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Personalentwicklung - Vorbereitung auf internationale Einsätze

Kernprobleme und Bewältigungsstrategien deutscher Entsandter am Beispiel China

Examensarbeit 2013 63 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Motivation der Arbeit und Problemstellung

2 Situation der entsandten Personen
2.1 Problempotenziale und Vorbereitung
2.2 Herausforderung vor Ort
2.3 Bewältigungsstrategien

3 Personalbetreuung beim internationalen Einsatz
3.1 Entsendungsziele aus der Sicht des Unternehmens
3.2 Auswahlkriterien für den Personalauswahl
3.3 Interkulturelle Kompetenz
3.3.1 Interkulturelle Assessment-Center
3.4 Vorbereitungsmaßnahmen von Herr Müller und Frau Berger auf internationale Einsätze
3.4.1 Informationsreisen „Look-and-see-Trip“
3.4.2 Entsendungsvertrag und rechtliche Aspekte
3.4.3 Leistungen für Familienangehörige
3.5 Betreuung von Frau Berger während des Einsatzes
3.5.1 Inanspruchnahme von Relocation-Services
3.5.2 Einleitende Betreuung durch Frau Berger
3.6 Maßnahmen der Personalabteilung während des Einsatzes
3.6.1 Ein Mentor, als ein fester Ansprechpartner
3.6.2 Organisation von Heimreisen
3.7 Repatriierung (Rückkehr und Wiedereingliederung)
3.7.1 Wiedereingliederung im beruflichen Umfeld
3.7.2 Wiedereingliederung im privaten Umfeld

4 Darstellung und Erklärung der kulturellen Anpassung
4.1 Globales Handeln und Denken
4.1.1 Zusammenwachsende Völker
4.1.2 Entstehung der Akkulturationsmodelle
4.2 Überblick der kulturellen Anpassung
4.2.1 Von Enkulturation bis Akkulturation
4.3 Der Prozess der Akkulturation
4.3.1 Definition
4.3.2 Die Euphoriephase
4.3.2.1 Erklärung der Euphoriephase
4.3.2.2 Abwandlung auf Familie Schmidt
4.3.3 Phase des Kulturschocks
4.3.3.1 Erklärung des Kulturschocks
4.3.3.2 Abwandlung auf Familie Schmidt
4.3.4 Phase der Akkulturation
4.3.4.1 Erklärung
4.3.4.2 Abwandlung auf Familie Schmidt
4.3.5 Phase der Stabilisierung
4.3.5.1 Erklärung der Stabilisierungsphase
4.3.5.2 Abwandlung auf Familie Schmidt
4.3.6 Prozess der Reakkulturation
4.3.6.1 Verkürzte Erklärung des Reakkulturationsprozesses
4.4 Resümee

5 Literaturverzeichnis

6 Elektronische Quellen

7 Quellenverzeichnis

Anhang

6. Arbeitszeit

8 Ehrenwörtliche Erklärung Fehler! Textmarke nicht definiert.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Anhangsverzeichnis

A Wichtige Adressen

B Muster eines Auslandsarbeitsvertrag

C Steuertablau und Diagramm der Einkommenssteuerpflicht

D Unterschiedliche Mentalität zwischen Deutschland und China

E Interkulturelles Training

F Unterschiede der Kulturdimensionen zwischen China und Deutschland

Darstellungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen des Kulturschocks Fehler! Textmarke nicht definiert.

Abbildung 2: Problemklassen entsandter Mitarbeiter

Abbildung 3: Die erfolglosesten interkulturellen Problembewältigungsstrategien

Abbildung 4: Die erfolgreichsten interkulturellen Problembewältigungsstrategien

Abbildung 5: Muster eines Arbeitsvertrages

Abbildung 6: Schema der chinesischen Einkommensteuerpflich

Abbildung 7: Chinesische Stuerstaffelung

1 Motivation der Arbeit und Problemstellung

Im Rahmen des Moduls „Sprache und Kultur“ innerhalb der Veranstaltung „Interkulturelle Kompetenz“ wurde uns als Gruppe die Herausforderung gestellt, sich mit der Personalentwicklung und hierbei, die Vorbereitung auf internationale Einsätze, zu befassen. Dabei sollten die Kernprobleme und Bewältigungsstrategien deutscher Entsandter in China erörtert werden. Innerhalb dieser Aufgabenstellung galt unsere Orientierung einer fiktiven Fallsituation die kurz zusammengefasst dargestellt werden soll.

Ausgangspunkt für die Situation stellt Familie Schmidt dar. Herr Schmidt, kaufmännischer Angestellter eines multinational tätigen deutschen Unternehmens, hat sich für einen auf drei Jahre befristeten Auslandsaufenthalt bei der in China ansässigen Tochtergesellschaft entschlossen. Hierdurch erhofft er sich, durch die Auslandserfahrung verbesserte berufliche Aufstiegschancen nach seiner Rückkehr nach Deutschland. Seine Ehefrau, Frau Schmidt, arbeitet als Führungskraft im Bankensektor. Die Familie Schmidt hat keine Kinder. Weitere Personen in diesem Fallkonstrukt sind zum einen Herr Müller, Mitarbeiter in der Personalentwicklung. Er hat die Aufgabe, die Entsendung der Familie Schmidt bestmöglich vorzubereiten bzw. die Reintegration nach der Entsendung zu betreuen. Des Weiteren besteht eine weitere Mitarbeiterin, Frau Berger, die bereits seit drei Jahren bei der Tochtergesellschaft tätig ist. Sie soll die Familie Schmidt vor Ort betreuen.

Im darauf folgenden Kapitel werden zunächst mögliche Probleme und Herausforderungen der Familie Schmidt beschrieben und um potenzielle Bewältigungsstrategien ergänzt.

In Kapitel drei geht es um die Personalbetreuung des internationalen Einsatzes der entsandten Personen und die damit verbundenen Maßnahmen der Mitarbeiter um die Entsendung und Reintegration bestmöglich zu gestalten.

Außerdem wird im vierten Kapitel die Verlaufsform der kulturellen Anpassung mittels der Akkulturationskurve dargestellt und auf die einzelnen Phasen eingegangen.

Abschließend werden im letzten Kapitel die Akkulturationsstrategien nach Berry beschrieben und die verschiedenen Formen und Strategien dargestellt.

Zum Abschluss dieser Arbeit folgt ein daraus resultierendes Fazit mit den wesentlichen Erkenntnissen.

Jedes dieser Kapitel steht in engem Bezug zu unserem Fallbespiel.

2 Situation der entsandten Personen

Im folgenden Kapitel werden auf mögliche Probleme und Herausforderungen der Familie Schmidt, vor der Abreise sowie nach der Ankunft, in privaten als auch beruflichen Kontext eingegangen. Darauffolgend werden verschiedene Bewältigungsstrategien aus der Fachliteratur erläutert und auf Wahrscheinlichkeit und Häufigkeit geprüft.

2.1 Problempotenziale und Vorbereitung

Ein beruflicher Auslandsaufenthalt bedeutet für viele Mitarbeiter oft eine der wenigen Möglichkeiten, viel Neues zu sehen und sich selbst weiter zu entwickeln – und zwar nicht aus der Perspektive des Reisenden und oft unbeteiligten Touristen, sondern aus der Perspektive desjenigen, der "Land und Leute" hautnah erleben kann. Der Mitarbeiter muss allerdings, anders als der Tourist, auch mit "Land und Leuten" effektiv umgehen können, wenn sein Auslandsaufenthalt nicht scheitern soll: Die Herausforderungen bzw. die Probleme und damit auch das Risiko des Scheiterns sind ungleich größer.

Bei der Familie Schmidt könnte sich zu anfangs eine gewisse „Dual-Career“-Problematik[1] ergeben. Da sie untereinander vereinbaren müssen ob, Sie den Weg nach China gemeinsam gehen oder eben nicht.[2] Auch mentale Gedankengänge über das neue Umfeld, das Land China, die Familienferne oder die neuen Arbeitsaufgaben können zu gewissen Ängsten und somit zu etwaigen Problemen führen. Ein weiteres Problempotenzial bietet die Vorbereitung auf den Auslandsaufenthalt an sich. Bei der Familie als Ganzes erwägen sich Fragen, beispielsweise bezüglich des Umzuges und dem damit verbundenen Hausstand. Je nach Wohnsituation stellt sich die Frage, ob der Mietvertrag gekündigt bzw. ein Untermieter dafür gesucht werden soll. Zusätzlich sollte die Gültigkeit des Reisepasses geprüft werden und ein Visum für einen reibungslosen Aufenthalt beantragt werden. Aber auch bürokratische Kleinigkeiten wie beispielsweise Versicherungen auf Auslandstauglichkeit überprüfen, Abonnements und Telefon kündigen oder eben die Abmeldung beim Einwohnermeldeamt. Vorab sollten auch wichtige Adressen[3] in Deutschland und vor Ort ausgemacht werden, um sich Hilfestellungen und Kontaktmöglichkeiten zu sichern. Weitere Vorbereitungsmaßnahmen sollten eng mit dem Arbeitgeber abgesprochen werden, da dieser solche oftmals auch von sich aus anbietet oder subventioniert. Diesbezüglich sollten Familienangehörige in die Vorbereitungsmaßnahmen mit einbezogen werden.[4] Zumal das familiäre Umfeld ein sehr wichtiger Aspekt für die Vorbereitung und den Auslandsaufenthalt ist, der oftmals unterschätz wird.[5] Solche Vorbereitungen können z.B. sein:

- Sprachkurse (In China wird vielerorts nur sehr wenig Englisch gesprochen, daher sollte vor der Abreise zumindest Grundkenntnisse in der chinesischen Sprache erworben werden)
- „Look and See Trip“ (Vorabbesuch um erste Eindrücke vor Ort zu sammeln)
- Besuch eines interkulturellen Trainings (Die asiatische Kultur divergiert sehr von der europäischen bzw. der deutschen Kultur. Die Kenntnisse über Verhaltensweisen in China können die Beziehungen zu lokalen Mitarbeiter erleichtern und es hilft der Familie beim Eingewöhnen.)
- Besuch beim Arzt (Gesundheitsuntersuchung, Tropencheck und Schutzimpfungen.)
- Austausch mit Mitarbeitern die solche Auslandseinsätze schon erlebt haben, wie beispielsweise Frau Berger (um Erlebnisse und Tipps zu sammeln) Solche Vorbereitungsmaßnahmen bedürfen natürlich einer mittel- bis längerfristigen Planung.

Dennoch sollten sich beide fragen oder selbst testen, ob der Auslandsaufenthalt persönlich zu Ihnen passt und inwieweit Sie ein geeignetes Persönlichkeitsprofil für diese Herausforderung mitbringen. Nach Stahl[6] korrelieren nämlich folgende Persönlichkeitseigenschaften des Expatriates[7] mit dem Erfolg des Auslandseinsatzes positiv:

- Ambiguitätstoleranz (Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten zu erkennen ohne diese negativ zu bewerten und Findung angemessener Lösungswege)
- Kontaktbereitschaft
- Unvoreingenommenheit
- Verhaltensflexibilität
- Empathie
- Kommunikationssteuerung
- Zielorientierung

Beruflich sollte sich zum einen Herr Schmidt mit der Verhandlung bezüglich des Auslandsarbeitsvertrages[8] und dem darin enthaltenen Aufgabenfelder, sowie die gesetzten Erwartungen an ihn befassen. Es sollte kommuniziert werden, was die eigentliche Zielsetzung des Aufenthaltes ist oder für welchen Kompetenzbereich Herr Schmidt zuständig ist und welche Problemfelder in der Tochtergesellschaft vorhanden sind. Zum anderen sollte sich Frau Schmidt mit ihrem aktuellen Arbeitgeber zusammensetzten um heraus zu finden, inwiefern es entweder die Möglichkeit eines ähnlichen Auslandaufenthaltes innerhalb der Bank möglich ist oder wiederum eine temporäre Kündigung für drei Jahre vereinbart werden kann. Eine Kündigung würde dazu führen, dass sich Frau Schmidt für einen neuen Job in China bewerben und vorstellen muss. Hierzu sollte Sie Arbeitszeugnisse, Zertifikate und die Bewerbung auf Englisch oder bestenfalls auf Chinesisch übersetzten lassen. In China spielen in der Berufswelt Visitenkarten als Kontaktinstrument eine große Rolle, denn „… ohne Visitenkarte ist man in China ein „Niemand““[9]. Diesbezüglich müssen für die Tätigkeiten in China auch Arbeitserlaubnisse/Arbeitsvisum[10] vorab beantragt werden, da die Beschaffung solcher Dokumente außerhalb der Europäischen Union sehr zeitaufwändig ist und zudem sich gerade China sehr restriktiv gegenüber der Vergabe von Arbeitsgenehmigungen verhält.[11]

2.2 Herausforderung vor Ort

Nach der Ankunft in China bedeutet es für Familie Schmidt, sich in einen grundlegend fremden Kulturkreis zu begeben. Ein solcher Wechsel wird häufig von unbehaglichen Gefühlsschwankungen zwischen Angst und Begeisterung begleitet. Dazu kommen noch organisatorische Herausforderungen, wie der Einzug in die neue Wohngelegenheit oder das Wechseln von inländischen Devisen, aber auch bürokratische Dinge, wie die Steuerpflicht[12] in China. Da bei einem Aufenthalt von drei Jahren von einem „gewöhnlichen Aufenthalt“[13] im Gastland China ausgegangen werden kann, gilt hier dementsprechend auch die Steuerpflicht.[14] Beruflich empfängt Herr Schmidt die Herausforderung einer neuen Stellung im Tochterunternehmen. Dabei erwarten Ihn sprachliche Barrieren und auch Unterschiede[15] in kultureller Sicht, als sowie in der Denk- bzw. Verhaltensweise der Einheimischen. Sehr wahrscheinlich muss er sich auch auf ein schnelleres Lern- und Arbeitstempo einstellen. Bei Frau Schmidt gilt das Selbige, jedoch kommt bei Ihr noch der Status der Frau hinzu. Diesbezüglich ist die Stellung der Frau in China sehr regional abhängig. In Großstädten ist die Stellung der Frau sehr ähnlich, wenn nicht gleich identisch mit der deutschen Anschauung. Dagegen in Kleinstädten oder auch dörflichen Regionen hat sich die Emanzipation noch nicht völlig entfaltet.[16] Was gerade für Frau Schmidt, die aus einer Führungsetage stammt, sicherlich herausfordernd sein dürfte. Dennoch sehen viele Wissenschaftler als „besonders kritische Phase“ den Zeitraum von ca. drei bis sechs Monaten nach Beginn des Aufenthalts.[17] Herrscht bei Beginn des Aufenthalts noch Euphorie und eine zufriedene Stimmung in Erwartung neuer Herausforderungen und Kulturen, so treten in den darauf folgenden Monaten anfängliche Schwierigkeiten auf. Der Expatriates fängt an Probleme und Konflikte mit der Gastkultur wahrzunehmen und entwickelt langsam eine gewisse Frustration.[18] Dieses Phänomen des zeitlich versetzten Empfindens wird auch als Kulturschock bezeichnet. Auch für Frau Schmidt ist die Phase als kritisch zu bewerten, weil auch bei Ihr die anfängliche Freude langsam erblasst. Was wohl auch davon abhängig ist ob, sie eine passende Arbeitsstätte für sich gefunden hat. Im Bereich von sechs bis zwölf Monate nach Antritt des Auslandsaufenthaltes kehrt langsam eine Verbesserung der Stimmung ein. Das Verhalten, die Umstände und die Kultur des Gastlandes werden immer vertrauter. Dieser Prozess lässt sich auch unter dem Begriff Akkulturation zusammenfassen. Dieses Empfinden und Verhalten als Ganzes kann als U-Kurve wie folgt dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Phasen des Kulturschocks
Quelle: Modifiziert entnommen aus Bolten, J., Einführung in die Interkulturelle Wirtschaftskommunikation, 2007, S. 71

Dieses Muster stellt nur ein typisches Modell dar, muss daher aber keineswegs zwangsläufig auftreten. Allgemein liegt dieses Problempotenzial bei Auslandseinsätzen oftmals an dem Scheiteren diverserer Aspekte der interkulturellen Kommunikation. Denn gerade in asiatisch geprägten Ländern kommt dem richtigen Kommunikationsverhalten eine Schlüsselfunktion zu.[19] „Kommunikations- und Verständigungsprobleme können entstehen, wenn Ausdrücke, die auf einen interkulturell vergleichbaren Realitätsausschnitt bezogen sind, in unterschiedliche Handlungs- und Deutungsschemata eingebunden sind und nicht richtig dekodiert werden.“[20] Es geht darum, Signale richtig zu beurteilen und gleichzeitig dem Empfänger das Gefühl zu geben, die Botschaft auch verstanden zu haben. Dieser Aspekt gehört zu den Wesensmerkmalen erfolgreich praktizierter verbaler, wie non-verbaler Kommunikation.[21] Angefangen bei der Begrüßung, ist es in China üblich leicht mit dem Kopf zu nicken oder sich die Hände mit einem leichten Händedruck zu geben.[22] Dahingehend ist es sicherlich auch von Vorteil sein Gegenüber mit einem „Nie hao!“, was in etwa unserem „Guten Tag!“ entspricht, zu begrüßen. Wie schon erwähnt spielt in China die Visitenkarte und ihr Erscheinungsbild eine große Rolle bei der Kontaktaufnahme. Die Übergabe sollte mit beiden Händen und im Stehen erfolgen.[23] In Bezug auf die Kleiderordnung bzw. das äußere Erscheinungsbild, wird in China hieraus geschlussfolgert, inwiefern jemand erfolgreich und vertrauenswürdig ist.[24] Bei Verhandlungen bzw. geschäftlichen Gesprächen gelten die chinesischen Kontaktpersonen als zäh, hartnäckig, unberechenbar und nicht immer fair.[25] Ein weiterer Unterschied zu Deutschland besteht bei den Essgewohnheiten. Was für uns als ungewöhnlich eingestuft wird, wird von unserem Gegenüber als normal eingestuft. Ein wichtiges non-verbales Medium stellt in China das Lächeln dar.[26] Für westlich geprägte Personen ist es oftmals schwer das ständige Lächeln zu deuten und zu entschlüsseln. Zur Verabschiedung wiederum sollte man auf ein „Zai jian!“ („Auf Wiedersehen!“) zurückreifen.

Weitere potenzielle Herausforderungen oder Probleme und deren Häufigkeit wurden in einer Studie von Günther Stahl untersucht und klassifiziert. Die nach Stahl[27] gewonnen Ergebnisse zur Häufigkeit von Problemklassen bei den Entsandten[28] können wie folgt zusammengefasst dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 2: Problemklassen entsandter Mitarbeiter
Quelle: Modifiziert entnommen aus Stahl, G., Internationale Einsätze von Führungskräften, 1998, S. 157 und S. 171

Hierbei zeigt sich, dass alle Problemklassen Eigenschaften aufweisen, die mehr oder weniger direkt auf die Spezifik des internationalen Handlungskontextes im Ausland bezogen sind.[29] Beispielsweise ist es sehr beachtlich, dass sehr häufig zu Rückkehrproblemen kommt. Dies steht sicherlich auch in einem zeitlichen Zusammenhang, desto länger der Aufenthalt dauert, desto häufiger ergeben sich solche Probleme. Ein weiteres, häufig auftretendes Problem ist der Kontakt bzw. die Betreuung von den Stammhäusern. Jedoch werden beide Problemklassen am wenigsten unmittelbar durch interkulturelle Handlungskompetenz verursacht. „Von daher ist es plausibel, dass interkulturelle Personalentwicklung nur dann erfolgreich zu sein vermag, wenn sie als Bestandteil einer übergreifenden interkulturellen Organisationsentwicklung realisiert wird.“[30]

2.3 Bewältigungsstrategien

In der Fachliteratur werden diverse Bewältigungsstrategien diskutiert. Innerhalb dieser Arbeit soll auf zwei konkrete Strategiemethoden eingegangen werden.

Beschränkt man das Problempotenzial auf die interkulturelle Kommunikation, also die verbale und nonverbale Kommunikation zwischen den Kulturen, so unterscheiden Erll und Gymnich[31] folgende Grundtypen von Strategien:

- Selbstreflexive Strategien
- Rhetorische Strategien
- Explizite Metakommunikation
- Implizite Meta-Sensibilität
- Reduktion von Unsicherheiten

Erstere steht für eine kritische, kulturvergleichende Reflexionen über das eigene kommunikative Verhalten und das Verhalten anderer.[32] Zu den rhetorischen Strategien geht es um Wiederholungen und Nachfragen.[33] Bei der „Explizite Metakommunikation“ geht es um die Thematisierung von Missverständnissen und Nicht-Verstehen.[34] Daneben geht es bei der „Implizite Meta-Sensibilität“ um „feinfühlig zu merken, was los ist, ohne es anzusprechen, einen behutsamen Weg aus der Sackgasse einzuschlagen“[35]. In der finalen Strategie, der Reduktion von Unsicherheiten, handelt es sich um die Vorbereitung des Gesprächspartners und der Kommunikation an sich.

Daneben stützen sich viele Wissenschaftler[36], in Bezug auf die im Kapitel 2.2 genannten Problemklassen, auf eine Studie bzw. ein Interview von Stahl[37] und den daraus resultierenden Bewältigungsformen für deutsche Entsandte. Besonders aufschlussreich bei der oben genannten Studie ist hierbei der Vergleich zwischen der Häufigkeit des Einsatzes der Bewältigungsform und dem jeweils ermittelten Erfolgsrating.[38] Für den Bewältigungserfolg bzw. dem Erfolgsrating liegen folgende Annahmen vor, Mittelwert M = 0-4: erfolgreich: M > 2,0; uneinheitlich: M 1,0 – 1,99; erfolglos: M < 1,0. Nachstehend einige Beispiele für erfolglose interkulturellen Problembewältigungsstrategien:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 3: Die erfolglosesten interkulturellen Problembewältigungsstrategien
Quelle: Modifiziert entnommen aus Stahl, G., Internationale Einsätze von Führungskräften, 1998, S. 157 und S. 171

Hierbei ist zu erkennen, dass die in der internationalen Praxis häufig angewendeten Problembewältigungsstrategien keineswegs auch erfolgsversprechend sind. Im Gegenzug dazu sollen in der folgenden Tabelle die erfolgreichsten Problembewältigungsstrategien veranschaulicht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.[39]

Abbildung 4: Die erfolgreichsten interkulturellen Problembewältigungsstrategien

Quelle: Modifiziert entnommen aus Stahl, G., Internationale Einsätze von Führungskräften, 1998, S. 157 und S. 171

Hier gilt eher der umgekehrte Fall, die erfolgreichsten Strategien werden in der interkulturellen Praxis eher selten eingesetzt. Zu den mit Abstand erfolgreichsten Strategien zählt die Bereitschaft, sich mit der fremden Kultur nicht nur kognitiv auseinander zu setzten, sondern auch emotional, indem man sich auf den fremden Kontext einlässt. Des Weiteren gilt es das Neue zu beobachten und auszuprobieren, ohne seine eigene Identität damit preiszugeben. Daher gilt auch eine gewisse Voraussetzung der Flexibilität und Offenheit.

In unserem Fallbespiel ist es schwer wahrscheinliche Problembewältigungsstrategien zu erörtern, zumal dies auch immer abhängig ist von der jeweiligen Persönlichkeit und Charaktereigenschaften des Expatriates. Dennoch wird es als wahrscheinlich angenommen, dass das interkulturelle Lernen höchste Priorität hat und auch durch interkulturelle Coachings bzw. Schulungen[40] in der Vorbereitung aber auch währen des Auslandseinsatzes verstärkt wird. Aber Potenzial bietet auch der negative Vergleich, gerade durch Kulturdifferenzen zwischen Deutschland und China in verschiedenen Kulturdimensionen.[41] Eine weitere sinnvolle Strategie sollte auch gerade angesichts der hohen Häufigkeit der am wenigsten unmittelbar durch interkulturelle Handlungskompetenz abhängigen Klassen, wie Reintegration oder Verhältnis zum Stammhaus, eine konzipierte und durchdachte Personalplanung und –betreuung des Personalmanagements sein. Zusätzlich wäre ein Beziehungsaufbau zu bereits vorhandenen Expatriates, wie Frau Berger, eine gelungene Gegenmaßnahme zu fehlenden Gastlandkontakten.

3 Personalbetreuung beim internationalen Einsatz

Der Erfolg einer internationalen Unternehmenstätigkeit hängt maßgebend ebenfalls von der Qualifikation im Ausland tätigen Mitarbeitern ab. Dem Personalmanagement kommt damit eine ausschlaggebende Aufgabe zu, den Mitarbeiter auf eine fremde Kultur vorzubereiten und diesen mit seinem mitreisenden Partner während des Einsatzes zu begleiten.

Die Entsendung eines Mitarbeiters belastet ein Unternehmen mit zusätzlichen komplexen Entscheidungen. Diese Entscheidungen setzen sich aus persönlichen, wirtschaftlichen und rechtlichen sowie unternehmerischen Aspekten zusammensetzt.[42]

Unter Entsendung versteht man die weisungsgemäße Aufnahme einer Tätigkeit außerhalb von Bundesrepublik Deutschland für einen heimischen Arbeitgeber im Rahmen eines nationalen Beschäftigungsverhältnisses.[43]

Dauer der Entsendung ist ausschlaggebend für die Unterscheidung in einen kurzfristigen oder langfristigen Auslandseinsatz. Kurzfristige Auslandsaufenthalte sind in der Regel von einer Dauer zwischen 3 bis 18 Monaten und werden in Form einer Dienstreise, Projekttätigkeit oder Informationsaufenthalte gekennzeichnet. Das Unternehmen beschließt eine Entsendung von dem Herr Schmidt nach China auf eine drei-jährige Frist, somit charakterisiert dieser Einsatz eine mittel- bis langfristige Versetzung.[44]

Auf eine bestimmte Dauer im Ausland eingesetzte Mitarbeiter, werden in der Praxis als Expatriates bezeichnet.[45]

3.1 Entsendungsziele aus der Sicht des Unternehmens

Mit der Entsendung von Mitarbeiter ins Ausland verfolgt das Unternehmen vielseitige Motive mit verschiedenartigen Zielen. In der Ermittlung der bestmöglichen Entsendungsziele werden mehrere Aspekte betrachtet.[46] Das Unternehmen entscheidet sich zu drei übergeordneten Zielkategorien und fasst diese zusammen.

[...]


[1] Unter „Dual Career Couples“ werden Paare verstanden, bei denen beide Partner karriereorientiert berufstätig sind und gleichzeitig Wert auf ihre Partnerschaft bzw. ihr Familienleben legen; vgl. Wagner, D./Voigt, B., Arbeitszufriedenheit von Expatriates, 2009, S. 5

[2] Es wird im weiteren Verlauf angenommen, dass Beide nach China gehen.

[3] Bespiele hierfür, siehe Anhang A.

[4] Vgl . Bolten, J., Einführung in die Interkulturelle Wirtschaftskommunikation, 2007, S. 222

[5] Vgl. ebenda, S. 223

[6] Stahl, G., Internationale Einsätze von Führungskräften, 1998, S. 44

[7] Unter Expatriates (Lat. ex – „aus, heraus“ und patria – „Vaterland“) versteht man, Personen, die ohne Einbürgerung in einem ihnen fremden Land oder einer Kultur leben. Hierbei ist der Zeitraum des Aufenthaltes nicht ausschlaggebend. Oft handelt es sich bei Expatriates um Arbeitnehmer, die zu ausländischen Niederlassungen entsandt werden. Sie möchten sich meistens, im Gegensatz zu Immigranten, nicht in die neue Kultur einleben, sondern erhalten ihre eigene Kultur, da sie mit einer baldigen Heimreise rechnen.

[8] Für ein Muster eines Auslandsarbeitsvertrages soll auf den Anhang B verwiesen werden.

[9] Kotte, J./Li, W., Geschäftlich in China, 2008, S. 15

[10] Seit Mai 1996 gilt die sog. „Regulation for Administration of Employment of Foreigners“, die Bestimmung für ausländische Arbeitnehmer, nach der nur noch Ausländer mit bestimmten Fähigkeiten in China arbeiten dürfen; vgl. Zürl, K.-H., Erfolgreich in China, 1999, S. 26

[11] Vgl. o.V., Entsendung von Mitarbeitern, 2009, S. 4

[12] Für ein Einkommensteuertableau und den Kriterien ab wann man in China steuerpflichtig ist, sei auf den Anhang C verwiesen.

[13] Im Sinne des Steuerrechts (§ 8 und § 9 Abgabenordnung).

[14] Seit 1985 besteht ein Doppelbesteuerungsabkommen zwischen China und Deutschland, welches eine doppelte Steuerbelastung verhindern soll.

[15] Für eine bildhafte Darstellung der Unterschiedlichen Mentalitäten zwischen Deutschland und China sei auf den Anhang D verwiesen.

[16] Vgl. Bruns, K./Homlong, N., Wirtschaftspartner China, 2006, S. 77

[17] So bspw., Wang, Y., Interkulturelle Kompetenz, 2008, S. 46 oder Rothlauf, J., Interkulturelles Management, 2012, S. 340 oder Henrix, A./Hirschfeld J./Terbeck, T., Handbuch Weltendecker, 2012, S. 25, u.a.

[18] Vgl. Bergmann, G., Personalentwicklung für Expatriates, 2005, S. 22

[19] Vgl. Rothlauf, J., Interkulturelles Management, 2012, S. 420

[20] Rothlauf, J., Interkulturelles Management, 2012, S. 420

[21] Vgl. ebenda, S. 474

[22] Vgl. ebenda, S. 475

[23] Vgl. ebenda

[24] Vgl. ebenda, S. 477

[25] Vgl. ebenda

[26] Vgl. ebenda, S. 490

[27] Stahl, G., Internationale Einsätze von Führungskräften, 1998, S. 157 und S. 177

[28] Studie basiert auf Auslandseinsätzen in USA und Japan, kann aber sicherlich auch auf China übertragen werden.

[29] Vgl . Bolten, J., Einführung in die Interkulturelle Wirtschaftskommunikation, 2007, S. 233

[30] Bolten, J., Einführung in die Interkulturelle Wirtschaftskommunikation, 2007, S. 233

[31] In Erll, A./Gymnich, M., Interkulturelle Kompetenzen, 2010, S. 142 - 147

[32] Vgl. Erll, A./Gymnich, M., Interkulturelle Kompetenzen, 2010, S. 143

[33] Vgl. ebenda

[34] Vgl. ebenda

[35] Ebenda

[36] So bspw. Bolten, J., Einführung in die Interkulturelle Wirtschaftskommunikation, 2007, S. 233 - 235

[37] Stahl, G., Internationale Einsätze von Führungskräften, 1998, S. 178 - 181

[38] Vgl. Bolten, J., Einführung in die Interkulturelle Wirtschaftskommunikation, 2007, S. 234

[39] Ethnozentrismus ist ein primär psychologischer, aber auch in unterschiedlichsten sozialwissenschaftlichen und politikwissenschaftlichen Untersuchungen gebrauchter Begriff, der sich auf die psychologische Voreingenommenheit eines Individuums gegenüber seiner eigenen Gruppe bezieht; vgl . Kellas, J., The Politics of Nationalism, 1998, S.246

[40] Für ein Bespiel solch einer Schulung bzw. Seminar soll auf den Anhang E verwiesen werden.

[41] Für Unterschiede der einzelnen Kulturdimensionen, nach Hofstede, zwischen China und Deutschland soll auf den Anhang F verwiesen werden.

[42] Vgl. o. V., Entsendung, 2009, S. 1

[43] Vgl. ebenda, S. 1

[44] Vgl. Wegerich, Ch., Personalentwicklung, 2006, S. 495

[45] Vgl. ebenda, S. 495

[46] Vgl. Wang, Y., Management in China, 2008, S. 238

Details

Seiten
63
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656818366
ISBN (Buch)
9783656818380
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v282423
Institution / Hochschule
Hochschule Heilbronn Technik Wirtschaft Informatik
Note
1,0
Schlagworte
Personalentwicklung China Auslandseinsatz

Autor

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