergangenheit) und der Potentiale (Zukunft) eines Mitarbeiters zu- sammengeführt werden“10 Gleichzeitig betont er jedoch, dass sich das Human Resource Management als Weiterentwicklung konzeptionell von der klassischen Personalpolitik darin unterscheide, dass „die strategische Orientierung des Perso- nalmanagements hervorgehoben, (…) der Mensch als wertschöpfende und an das Unternehmen zu bindende Ressource betrachtet, und (…) die Personalfunktion als primäre Managementaufgabe verstanden wird.“11 Die Organisation und die Leitvor- stellungen betrieblicher Bildungsarbeit und Personalpolitik verändern sich in die- sem Kontext grundlegend. Eine nachträgliche Vermittlung von Wissen und Fähigkei- ten wird als nicht mehr hinreichend betrachtet. Mit der Trendwende von der Wei- terbildung zur Kompetenzentwicklung geht gleichzeitig ein Wandel von Lernzielen und -inhalten einher. Über die Vermittlung „tätigkeitsbezogenen Fachwissens“ hinaus richten sich Weiterbildungsmaßnahmen nun verstärkt auf eine „handlungs- orientierte und ganzheitliche Entwicklung fachübergreifender Kompetenzen“.12

Trotz der vordergründigen Fokussierung auf den Arbeitnehmer, bleiben die Leit- ideen des Personalcontrolling, die hinter allen Maßnahmen stehen, Effektivität und Effizienz des Einsatzes von Personal in Unternehmen, denn das Personalcontrolling ist das Produkt der ständigen ökonomischen Rationalisierung, die die praktische Umsetzung des Wirtschaftlichkeitsprinzips darstellt. Als theoretische Grundlage dient die Humankapitaltheorie als Weiterentwicklung neoklassischer Theoriean- sätze.13

3. Das Humankapital (nach der Humankapitaltheorie)

Im Sinne der volkswirtschaftlichen Definition von Kapital kann der Begriff Human- kapital im weitesten Sinne als Produktionsausrüstung des Menschen bezüglich sei- ner (verwertbaren) Fähigkeiten und Eigenschaften angesehen werden. Auch die OECD (1998) betont in ihrer Definition die ökonomische Ausrichtung:„ (...) the knowledge, skills, competences and other attributes embodied in individuals that are relevant to economic activity.“14. In Abgrenzung zur Arbeit, welche konkrete Tätigkeiten umfasst, die entweder der Einkommenserzielung dienen oder in all- gemeinerer Fassung auf die Befriedigung der Bedürfnisse fremder Personen ge- richtet ist, stellt das Humankapital jedoch ein Potential dar, dessen wertschöpfen- de Entfaltung separat behandelt werden muss.

Klaus Soyka (2006) zufolge, entsteht Humankapital in einem lebenslangen Soziali- sations- und Bildungsprozess auf der Grundlage des in jedem Individuum in unter- schiedlicher Ausprägung vorhandenen „Intellektuellen Potenzials“. Hierunter ver- steht er die von einem Menschen in den individuellen und gesellschaftlichen Lern- prozess eingebrachten intellektuellen und psychosozialen Fähigkeiten, Talente und Möglichkeiten.15 Der Humankapitaltheorie liegt das Verständnis der Arbeitskraft des Einzelnen als Kapital zugrunde. So wird die Arbeitskraft begrifflich dem Sachkapital gleichgestellt. Die Theorie baut auf das neoklassische Basismodell auf, welches davon ausgeht, dass jedes ökonomische Problem als ein Optimierungsproblem an- zusehen ist. Konkret werden idealtypisch über eine Ausbildung Fähigkeiten erwor- ben, welche zu einer höheren Produktivität und somit auch zu einem höheren Ein- kommen führen. Die Höhe an Humankapital entscheidet somit über die Produktivi- tät des Mitarbeiters, welche die Investition verzinst. Der Investor als ‚homo oeconomicus’ entscheidet entsprechend der Racional-Choice-Theorie rein rational, ob er eine bestimmte Ausbildung wahrnehmen möchte oder nicht. Somit ist das Hu- mankapital als „das in einem permanenten Bildungsprozess erworbene Wissen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Individuums, die dieses zu einem bestimmten Zeitpunkt in den gesellschaftlichen bzw. ökonomischen Prozess einzubringen im- stande ist“16 zu beschreiben. Zu unterscheiden ist jedoch „zwischen dem akkumu- lierten Humankapital eines Menschen und dem Umfang des tatsächlich in den Wirt- schaftsprozess einfließenden Humankapitals“17. Denn nicht alle im Individuum an- gelegten Potenziale werden dem Unternehmen immer tatsächlich zur Verfügung gestellt. Erst wenn der Arbeitnehmer die Motivation verspürt, seine Qualifikationen so einzusetzen, dass sie zu einem höchstmöglichen Maß an Unternehmenswert- mehrung beitragen, wird Humankapital generiert.18 Hierin liegt eine Aufgabe des Personalcontrollings.

Unterschieden werden kann zwischen allgemeinem und spezifischem Humankapi- tal. Allgemeines Humankapital hat also einen internen Gebrauchs- und einen ex- ternen Tauschwert. Es kann somit in allen Unternehmen produktivitätssteigernd eingesetzt werden. (Betriebs-) Spezifisches Humankapital erhöht die Produktivität des Unternehmers nur in dem Unternehmen, in dem es erworben wurde. Es hat nur einen internen Gebrauchswert. Bezüglich Letzterem liegt die Bedeutung des Um- gangs von Humankapital für die Personalplanung eines Unternehmens auf der Hand. Wie dies konkret aussieht, soll im Folgenden erläutert werden.

[...]


1 Kolb, Meinulf et al. (2008): Personalmanagement: Grundlagen - Konzepte - Praxis. Gabler Verlag. Wiesbaden, S. 593

2 Wolff, Brigitta/ Lazear, Edward P. (2001): Einführung in die Personalökonomik. Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart, S. 46

3 Diess., S. 52

4 Horvarth, Peter (1991): Synergien durch das Schnittstellen-Controlling. Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart, S. 25

5 Schneck, Ottmar (1993): Lexikon der Betriebswirtschaft: Rund 2500 grundlegende und aktuelle Begriffe für Studium und Beruf. Deutscher Taschenbuch Verlag. München. 1.Auflage, S. 460

6 Schmeisser, Wilhelm/ Sobierajczyk, Patrick/ Zinn, Anastasia (2014): Personalcontrolling. UVK Verlagsgesellschaft. Konstanz/ München, S.18

7 Diess., S. 25

8 Diess., S. 29

9 Wunderer, Rolf/ Schlagenhaufer, Peter (1994): Personal-Controlling : Funktionen - Instrumente - Praxisbeispiele. Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart, S. 67f.

10 Vormbusch, Uwe (2012): Die Herrschaft der Zahlen: Zur Kalkulation des Sozialen in der kapitalistischen Moderne. Campus Verlag. Frankfurt am Main, S. 180

11 Ders., S. 134

12 Ders.

13 In der vorliegenden Arbeit wird allein Bezug auf den, von der (modernen) makroökonomischen Humankapitaltheorie interpretierten, Begriff genommen.

14 OECD (1998): Human Capital Investment: An International Comparison. OECD. Paris, S. 9

15 Soyka, Klaus (2006): Humankapital und intellectual capital: Semantik, Begriffsgeschichte und praktische Bedeutung zweier Kategorien aus pädagogischer und wirtschaftlicher Sicht. Dissertation. Universität Hannover, S. 53

16 Soyka, Klaus (2006), S. 53

17 Ders.

18 Becker, Manfred (2008): Messung und Bewertung von Humanressourcen. Konzepte und Instrumente für die betriebliche Praxis. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 58

Details

Seiten
24
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656818038
ISBN (Buch)
9783656838708
Dateigröße
548 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v282345
Institution / Hochschule
Eberhard-Karls-Universität Tübingen – Institut für Erziehungswissenschaft
Note
1,3
Schlagworte
Personalentwicklung Personalcontrolling Humankapital

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