360-Grad-Feedback als multiperspektivische Beurteilung von Führungskräften

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Moderne Personalentwicklung - Definition & Anforderungen
2.1 Prozessmodell zur Personalentwicklung nach Becker & Schwarz
2.2 Verhaltensorientierte Verfahren
2.3 Verfahrensansätze im problembezogenen und authentischen Kontext

3. 360 Grad Feedback als multiperspektivische Beurteilung

4. Fallstudie: 360 Grad Feedback bei Wella
4.1 Grobkonzeption und Rahmenbedingungen
4.2 Aggregierte Ergebnisse des 360 Grad Feedbacks
4.3 Geeignete Personalentwicklungsmaßnahmen
4.4 Kritische Würdigung des durchgeführten 360 Grad Feedbacks
4.5 Optimierte Konzeptualisierung eines 360 Grad Feedbacks

5. Diskussion

6. Literaturverzeichnis

1. Einführung

Die vergangenen Jahre waren von rapiden Veränderungsprozessen in Bezug auf unternehmerische Prozesse bestimmt. Diese Entwicklung äußert sich besonders in der Intensivierung der Umfeldkomplexität aufgrund einer zunehmend stärkeren Überschneidung von ökonomischen, gesellschaftlichen und politischen Einflussfaktoren sowie einer kontinuierlichen Wissens- und Informationssteigerung. Die gestiegene Komplexität setzt einen konsequenten Anpassungsprozess voraus, um weiterhin beständig am Marktgeschehen teilzunehmen. Wachsende Ansprüche und Erwartungen sind das Resultat dieses Entwicklungsprozesses.

Die Führungskraft als Jongleur aller Anforderungen inmitten eines vielschichtigen Wir- kungsumfeldes stellt ein informelles, fachliches und soziales Bindeglied zwischen dem Unternehmen auf der einen und den verschiedenen Anspruchsgruppen auf der ande- ren Seite dar. Damit die Führungskraft den Anforderungen stets gerecht werden kann, ist eine fachlich fundierte und ausgereifte Personalentwicklung als individuell model- lierbares Förderungsinstrument von essenzieller Bedeutung. Aber was bedeutet Personalentwicklung, wie gestaltet sich der Ablauf und was sind die entscheidenden Ziele?

Die Führungskraft besetzt eine Position, die in hohem Maße mit seinen Anforderungsgruppen vernetzt ist. Aufgrund einer hohen Komplexität bezüglich der benötigten Kompetenzen und Fähigkeiten sind die zur Verfügung stehenden Personalentwicklungsmaßnahmen bezüglich ihrer Eignung intensiv zu prüfen. Um die Vielzahl der zur Verfügung stehenden Maßnahmen sinnvoll eingrenzen zu können wird nachfolgend dargestellt, welche Bedeutung der Kontext bei der Auswahl einer geeigneten Personalentwicklungsmaßnahme einnimmt.

Das multiperspektivische Feedback als Instrument der Führungskräfteentwicklung bietet die Möglichkeit, einer Führungskraft über alle Anforderungsgruppen hinweg einen Einblick in persönliche Stärken und Schwächen zu vermitteln. Dabei bezieht sich das Feedback ausschließlich auf den beruflichen Kontext. Doch was verbirgt sich hinter dieser Methode und was zeichnet eine erfolgreiche Anwendung aus?

Praktische Einblicke in Konzeption, Ablauf, mögliche Ergebnisse sowie resultierende Konsequenzen werden als Teil dieser Arbeit anhand einer Fallstudie aus dem Hause Wella verdeutlicht. Das Unternehmen untersuchte gezielt den Fachbereich Personal unter Anwendung eines 360 Grad Feedbacks.

2. Moderne Personalentwicklung - Definition & Anforderungen

Der Begriff Personalentwicklung kennzeichnet die Förderung beruflich relevanter Kenntnisse, Fertigkeiten, Einstellungen etc. durch Maßnahmen der Weiterbildung, der Beratung, des systematischen Feedbacks und der Arbeitsgestaltung. Dabei sollten die Ziele und Inhalte der Personalentwicklung unternehmensstrategisch begründet sein, d.h. auf Kompetenzen fokussieren, die zur Verwirklichung strategischer Unternehmensziele benötigt werden (strategieorientierte Personalentwicklung). (Ryschka, Solga & Mattenklott, 2011, S. 19)

Eine wesentliche Herausforderung innerhalb der Personalentwicklung liegt im Bestre- ben nach einer möglichst hohen Passung zwischen den Fähigkeiten eines Mitarbeiters und den gegebenen Anforderungen seiner Tätigkeit. Auf der Suche nach der perfekten Passung sind insbesondere die Phasen der Mitarbeiterneugewinnung wie auch die Weiterentwicklung der bereits beschäftigten Mitarbeiter von hervorgehobener Bedeu- tung. Wie eingangs bereits herausgestellt unterliegt der gesamte Wirtschaftsbereich einer hohen Entwicklungsdynamik. Um eine stabile und erfolgreiche Position am Markt einnehmen zu können, ist eine permanente Anpassung und Förderung der humanen Ressource somit ein unabdingbarer Faktor (Wickel-Kirsch, Janusch, Knorr, 2008).

Um eine effiziente und zukunftsorientierte Entwicklung der Mitarbeiter sicher zu stellen sind konkret definierte Zielsetzungen vonnöten. Eine theoretisch fundierte Unterstüt- zung bietet z.B. das Prozessmodell nach Becker & Schwarz (2001). Des Weiteren verschafft das SMART-Modell eine Orientierungshilfe zur Formulierung einer ersten Zieldefinition. Es beschreibt hierbei einen Leitfaden, wonach Ziele stets spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert formuliert werden sollten (Reynolds, 2010).

2.1 Prozessmodell zur Personalentwicklung nach Becker & Schwarz

Personalentwicklung wird von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich ausgelegt und interpretiert. Gründe für diese Differenzen können z.B. in unterschiedlichen Unternehmenszielen oder auch in der gelebten Unternehmenskultur liegen. Trotz unterschiedlicher Auslegung der Personalentwicklung, liegt i.d.R. eine unternehmensübergreifende Grundstruktur im Prozess zugrunde und gestaltet sich idealisiert nach Becker & Schwarz (2001) wie folgt:

1. Bedarfsanalyse:

Der Entwicklungsbedarf eines Mitarbeiters ergibt sich aus der Differenz zwischen herr- schenden Anforderungen und seinen Fähigkeiten. In Bezug auf die Unternehmensziele kann ein Soll-/Ist-Abgleich verwendet werden, der sowohl qualitativ als auch quantitativ erfolgen kann. Alternativ kann ein Mitarbeiter auch aktiv Hilfe einfordern (Negri, 2010).

2. Zielsetzung:

Die Entwicklungsziele stellen die Basis der Maßnahmenplanung zur Personalentwicklung dar. Erwünschte Ergebnisse werden gemeinsam mit dem Mitarbeiter herausgearbeitet und dokumentiert (Ridder, H.-G., 2003).

3. Kreative Gestaltung:

Auf der Grundlage der Zieldefinition und der individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters sind diverse Entscheidungen hinsichtlich der perfekten Passung von Maßnahme und Defizit zu treffen. Zu beachten ist hierbei immer, dass die Nachprüfbarkeit des Maßnahmenerfolgs gewährleistet ist (Ridder, H.-G., 2003).

4. Realisation/Intervention:

Es folgt die professionelle Umsetzung der ausgewählten Maßnahme mit einer höchstmöglichen Akzeptanz des Mitarbeiters (Becker & Schwarz, 2001).

5. Evaluation:

Alle Maßnahmen der Personalentwicklung sind bezüglich ihrer Effektivität und Effizienz zu überprüfen und zu überwachen (Lohmann-Lindner, Lohmann, Schirmer, 2012).

6. Transfersicherung:

Zum Zwecke der nachhaltigen Sicherung des erworbenen Wissens für die Organisati- on und andere Mitarbeiter sollten in der Abschlussphase einer Personalentwicklungsmaßnahme immer entsprechende Maßnahmen vorgesehen wer- den. Es bietet sich ferner an, nach einer Personalentwicklungsmaßnahme weiterhin Kontakt zum Trainer bzw. Coach zu halten, um eventuelle Hemmnisse in der Umset- zung oder Unklarheiten besprechen zu können (Becker & Schwarz, 2001).

2.2 Verhaltensorientierte Verfahren

Im Rahmen der verhaltensorientierten Verfahren stehen nach Sonntag & Schaper (2001) die Verhaltensmodifikation und die persönliche Entwicklung eines Mitarbeiters im Fokus. Die Wissensvermittlung und das Anpassen an aktuell herrschende Arbeits- bedingungen allein reichen regelmäßig nicht aus, um veränderten Anforderungen stetig gerecht zu werden. Auch die persönliche Facette eines Mitarbeiters ist von zentraler Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens. Desto größer die Verantwortung, desto fundamentaler die soziale Interaktion und desto enger die Verbindung zum unmittelba- ren Unternehmenserfolg umso höher sind die persönlichen Anforderungen an einen Mitarbeiter. Ziel hierbei ist es, ihn in seinem Verhalten dahingehend zu entwickeln, dass eine optimale Auseinandersetzung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen sowie den zugrundeliegenden Anforderungen stattfinden kann. Von großer Relevanz hin- sichtlich der zum Einsatz kommenden Methoden zur Verhaltensänderung sind der zugrunde liegende Kontext und die Ausrichtung der Intervention (Sonntag & Stegmaier, 2001).

[...]