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Führungstheorien und Führungsstile von Führungskompetenzen

Bachelorarbeit 2014 95 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Danksagung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel und Aufbau der Arbeit

2. Heranführung an den Führungsbegriff
2.1. Historische Entwicklung
2.2. Abgrenzung
2.2.1. Führung
2.2.2. Führungskraft
2.2.3. Geführter

3. Kompetenzen einer Führungspersönlichkeit
3.1. Kompetenz/Führungskompetenz
3.2. Fach- und Methodenkompetenz
3.3. Managementkompetenz
3.4. Leadership-Kompetenz
3.4.1. Persönliche Kompetenz
3.4.2. Soziale Kompetenz
3.4.2.1. Abgrenzung
3.4.2.2. Kommunikation
3.4.2.3. Motivation
3.4.2.4. Konfliktmanagement
3.5. Auswirkungen

4. Führungstheorien
4.1. Allgemeine Grundlagen
4.2. Auf Charaktereigenschaften basierende Ansätze
4.3. Verhaltenstheoretische Ansätze
4.4. Situationstheoretische Ansätze
4.4.1. Kontingenz-Modell nach Fiedler
4.4.2. Path-Goal-Theorie

5. Führungsstile
5.1. Idealtypische Ansätze
5.1.1. Traditionelles Modell nach Max Weber
5.1.2. Kontinuum-Ansatz nach Tannenbaum/Schmidt
5.2. Realtypische Ansätze
5.2.1. Ohio-State-Studien
5.2.2. Verhaltensgitter von Blake/Mouton
5.3. Neuere Führungsansätze
5.3.1. Transaktionale und transformationale Führung
5.3.2. Supportive Leadership

6. Kritische Betrachtung

7. Resümee

8. Literaturverzeichnis

Ehrenwörtlich Erklärung

Abstract

Autor

Ina Maier

Thema

Führungstheorien und Führungsstile unter besonderer Berücksichtigung von Führungskompetenzen

Inhalt

Die dynamischen Veränderungsprozesse hinsichtlich der wirtschaftlichen, technologischen und politischen Entwicklungen mit denen Führungskräfte heutzutage konfrontiert werden, stellen aktuelle und zukünftige Herausforderungen dar. Führungskompetenzen spielen dabei eine zunehmend entscheidende Rolle.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Kompetenzen einer Führungskraft und divergierenden Führungsansätzen. Es wird der Frage nachgegangen, inwieweit Führungstheorien und -stile Führungskompetenzen enthalten und welche Bedeutung diesen beigemessen wird. Hierfür werden Führungskompetenzen aufgezeigt und erläutert. Diese stellen anschließend die Kriterien dar, anhand derer die vorgestellten Führungstheorien und -stile analysiert werden.

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, das Vorkommen sowie Ausmaß von Führungskompetenzen zu untersuchen. Im Anschluss daran erfolgt eine kritische Betrachtung der Ergebnisse. Die Grundlage für diese Arbeit bildet die deutschsprachige Fachliteratur.

Danksagung

In erster Linie möchte ich meinem Gott, Jesus Christus, danken, der mich während meines ganzen Studiums auch in herausfordernden Lebensumständen sowie bei der Fertigstellung dieser Arbeit allumfassend unterstützt hat.

Meinen besonderen Dank möchte ich meinen beiden Betreuern Prof. Dr. Wilma Pohl und Dipl.-Kfm. Jens-Holger Otto aussprechen, die auf-grund ihres Engagements, des kritischen Hinterfragens und der wertvollen Hinweise erheblich zur Vollendung dieser Ausarbeitung beitrugen. Vielen Dank für die Geduld und Mühe!

Auch möchte ich mich bei meinen Freunden bedanken, die mich während des gesamten Studiums und speziell in der Ausarbeitungsphase meiner Bachelor-Thesis immer wieder motiviert und emotional aufgefangen haben.

Nicht zuletzt möchte ich noch meinen Eltern danken, die mich durch ihre Mithilfe bei der Betreuung meiner Tochter entlastet haben und stets für mich da waren. Auch meiner Tochter bin ich von Herzen dankbar für ihre liebevolle Anteilnahme und das aufgebrachte Verständnis.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: „Darstellung des Managementprozesses“

Abbildung 2: „Kommunikationsmodell von Schulz von Thun“

Abbildung 3: Eskalationsstufen nach Glasl

Tabelle 1: Fiedlers Kontingenz-Modell

Tabelle 2: „Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt“

Abbildung 4: „Ohio-State-Leadership-Quadranten“

Abbildung 5: „Managerial-Grid“

Tabelle 3: „Elemente der Transformationalen Führung"

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

In den letzten Jahren ist ein Wandel angesichts der Markt- und Wettbewerbsvoraussetzungen von Unternehmen zu beobachten. Das ist vor allem in dem Bereich des Gesundheitswesens deutlich erkennbar.[1] Durch zunehmenden Wettbewerb, technologische, politische sowie demographische Entwicklung und die damit zusammenhängenden Umstrukturierungs- und Veränderungsprozesse in den Unternehmen wachsen auch die Anforderungen an die Führungskräfte.[2] Neben den herkömmlichen dispositiven Tätigkeiten werden besonders heute, wie auch in der Zukunft, spezielle Führungskompetenzen vorausgesetzt. Diese haben einen entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg.[3] In erster Linie ist die strategische Kompetenz von Bedeutung. Diese Qualifikation befähigt die Führungsperson komplexe Zusammenhänge und dynamische Prozesse zu erfassen und daraus abgeleitete Entscheidungen zu fällen. Soziale Kompetenzen, also die Fähigkeiten, mit Individuen und Gruppen in unterschiedlichsten Situationen zu interagieren, sowie ein geeignetes Persönlichkeitsprofil, sind weitere bedeutende Komponenten der Führungskompetenzen.[4] Führung befindet sich im Wandlungsprozess, infolgedessen verändert sich das Anforderungsprofil an Führungskräfte ebenfalls.[5]

Aus gegebenem Anlass beschäftigt sich diese Bachelorthesis mit folgenden Fragestellungen:

Was sind Kompetenzen und Führungskompetenzen und welche Fähigkeiten umfassen diese?

Was sind die Auswirkungen von Führungskompetenzen?

Inwieweit enthalten die dargestellten Führungstheorien und Führungsstile die oben erwähnten Führungskompetenzen und welche Bedeutung wird ihnen zugeschrieben?

Die Idee für diese Arbeit entstand während der Absolvierung der Praxisphase bei der Deutschen Betriebskrankenkasse in Wolfsburg.

1.2. Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es zu analysieren, inwieweit Führungstheorien und Führungsstile Führungskompetenzen beinhalten. Für die Bearbeitung der oben aufgeführten Problemstellung ergibt sich folgende Gliederung und Vorgehensweise:

In Kapitel 1, der Einleitung dieser Arbeit, werden die Problemstellung, die Zielsetzung und der Aufbau dieser Arbeit beschrieben.

Kapitel 2, das Begriffsdefinitionen beinhaltet und einen Überblick über die historische Entwicklung des Führungsbegriffes gibt, ermöglicht den Einstieg in die Thematik dieser Bachelorthesis.

In Kapitel 3 erfolgt eine detaillierte Betrachtung der Kompetenzen einer Führungspersönlichkeit, die sich aus der Fach- und Methodenkompetenz, der Managementkompetenz sowie der Leadership-Kompetenz zusammensetzen. Es wird verdeutlicht, weshalb persönliche und soziale Teilkompetenzen Bestandteile der Leadership-Kompetenz sind. Weiterhin werden Schlüsselbegriffe voneinander abgegrenzt und erläutert. Die persönlichen und sozialen Fähigkeiten einer Führungskraft werden zunächst einzeln betrachtet und anschließend aufgrund ihrer Überschneidung zu dem Terminus psychosoziale Fähigkeiten zusammengefasst. Zudem wird deren Auswirkung behandelt. Die aufgezeigten Anforderungen an die Führungskompetenz stellen die Kriterien dar, anhand derer unterschiedliche Führungstheorien und -stile in den darauffolgenden Kapiteln untersucht werden.

Kapitel 4 umfasst vorab eine Darstellung und Erläuterung vier differierender Ansätze der Führungstheorie. Im Anschluss erfolgt eine Analyse dieser Theorien, bezogen auf die in Kapitel 3 herausgearbeiteten Kompetenzkriterien.

Kapitel 5 befasst sich mit den idealtypischen, realtypischen und neueren Ansätzen der Führungsstile. Zu den jeweiligen Ansätzen werden einzelne Verhaltensformen des Führungsprozesses behandelt. Hier erfolgt ebenfalls eine Untersuchung auf das Vorhandensein der Führungskompetenzen. Durch die Vorstellung diverser Führungsstile sollen die Unterschiede von Führungstheorien zu Führungsstilen verdeutlicht werden.

Kapitel 6 beinhaltet eine kritische Betrachtung der Thematik und der Ergebnisse dieser Arbeit. Es setzt sich damit auseinander, inwieweit die Führungskompetenzen in den aufgeführten Führungstheorien und -stilen Berücksichtigung finden und inwieweit es dafür Belege in der vorliegenden Literatur gibt.

Kapitel 7 bildet den Schlussteil, in dem eine retrospektive Betrachtung, die Benennung offener Fragen und ein Ausblick in die Zukunft erfolgen.

Um in die Thematik einzuleiten, erfolgen im nächsten Kapitel die Skizzierung der historischen Entwicklung von verschiedenen Führungsansätzen und die Abgrenzung von Begrifflichkeiten.

2. Heranführung an den Führungsbegriff

2.1. Historische Entwicklung

Führung ist ein Phänomen, das zeitlich übergreifend in allen menschlichen Gemeinschaftsformen wiederzufinden ist. Hierbei sind Herrschaft, Macht und Einfluss bedeutungsvolle Aspekte.[6] Bereits griechische Philosophen wie beispielsweise Platon (427-347 v. Chr.)[7] und Aristoteles (384-347 v. Chr.)[8], der florentinische Staatsphilosoph Machiavelli (1469-1527)[9] und selbst die Bibel haben sich mit Führungsprinzipien befasst.[10] Deren Relevanz durchzieht sämtliche Bereiche, die organisatorisch aufgestellt sind, angefangen von Politik über Religion und Wirtschaft bis hin zu Bildungsstätten und Familien.[11]

Es ergibt sich immer dann Koordinationsbedarf, wenn mehrere Personen gemeinsam an einer Problemlösung arbeiten oder ein Ziel anstreben. Eine Konsequenz der für den Koordinationsbedarf notwendigen Arbeits- und Rollenzuweisung innerhalb einer Gruppe ist die Aufteilung der Beteiligten in Führende und Geführte. Führung wird nach wie vor als notwendig angesehen.[12]

Erste sozialwissenschaftliche Überlegungen zu der Thematik der Führung haben ihren Ursprung zu Beginn des 20. Jahrhunderts.[13] Aufgrund vielfältiger ökonomischer Erfahrungen und des technologischen Fortschritts im Zusammenhang der industriellen Revolution begann ein bedeutender Umbruch. Die Fertigung in kleinen Handwerksbetrieben wurde abgelöst durch die Produktion in großen Industrieunternehmen.[14] Angesichts der zunehmenden Größe und der Komplexität dieser industriellen Großunternehmen spielte der Aspekt der Unternehmensführung eine immer bedeutendere Rolle. Das führte ebenfalls dazu, dass sich die Wissenschaft begann mit dieser Thematik auseinanderzusetzen.[15] In unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen wie der Anthropologie, der Sozialpsychologie, der Soziologie, der Politologie, der Theologie und der Betriebswirtschaftslehre lassen sich gleichermaßen differierende Erklärungsansätze finden.[16]

Bei der Entwicklung von Führungsansätzen spielte der Einfluss mehrerer wissenschaftlicher Teilgebiete eine wesentliche Rolle. Daraus ergeben sich unterschiedliche Perspektiven und Führungsansätze, die nachfolgend chronologisch aufgeführt werden.[17]

In dem Zeitraum von 1900 bis 1949 spielten das „Scientific Management“[18] nach Taylor[19] und die industrielle Verwaltung, mit der sich Fayol[20] beschäftigte, eine entscheidende Rolle für die Bildung von Führungsorganisationen und die Entstehung von Führungsgrundsätzen unter der struktur-funktionalistischen Perspektive.[21]

Diese bilden den Grundstein für die später entstandenen Management-by-Techniken[22] und die betrieblichen Führungsideologien.[23]

Der deutsche Soziologe Max Weber hebt den politischen Stellenwert der bürokratischen Organisation in den Vordergrund.[24] Die experimentelle Sozialforschung im Bereich der Human Relations-Ansätze[25] gewinnt unter der positivistischen Perspektive [26] zunehmend an Bedeutsamkeit.[27] Hierbei untersuchten u.a. Roethlisberger und Dickson[28] die Mitarbeitermotivation und die informelle Führung.[29] Auf dem Gebiet der deutschen Betriebswirtschaftslehre wird durch Nicklisch[30] die Bedeutung der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz aufgezeigt. Zunehmend legen die Kleingruppen- und Führungsstilforschung zu gruppendynamischen Abläufen nach Lewin, Lipitt und White[31] wie auch die wissenschaftlichen Untersuchungen zum Führungsverhalten das Fundament für die personalistischen Perspektive.[32]

Ab 1950 gewinnt die verhaltenswissenschaftliche Perspektive zunehmend an Bedeutung.[33] Untersuchungen von Simon, March und Cyert[34] bezüglich der Einflussnahme der Bürokratie auf Organisationsprozesse führen zu der Interpretation, dass Entscheidungen in Organisationen das Resultat von gemeinsamer Gruppenleistung sind.[35]

Die systemtheoretischen Ansätze haben ihren Ursprung in den sechziger und siebziger Jahren.[36] Die Systemtheorie interpretiert das Unternehmen als ein System, das sich aus unterschiedlichen Teilbereichen zusammensetzt und sich durch zahlreiche Beziehungen vernetzt. Somit beschäftigt sich dieser Ansatz intensiv mit dem Verhalten von Organisationen auf der Basis der Erhebungen der Kybernetik[37] und der allgemeinen Systemtheorie[38].[39] Beim organisationssoziologischen Ansatz von Parson und Luhmann[40] hingegen wird angenommen, dass neue Technologien, komplexe unternehmensinterne Beziehungen und ungewisse Umwelteinflüsse die bürokratische Organisation durchdringen und durch flexible Strukturen ablösen.[41] Im sozio-technischen Systemansatz nach Lawrence und Lorsch[42] werden nicht nur die Strukturen, Prozesse und Verhalten betrachtet, sondern die Organisationsumwelt sowie die Beziehung zwischen der Organisation bzw. deren Teilbereichen und der Umwelt erhält eine zunehmende Gewichtung.[43] Die meisten dieser Ansätze schenken der Komponente der Mitarbeiterführung nur geringe Beachtung.[44] Dem von Fiedler[45] entwickelten kontingenztheoretischen Ansatz, der seinen Ursprung in den siebziger Jahren hatte, liegt der Standpunkt zugrunde, es sei unmöglich in dem Bereich der Unternehmensführung allgemeingültige Informationen über die Relation zwischen zwei Variablen zu erhalten. Dabei ist es notwendig die vorhandenen, situationsabhängigen Grundvoraussetzungen zu beachten.[46] Die system- und kontingenztheoretischen Ansätze haben die Unternehmensführungslehre bedeutend beeinflusst.[47] Diese positivistischen Forschungsansätze wurden zum Teil wieder aufgegriffen und weiterentwickelt.[48]

Seit 1980 erfahren die eigenschaftsorientierten Ansätze ein Wiederaufleben, was zu der Entstehung der charismatischen Führungstheorie [49] beiträgt.[50] Dazu tragen vor allem Wissenschaftler wie House, Shamir, Conger und Kanungo bei.[51] Zudem erhalten spezifische Führungsqualifikationen eine stärkere Beachtung. Aus der Perspektive der sozialen Transferprozesse geht die transaktionale Führung hervor, mit der sich vor allem Hollander, Graen, Cashman und Uhl-Biehl[52] befassten. Diese wurde nachträglich um den Ansatz der transformationalen Führung erweitert. Zu deren Begründern gehörten Burns[53] und Bass.[54] Hierdurch rückt der institutionelle Rahmen verstärkt in den Vordergrund.[55]

Im Rahmen dieser Arbeit wird von weiteren Ausführungen historischer Entwicklungen von Führungsansätzen abgesehen.

Auf die Eigenschaftsansätze, die verhaltenstheoretischen sowie situationstheoretischen Ansätze und die neueren Führungsansätze wie transaktionale und transformationale Führung wird im Verlauf dieser Arbeit näher eingegangen.

Zusammenfassend lässt sich erkennen, dass die gegenwärtige Unternehmensführungslehre von system-, entscheidungs- und kontingenztheoretischen Ansätzen dominiert wird. Demzufolge werden Unternehmen als Bestandteil ihrer Umwelt gesehen, die in ihrer Entwicklungsphase und in ihren Entscheidungen beeinflussbar sind. Darüber hinaus können Bewertungen hinsichtlich ihrer Effizienz nur in Verbindung mit unternehmensinternen und externen Rahmenbedingungen vorgenommen werden. Allerdings sind auch Aspekte aus der klassischen, der verhaltenswissenschaftlichen und der quantitativen Führungsforschung wiederzufinden.[56]

Um eine fundierte Grundlage für diese Arbeit zu legen, bedarf es zunächst einer begrifflichen Klärung, die im folgenden Abschnitt erfolgt.

2.2. Abgrenzung

2.2.1. Führung

In Verbindung mit dem Thema Führungstheorien und Führungsstile treten immer wieder Fachbegriffe auf. Um einen Einstieg in die Thematik zu ermöglichen, ist es notwendig, sich mit diesen Begrifflichkeiten auseinanderzusetzen. An dieser Stelle werden einige davon aufgeführt und erläutert. Weitere Begriffsbestimmungen erfolgen in den nachfolgenden Kapiteln.

In der wissenschaftlichen Literatur ist Führung ein vielfach diskutierter und mit unterschiedlichem Inhalt gefüllter Begriff.[57] Zum Führungskonzept existiert eine Vielzahl von Definitionsversuchen, allerdings lassen sich nur wenige Übereinstimmungen darunter wiederfinden.[58]

Inhaltlich betrachtet bedeutet Führung fahren machen mit dem Sinngehalt von in Bewegung setzen und Richtung zeigen.[59]

Staehle versteht unter Führung „die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen. Führung als Funktion ist eine Rolle, die von Gruppenmitgliedern in unterschiedlichem Umfang und Ausmaß wahrgenommen wird.“[60]

Lattmann hingegen definiert Führung als “[...] eine Interaktionsbeziehung, bei welcher der eine Beteiligte (der Führer) ein auf die Erreichung eines von ihm gesetzten Zieles gerichtetes Verhalten beim anderen Beteiligten (dem Geführten) auslöst und aufrecht erhält.“[61]

Bass hebt anhand von nahezu 7500 Quellen elf differierende Definitionsmerkmale voneinander ab. Er betrachtet Führung als:

1. Drehpunkt des Gruppenprozesses
2. Persönlichkeitsprofil des Führenden
3. Fähigkeit, beim Umfeld Einverständnis zu erlangen
4. Einflussnahme
5. Aktion und Handlungsweise
6. Überredungs- bzw. Überzeugungsform
7. Machtverhältnis
8. Instrument der Zielerreichung
9. Resultat der Interaktion
10. Differenzierung der Rollen
11. Initiierung von Strukturen.[62]

In ähnlicher Weise, jedoch mit anderer Bezeichnung, unterteilen Wunderer und Grunwald das komplexe Führungskonzept in folgende Anhaltspunkte:

1. Ausrichtung an Zielen, Ergebnissen und Aufgaben
2. Gruppendynamische Prozesse
3. Differenzierung der Rollen
4. Macht- und Einflussprozesse
5. Soziale Kommunikation
6. Wert- und Normenbildung
7. Charaktereigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten
8. Konfliktprozesse
9. Informations- Interaktionsprozesse
10. Entscheidungsprozesse
11. Entwicklungsprozesse (zeitlich betrachtet)[63]

Jeder Anhaltspunkt repräsentiert gleichzeitig einen Problembereich, der dem Konzept der Führung unterschiedliche Bedeutung beimessen kann. In der Praxis vereinen sich alle elf Merkmalskomplexe in unterschiedlicher Ausprägung zu einem Führungsprozess. Somit ist Führung als eine Verknüpfung von Merkmalen anzusehen.[64] Wird Führung aus der Perspektive einer Organisation betrachtet, konkretisiert sich die Definition folgenderweise[65]: „Zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitsstation.“[66] Diese Definition soll als Grundlage für diese Arbeit dienen.

Zusammenfassend lässt sich Führung als ein zeitlich übergreifendes und interdisziplinäres Gebilde beschreiben, dass in allen Kulturen gegenwärtig ist. Die Führungsdefinitionen müssen als kulturgebundene Gebilde angesehen werden, deren unterschiedliche Ausgestaltung je nach Blickwinkel von Wissenschaftlern und Praktikern erfolgt.[67]

Führung umfasst zum einen spezielle Tätigkeiten oder Prozesse, zum anderen deren Funktion, Ergebnis und Auswirkung als auch das Ziel. Letztendlich dient Führung ebenso zur Kennzeichnung von Organisationen oder Personengruppen.[68]

Der nächste Gliederungspunkt dient der Bestimmung des Begriffes Führungskraft.

2.2.2. Führungskraft

Gleichwie für den Führungsbegriff gibt es auch für den Begriff der Führungskraft[69] keine einheitliche Definition. Es wurden auch hier diverse Definitionsversuche unternommen. Folgende Begriffsbestimmung wird an dieser Stelle beispielhaft aufgeführt:

Im Gabler Wirtschaftslexikon werden Führungspersönlichkeiten als Personen mit Personal- und Sachverantwortung charakterisiert, die aufgrund ihrer hierarchischen Position Einfluss auf das gesamte Unternehmen oder wichtige Teilbereiche ausüben.[70]

In weiteren wissenschaftlichen Schriftwerken wird ein Führender[71] als eine Person mit leitender Funktion bezeichnet, die in betrieblichen Organisationen gegenüber anderen Mitarbeitern über Weisungsbefugnisse verfügt sowie Führungs- und Koordinationsaufgaben wahrnimmt.[72] Der Tätigkeitsbereich einer Führungskraft ist sehr vielfältig und facettenreich. Zu den klassischen Führungsaufgaben neben Planung und Kontrolle von innerbetrieblichen Abläufen und Projekten gehören auch die sachliche Aufgabenanalyse und die Entscheidungsfindung mit dem Fokus auf die unternehmerische Zielerreichung.[73] Kommunikation über unterschiedliche Kanäle und Hierarchieebenen hinweg sowie der Ausbau von Kommunikationsnetzen gehören ebenfalls zum Tätigkeitsprofil einer Führungskraft.[74]

Um diese Anforderungen erfolgreich ausführen zu können, benötigt eine Führungspersönlichkeit nicht nur fachliche Qualifikationen, sondern darüber hinaus persönliche und soziale Kompetenzen. Dazu gehören u. a. Belastbarkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Motivationsfähigkeit, Mitarbeiterdisziplinierung, strukturiertes Denkvermögen und Konfliktmanagement.[75]

Im nachfolgenden dritten Kapitel wird näher auf die persönlichen und sozialen Fähigkeiten einer Führungspersönlichkeit sowie deren Bedeutung eingegangen.

Im nächsten Abschnitt erfolgt die Determination des Begriffes Geführter.

2.2.3. Geführter

Die Meinungen diverser Verfasser der wissenschaftlichen Literatur zu der Definition des Geführten[76] gehen ebenfalls weit auseinander: Beispielhaft werden nachfolgend einige aufgeführt.

Während Lattmann ausdrücklich über Geführte schreibt,[77] bezeichnen Bleicher und Meyer diese als „geführte personale Elemente“[78]. Staehle hingegen nennt in seiner Definition sowohl Einzelpersonen als auch Gruppen.[79] Dabei ist zu beachten, dass meistens ungeklärt bleibt, wer oder was genau geführt wird.[80]

Eine weitere Perspektive bietet Weibler in seinem Werk. So werden Geführte von ihm als individuelle Persönlichkeiten beschrieben, die diesen Status dauerhaft oder zeitweise innehaben. Darüber hinaus lässt sich bei diesen Persönlichkeiten eine gewisse Regelmäßigkeit in deren Handlungsweise erkennen. Diese Regelmäßigkeit beruht auf allgemeinen, vorher erlernten Sozialisationsbedingungen sowie spezifischen Organisationsnormen und Erwartungen. Im Verlauf einer Wechselbeziehung zwischen Führenden und Geführten entwickeln sich diese spezifischen Erwartungen laut Weibler weiter.[81]

Nach der Betrachtung diverser Definitionen bleibt abschließend festzuhalten, dass sowohl einzelne Personen oder Personengruppen als auch soziale Gebilde Gegenstand der Führung sein können. Der Führungsprozess kann auf mehreren Ebenen betrachtet werden.[82]

Die in diesem Abschnitt beispielhaft aufgeführten Definitionen[83] zu den einzelnen Termini sind für den weiteren Verlauf dieser Arbeit relevant, jedoch ohne dabei einen Anspruch auf deren Ausschließlichkeit zu erheben.

Das nachfolgende Kapitel beschäftigt sich eingehend mit unterschiedlichen Führungskompetenzen sowie mit der Abgrenzung und Erklärung einzelner Begriffe.

3. Kompetenzen einer Führungspersönlichkeit

3.1. Kompetenz/Führungskompetenz

Die Führungskompetenzen, die in diesem Kapitel im Einzelnen aufgeführt und thematisiert werden, spielen eine entscheidende Rolle in dieser Bachelorthesis. Wie bereits in der Einleitung erwähnt, stellen sie wichtige Kriterien dar, anhand derer die unterschiedlichen Führungstheorien und Führungsstile untersucht werden sollen. Insofern ist es in erster Linie erforderlich darzulegen, was unter dem Begriff Kompetenz in der wissenschaftlichen Literatur verstanden wird.

Der Terminus Kompetenz kann auf das lateinische Wort competere zurückgeführt werden und hatte im römischen Recht die Bedeutung Zuständigkeit oder Befugnis. Es kennzeichnete somit vorerst ein gesetzliches Dürfen.[84] Erst Mitte des 20. Jahrhunderts wurde dieser Begriff um eine Komponente erweitert und beschrieb nun auch gewisse Eigenschaften einer Persönlichkeit. Folglich beschrieb Kompetenz nicht nur das Dürfen, sondern auch das Können. Auf diese Weise entstanden im Verlauf der Jahre zahlreiche wissenschaftliche Werke mit Interpretations- und Zuordnungsversuchen.[85] Eine Gemeinsamkeit, die immer wieder von unterschiedlichen Verfassern erwähnt wird, sind die Aspekte der Selbstorganisationsfähigkeit und der Disposition.[86] So bezeichnen Erpenbeck und Heyse Kompetenzen als Dispositionen, die dazu beitragen eine ungewisse Zukunft effektiv und kreativ zu gestalten und zusätzlich Subjekte dahingehend zu beeinflussen, damit sie Erzeuger in der eigenen Entwicklungsphase werden.[87]

Trotz der mannigfaltigen Auswahl an Erklärungsversuchen wird dieser Arbeit die Kompetenzbeschreibung von Erpenbeck und Heyse zugrunde gelegt, die sie in einem ihrer weiteren Werke so formulieren: Personen, Gruppen, Teams und Organisationen, die Entscheidungen mit ungewissem Ausgang zu treffen haben, benötigen die Fähigkeit des selbstorganisierten Handelns. Kompetenzen sind komplexe, teilweise unentdeckte Potenziale, die verschiedene Erfahrungen, das Wissen und Fähigkeiten sowie Werte und Leitbilder von Personen und Gruppen miteinschließen.[88] Sie erachten Kompetenzen als psychologisch-sozialwissenschaftliche Gebilde, die gewisse Eigenschaften der Realität betonen und eine Übersicht über deren Funktionalität ermöglichen.[89]

Nach der Auseinandersetzung mit dem Kompetenzbegriff stellt sich nunmehr die Frage, welche Fähigkeiten, Qualifikationen und Eigenschaften eine Führungspersönlichkeit aufweisen sollte. Für die Entfaltung vorbildlicher Führungskompetenzen sind das Zusammenwirken von Führungskonzepten, den Charaktereigenschaften der Führungspersönlichkeit und unterstützende Rahmenbedingungen der Organisation erforderlich.[90] Die Führungskraft sollte nicht nur über fachliche und methodische Fähigkeiten, sondern auch über spezifische Managementkompetenzen verfügen.[91] Ebenfalls entscheidend für eine erfolgreiche Unternehmensführung ist die Fähigkeit, als Persönlichkeit überzeugen zu können, sozialkompetente Interaktionen im eigenen Umfeld zu entwickeln und in verschiedenen Situationen und Konstellationen agieren zu können.[92] Diese anspruchsvollen Anforderungen an eine Führungskraft werden in dieser Arbeit in die drei Komponenten Fach- und Methodenkompetenz, Managementkompetenz wie auch Leadership-Kompetenz aufgeteilt und in den direkt nachfolgenden Gliederungspunkten eingehend behandelt. Die drei Kompetenzbereiche sind voneinander nur bedingt abzugrenzen, da einige Fähigkeiten miteinander verknüpft sind oder einander sogar voraussetzen.[93]

An dieser Stelle sei angemerkt, es eine Vielzahl von Führungskompetenzen gibt. Es wird jedoch nur auf die nachfolgenden Kompetenzen eingegangen, da diese für diese Arbeit elementar sind.

3.2. Fach- und Methodenkompetenz

Die erste Komponente, die Fach- und Methodenkompetenz, stellt einen Teil der umfangreichen Handlungskompetenzen dar.[94] Die Handlungskompetenzen umfassen die fachliche, methodische, strategische, persönliche, emotionale und soziale Kompetenz. Die Fähigkeit besteht darin, diese kombiniert zu realisieren.[95]

Zur besseren Übersicht und zur Verdeutlichung von Unterschieden, werden die Fach- und Methodenkompetenzen an dieser Stelle einzeln aufgeführt.

Fachkompetenz

Fachkompetenz ist die Befähigung, auftretende Problem- und Aufgabenstellungen auf Basis von fachbezogenen und fachübergreifenden Kenntnissen zu bearbeiten, zu verknüpfen, kritisch zu betrachten und Handlungszusammenhänge zu erkennen. Diese fachlichen Kenntnisse und Fertigkeiten können durch Lernprozesse im Rahmen von Aus- und Weiterbildungen erworben und weiterentwickelt werden.[96] Fachkompetenzen sind spezielle Fähigkeiten, die dem hypothetischen Denken, der Anwendung von theoretischem Wissen in der Praxis, zur Aufgabenbearbeitung und zur Strategieentwicklung für die Problemlösung dienen. Dazu zählen u. a. auch Expertenwissen, Produkt-/Branchen-/Marktkenntnisse, Lernfähigkeit und Lernbereitschaft, Umweltwissen wie auch Fremdsprachenkenntnisse.[97]

Methodenkompetenz

Während die Fachkompetenz die Verknüpfung und die Verwendung des fachbezogenen und fachübergreifenden Wissens umfasst, beschreibt die Methodenkompetenz die Fähigkeit, Strategien, Techniken wie auch Konzepte zur selbstorganisierten Problem- und Aufgabenbearbeitung zu ermitteln und anzuwenden.[98] Dabei ist das systematische Vorgehen bei der Gestaltung von Problemlösungsprozessen ein bedeutender Bestandteil. Ferner sind die Deutung und die adäquate Darstellung von Resultaten bei Verarbeitungsprozessen weitere relevante Fähigkeiten.[99] Es ist das Vermögen, trotz wechselnder Problemkonstellationen auch im Umgang mit Objekten, Individuen und Gruppen angemessen zu agieren.[100] Dazu zählen u.a. die Fähigkeiten des abstrakten, prospektiven und vernetzten Denkens, ausgereiftes Zeitmanagement, analytische Fähigkeiten, Qualitätsbewusstsein wie auch die Transfer-, Entscheidungs- und Informationsbeschaffungsfähigkeit.[101]

Zusammenfassend ist anzumerken, dass der entscheidende Aspekt bei der Fach- und Methodenkompetenz nicht nur die Aneignung des Wissens ist, sondern primär die Fähigkeit, dieses Wissen auch zu verwenden.[102]

Der anschließende Abschnitt geht auf die Managementkompetenzen ein und erläutert einzelne Aufgabenbereiche anhand des Managementprozesses.

3.3. Managementkompetenz

Managementkompetenzen implizieren eine Reihe von Fähigkeiten und Funktionen. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts stellte Henri Fayol erstmals die allgemeinen Managementaufgaben auf. Er ordnete Planung, Organisation, Anweisung, Koordination und Kontrolle den elementaren Managementfunktionen zu.[103] In den dreißiger Jahren griff Gulick diese Funktionen auf und entwickelte diese weiter. Er benannte in seinem Konzept ebenfalls wie Fayol die Planungs-, Organisations- und Koordinationsfunktion. Allerdings fügte er ergänzend die Personalführungs-, Informations- und Lenkungsfunktion hinzu und wandelte die Kontrollfunktion in die Budgetierungsfunktion ab.[104] Gegenwärtig beherrschen die fünf Hauptkategorien Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle die Managementlehre, die sich aus der Grundidee von Koontz und Weihrich und weiteren unterschiedlichen Konzepten herauskristallisiert haben.[105] Die folgende Abbildung stellt nicht nur einzelne Aufgabenbereiche des Managements dar, sondern symbolisiert vielmehr eine logische Abfolge aufeinander aufbauender Funktionsphasen.[106] Der wiederkehrende Ablauf wird in der wissenschaftlichen Literatur als Managementprozess beschrieben.[107]

Abbildung 1: „Darstellung des Managementprozesses“[108]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Abbildung gewährt einen ausführlichen Überblick über die einzelnen Phasen und deren systematischen Ablauf. Dieser Prozess stellt sich wie folgt dar:

1. Planung

Grundlegend hierbei ist die Festlegung von Zielen und Handlungsalternativen, Bestimmung der Rahmenbedingungen und der Vorgehensweise zur Umsetzung der gesamtkonzeptionellen Intention. Die Planung steht somit am Anfang des Prozesses, schließlich ergeben sich die Bestimmungen für die folgenden Funktionen aus den Planungsresultaten.[109]

2. Organisation

Damit beginnt der erste Abschnitt der Umsetzung. Anstehende Aufgaben werden differenziert und in sinnvolle Einheiten eingeteilt. Daraufhin erfolgt die Zuteilung von Kompetenzen und Weisungsvollmachten sowie der Aufstellung eines Kommunikationsnetzes und des dafür notwendigen Informationsaustausches.

3. Personaleinsatz

Diese Funktion impliziert sowohl die Stellenbesetzung unter Berücksichtigung der Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern, die Personalbeurteilung und -entwicklung als auch die leistungsangemessene Vergütung.[110]

4. Führung

Die wesentlich Führungsaufgabe ist die stetige und deutliche Anweisung zur Erledigung bestehender Aufgaben.[111] Eine weitere Komponente stellt die der zielgerichteten Steuerung dar, darunter ist eine permanente oder zeitweilige Einflussnahme auf Prozesse, Handlungen und Arbeitsabläufe zu verstehen.[112] Motivation-, Kommunikation- und Konfliktlösungsfähigkeiten sind weitere bedeutende Inhalte der Personalführung[113]

5. Kontrolle

In dieser letzten Phase im Managementprozess zeigt sich durch den Soll-Ist-Vergleich, inwiefern die angestrebten Ziele erreicht wurden. Bei Abweichungen können an dieser Stelle Korrekturmaßnahmen erfolgen und bisherige Pläne redigiert werden. Gleichzeitig beginnt mit dem Abschluss der Kontrollphase eine erneute Planungsphase.[114]

Der Managementprozess sollte als ein methodisches Hilfsmittel angesehen werden, das anwendungsbezogen in dessen Verlauf ist.[115]

Abgesehen von den zuvor benannten Aufgaben zählen zu den grundlegenden Fähigkeiten vor allem das unternehmerische Denken und Handeln, das sich über alle Phasen des Managementprozesses erstreckt. Das bedeutet im Umkehrschluss, die Pläne und Aufgaben müssen möglichst effektiv gestaltet und an den Zielen des Unternehmens ausgerichtet werden.[116] In ähnlicher Weise verhält es sich mit der Koordinations- und Entscheidungsfunktion. Sie sind phasenübergreifende Kompetenzen und ebenfalls für alle fünf Managementfunktionen von entscheidender Bedeutung.[117]

Nachdem die Managementkompetenzen näher erläutert wurden, widmet sich der anschließende Abschnitt den Leadership-Kompetenzen, die persönliche und soziale Fähigkeiten einer Führungsperson einschließen.

3.4. Leadership-Kompetenz

3.4.1. Persönliche Kompetenz

Bevor an dieser Stelle die persönlichen Kompetenzen detailliert beschrieben werden, ist es notwendig den Begriff Leadership zu determinieren.

Zu dieser Thematik existieren in literarischen Werken eine Vielzahl diverser Vorstellungen und Meinungen.[118] Allerdings lassen sich auch Gemeinsamkeiten bei den bestehenden Leadership-Definitionen feststellen.

Beispielsweise heben die Autoren Yukl, Antonakis, Cianciolo, Sternberg und Northouse[119] vier wesentliche Merkmale hervor:

Leadership ... stellt einen Prozess dar,

... impliziert die Einflussnahme von Individuen auf Individuen,

... erfolgt in einer Gruppenkonstellation

... und dient zur Zielverwirklichung.[120]

[...]


[1] Vgl. Wunsch, A., Krankenhausfinanzierung im Wandel, in: das Krankenhaus, Heft 3, 2012, S. 197 ff.

[2] Vgl. Greiner, W. et al. (Hrsg.), Gesundheitsbetriebslehre, Management von Gesundheitsunternehmen, 2008, S. 497; Schmelzer, H. J., Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, Kundenzufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen, 2010, S. 2

[3] Vgl. Doppler, K., Lautenburg, C., Change Management, Den Unternehmenswandel gestalten, 2008, S. 80 f.

[4] Vgl. Ebd., S. 80 f.

[5] Vgl. Ebd., S. 75 f.

[6] Vgl. Kuhnhardt, H. (Hrsg.), Systematisches Management im Gesundheitswesen, 2011, S. 69

[7] Vgl. zitiert nach Kuhnhardt, H. (Hrsg.), Systematisches Management im Gesundheitswesen, 2011, S. 69

[8] Vgl. zitiert nach Weibler, J., Personalführung, 2012, S. 1 f.

[9] Vgl. zitiert nach Weibler, J., Personalführung, 2012, S. 1 f.

[10] Vgl. Weibler, J., Personalführung, 2012, S. 1 f.; Kuhnhardt, H. (Hrsg.), Systematisches Management im Gesundheitswesen, 2011, S. 69

[11] Vgl. Kuhnhardt, H. (Hrsg.), Systematisches Management im Gesundheitswesen, 2011, S. 69

[12] Vgl. Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 1

[13] Vgl. Ebd., S. 1

[14] Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T., Grundlagen der Unternehmensführung, 2011, S. 34 f.

[15] Vgl. Ebd., S. 34 f.

[16] Vgl. Rost, J., Leadership for the Twenty-first Century, 1991, S. 1, zitiert nach Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 1

[17] Vgl. Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 2

[18] Definition: Ziel ist es, die Ertragsfähigkeit der menschlichen Arbeit zu erhöhen, indem der Arbeitsprozess in kleine Teilbereiche gegliedert wird. Aufgrund des geringen Arbeitsvolumens bedarf es keiner oder minimaler Gedankengänge für die monotone und kontinuierliche Verrichtung (vgl. Springer Gabler Verlag (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Taylorismus, Stand: 27.11.2013 (Internet)).

[19] Vgl. Taylor, F. W., Principles of Scientific Management, 1911, zitiert nach Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 2

[20] Vgl. Fayol, H., Allgemeine und industrielle Verwaltung, 1929, zitiert nach Wunderer, R., Grunwald, W., Führungslehre, Band I: Grundlagen der Führung, 1980, S. 278 ff.

[21] Vgl. Staehle, W. H., Management, Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 1999, S. 27; Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 2

[22] Definition: Auf Erfahrungen von Führungskräften basierende, nur begrenzt auf wissenschaftlichen Forschungen fundierte Techniken, die der Führung effiziente Handlungsweisen und Richtlinien empfehlen. Allerdings wird dabei für gewöhnlich nur ein Aspekt des Führungskonzeptes betrachtet (vgl. Springer Gabler Verlag (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Management by Objektives, Stand: 27.11.2013 (Internet)).

[23] Vgl. Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 2; Hungenberg, H., Wulf, T., Grundlagen der Unternehmensführung, 2011, S. 35 f.

[24] Vgl. Weber, M., Wirtschaft und Gesellschaft, 1972, zitiert nach Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 2 und Staehle, W., H., Management, 1999, S. 29

[25] Definition: Eine in den USA entstandene Theorie, die darauf abzielt die Instandhaltung der Beziehungen zwischen Führenden und Geführten sowie allen am Führungsprozess Beteiligten zu unterstützen (vgl. Springer Gabler Verlag (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Human Relations, Stand: 27.11.2013 (Internet)).

[26] Definition: Eine Standpunktbezeichnung, die es anstrebt, dass sich die Realwissenschaften auf die Analyse der nachweisbaren Fakten begrenzen (vgl. Springer Gabler Verlag (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Positivismus, Stand: 27.11.2013 (Internet)).

[27] Vgl. Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 2 f.

[28] Vgl. Roethlisberger, F. J., Dickson, W. J., Management and the Work, 1939, zitiert nach Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 2 f.

[29] Vgl. Staehle, W., H., Management, 1999, S. 33 f.; Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 2 f.

[30] Vgl. Nicklisch, H., Die Betriebswirtschaft, 1932, zitiert nach Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 3

[31] Vgl. Lewin, K., Lipitt, R., White, R. K., Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates, in: Journal of Social Psychology, 10. Jg.,1939, S. 271-299, 1939, zitietr nach Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 3

[32] Vgl. Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 3; Staehle, W., H., Management, 1999, S. 38

[33] Vgl. Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 3

[34] Vgl. zitiert nach Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 3

[35] Vgl. Staehle, W., H., Management, 1999, S. 38 f.; Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 3

[36] Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T., Grundlagen der Unternehmensführung, 2011, S. 42 f.

[37] Definition: Kybernetik ist die Wissenschaft von der Struktur, dem Prozess, den Beziehungen und dem Verhalten dynamischer Systeme (vgl. Springer Gabler Verlag (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Kybernetik, Stand: 27.11.2013 (Internet)).

[38] Definition: Stellt eine interdisziplinäre Wissenschaft dar, die beabsichtigt einen allgemeingültigen, formalen Grundsatz für alle biologischen, sozialen und mechanischen Systeme zu entwerfen. Sie betrachtet die Organisation als flexibles Gebilde. Dadurch ermöglicht sie eine unmittelbare Adaptation an sich verändernde Umwelteinflüsse (vgl. Springer Gabler Verlag (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Systemtheorie, Stand: 27.11.2013 (Internet)).

[38] Vgl. Staehle, W., H., Management, 1999, S. 33 f.

[39] Vgl. Springer Gabler Verlag (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Betriebswirtschaftslehre (BWL), Stand: 27.11.2013 (Internet)

[40] Vgl. zitiert nach Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 3

[41] Vgl. Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 3

[42] Vgl. Lawrence, P. R., Lorsch, J. W., Organization and Environment, 1967, zitiert nach Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 3

[43] Vgl. Griffin, R., Management, 2001, zitiert nach Hungenberg, H., Wulf, T., Grundlagen der Unternehmensführung, 2011, S. 43

[44] Vgl. Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 3

[45] Vgl. zitiert nach Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 3

[46] Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T., Grundlagen der Unternehmensführung, 2011, S. 44

[47] Vgl. Ebd., S. 44

[48] Vgl. Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 3

[49] Der charismatische Führungsstil nach Max Weber wird in dem Gliederungspunkt 5.1.1 näher erläutert. Weitere Informationen zu charismatischen Führungsansätzen: Vgl. Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, ab S. 181

[50] Vgl. Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 4

[51] Vgl. zitiert nach Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 4

[52] Vgl. zitiert nach Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 4

[53] Vgl. Burns, J. M., Leadership, 1978, zitiert nach Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 4

[54] Vgl. Bass, B. M. Leadership and Performance Beyond Expectations, 1985, zitiert nach Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 4

[55] Vgl. Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 4

[56] Vgl. Staehle, W. H., Management, Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 1999, S. 66 ff.; Hungenberg, H., Wulf, T., Grundlagen der Unternehmensführung, 2011, S. 44 f.

[57] Vgl. Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 1 ff.; Krausz, R., R., Macht und Führung, in: Transaktionsanalyse, Heft 2-3, 1989, S. 93

[58] Vgl. Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 18; Krausz, R., R., Macht und Führung, in: Transaktionsanalyse, Heft 2-3, 1989, S. 93

[59] Vgl. Wunderer, R., Grunwald, W., Führungslehre, Band I: Grundlagen der Führung, 1980, S. 54

[60] Staehle, W. H., Management, Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 1999, S. 328

[61] Lattmann, C., Die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen der Führung des Mitarbeiters, 1982, S. 49

[62] Vgl. Bass, B. M., Bass & Stogdill´s Handbook of Leadership, 1990, S. 11 f., zitiert nach Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 18

[63] Vgl. Wunderer, R., Grunwald, W., Führungslehre, Band I: Grundlagen der Führung, 1980, S. 52

[64] Vgl. Ebd., S. 57 ff.

[65] Vgl. Wunderer, R., Grunwald, W., Führungslehre, Band I: Grundlagen der Führung, 1980, S. 62

[66] Wunderer, R., Grunwald, W., Führungslehre, Band I: Grundlagen der Führung 1980, S. 62

[67] Vgl. Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 18

[68] Vgl. Ebd., S. 19

[69] Für diesen Terminus werden in dieser Arbeit darüber hinaus auch die Bezeichnungen Führungsperson, Führungspersönlichkeit, Vorgesetzter und Führender verwendet.

[70] Vgl. Springer Gabler Verlag (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Führungskräfte, Stand: 27.11.2013 (Internet)

[71] Um die fließende Lesbarkeit zu ermöglichen, wird ausschließlich die männliche Schreibweise verwendet. Allerdings gilt in allen Fällen die männliche und weibliche Form.

[72] Vgl. Holtbrügge, D., Personalmanagement, 2007, S. 42; Hungenberg, H., Wulf, T., Grundlagen der Unternehmensführung, 2011, S. 354 f.

[73] Vgl. Yukl, G., und Van Fleet, D. D. Theory and Research on Leadership in Organisations, 1992, zitiert nach Kauffeld, S., Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie, 2011, S. 84 f.

[74] Vgl. Luthans, F., et al., Real managers, 1988, zitiert nach Kauffeld, S., Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie, 2011, S. 85

[75] Vgl. Ebd., S. 85 und Rahn, H.-J., Betriebliche Führung, 1996, S. 157 ff.

[76] Repräsentativ für diesen Begriff werden in dieser Arbeit auch die Bezeichnungen Mitarbeiter und Untergebener verwendet.

[77] Vgl. Lattmann, C., Die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen der Führung des Mitarbeiters, 1982, S. 49

[78] Bleicher, K., Meyer, E., Führung in der Unternehmung, Formen und Modelle, 1976, S. 38

[79] Vgl. Staehle, W. H., Management, Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 1999, S. 328

[80] Vgl. Neuberger, O., Führen und geführt werden, 1995, S. 6

[81] Vgl. Weibler, J., Personalführung, 2012, S. 24 f.

[82] Vgl. Ebd., S. 8 ff.

[83] Vgl. Gliederungspunkt 2.2.

[84] Vgl. Kriz, W. C., Systemkompetenz als Zieldimension komplexer Simulationen, in: Berufs- und Wirtschaftspädagogik – online, Stand: Juli 2006 (Internet)

[85] Vgl. Scheitler, C., Soziale Kompetenzen als strategischer Erfolgsfaktor für Führungskräfte, 2005, S. 79

[86] Vgl. Sarges, W., Fricke, R., Psychologie für die Erwachsenenbildung/Weiterbildung, Ein Handbuch in Grungbegriffen,1986, 294 ff., zitiert nach Erpenbeck, J., Heyse, V., Die Kompetenzbiographie, Wege der Kompetenzentwicklung, 2007, S. 164

[87] Vgl. Erpenbeck, J., Heyse, V., Die Kompetenzbiographie, Strategien der Kompetenzentwicklung durch selbstorganisiertes Lernen und multimediale Kommunikation, 1999, S163; zitiert nach Scheitler, C., Soziale Kompetenzen als strategischer Erfolgsfaktor für Führungskräfte, 2005, S. 79

[88] Vgl. Erpenbeck, J., Heyse, V., Kompetenzmanagement: Methoden, Vorgehen, KODE und KODEX im Praxistest, 2007, S. 19

[89] Vgl. Erpenbeck, J., Heyse, V., Die Kompetenzbiographie, Wege der Kompetenzentwicklung, 2007, S. 158

[90] Vgl. Schröder, W., brainGuide – Das Expertenportal der Wirtschaft, Führungskompetenz, Stand: 02.12.2013 (Internet)

[91] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Koch, J., Management, Grundlagen der Unternehmensführung, Konzepte – Funktionen – Fallstudien, 2013, S. 23

[92] Vgl. Doppler, K., Lautenburg, C., Change Management, Den Unternehmenswandel gestalten, 2008, S. 80 ff.

[93] Vgl. Hintz, A. J., Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz, Eine praxisbezogene Anleitung, 2013, S. 15

[94] Vgl. Borkovski, J., Respektvolle Führung - Wie sie geht, was sie fördert und warum sie sinnvoll ist, 2011, S. 45; Springer Gabler Verlag (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Fachkompetenz, Stand: 09.02.2014 (Internet)

[95] Vgl. Erpenbeck, J. (Hrsg.), Der Königsweg zur Kompetenz. Grundlagen qualitativ-quantitativer Kompetenzerfassung, 2012, S. 107 f.; Doppler, K., Lautenburg, C., Change Management, Den Unternehmenswandel gestalten, 2008, S. 80; Hintz, A. J., Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz, Eine praxisbezogene Anleitung, 2013, S. 13

[96] Vgl. Springer Gabler Verlag (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Fachkompetenz, Stand: 09.02.2014 (Internet)

[97] Vgl. Hintz, A. J., Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz, Eine praxisbezogene Anleitung, 2013, S. 13

[98] Vgl. Alfes, K., Einfluss der Kompetenzen von Personalverantwortlichen auf die strategische Rolle der Personalabteilung, 2009, S. 32

[99] Vgl. Springer Gabler Verlag (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Methodenkompetenz, Stand: 03.12.2013 (Internet)

[100] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Koch, J., Management, Grundlagen der Unternehmensführung, Konzepte – Funktionen – Fallstudien, 2013, S. 23

[101] Vgl. Alfes, K., Einfluss der Kompetenzen von Personalverantwortlichen auf die strategische Rolle der Personalabteilung, 2009, S. 32

[102] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Koch, J., Management, Grundlagen der Unternehmensführung, Konzepte – Funktionen – Fallstudien, 2013, S. 23

[103] Vgl. Fayol, H., Allgemeine und industrielle Verwaltung, 1929, zitiert nach Steinmann, H., Schreyögg, G., Koch, J., Management, Grundlagen der Unternehmensführung, Konzepte – Funktionen – Fallstudien, 2013, S. 9

[104] Vgl. Gulick, L. H., Notes on the theory of organizations, in: Gulick, L. H., Urwick, L. F. (Hrsg.), Papers on the science of administration, 1937, zitiert nach Steinmann, H., Schreyögg, G., Koch, J., Management, Grundlagen der Unternehmensführung, Konzepte – Funktionen – Fallstudien, 2013, S. 9

[105] Vgl. Koontz, H., Weihrich, H., Management, 1988, zitiert nach Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 13; Steinmann, H., Schreyögg, G., Koch, J., Management, Grundlagen der Unternehmensführung, Konzepte – Funktionen – Fallstudien, 2013, S. 9 ff.

[106] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Koch, J., Management, Grundlagen der Unternehmensführung, Konzepte – Funktionen – Fallstudien, 2013, S. 9 ff.

[107] Vgl. Ebd., S. 10 ff.; Hentze, J. et al., Personalführungslehre, 2005, S. 13

[108] Steinmann, H., Schreyögg, G., Koch, J., Management, Grundlagen der Unternehmensführung, Konzepte – Funktionen – Fallstudien, 2013, S. 12

[109] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Koch, J., Management, Grundlagen der Unternehmensführung, Konzepte – Funktionen – Fallstudien, S. 10 f.

[110] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Koch, J., Management, Grundlagen der Unternehmensführung, Konzepte – Funktionen – Fallstudien, 2013, S. 11

[111] Vgl. Ebd., S. 11

[112] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Koch, J., Management, Grundlagen der Unternehmensführung, Konzepte – Funktionen – Fallstudien, 2013, S. 11; Schröder, W., brainGuide – Das Expertenportal der Wirtschaft, Führungskompetenz, Stand: 02.12.2013 (Internet)

[113] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Koch, J., Management, Grundlagen der Unternehmensführung, Konzepte – Funktionen – Fallstudien, 2013, S. 11.

[114] Vgl. Ebd., S. 13.

[115] Vgl. Striewe, F., Managementkompetenz, Grundbegriffe und Managementprozess, o. J., S. 35

[116] Vgl. Schröder, W., brainGuide – Das Expertenportal der Wirtschaft, Führungskompetenz, Stand: 02.12.2013 (Internet)

[117] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Koch, J., Management, Grundlagen der Unternehmensführung, Konzepte – Funktionen – Fallstudien, 2013, S. 10

[118] Vgl. Bruch, H., Krummaker, S., Vogel, B. (Hrsg.), Leadership – Best Practices und Trends, 2012, S. 4; Sohm, S., Zeitgemäße Führung – Ansätze und Modelle, Eine Studie der klassischen und neueren Management-Literatur, 2007,S. 2

[119] Vgl. zitiert nach Sohm, S., Zeitgemäße Führung – Ansätze und Modelle, Eine Studie der klassischen und neueren Management-Literatur, 2007,S. 2

[120] Vgl. Sohm, S., Zeitgemäße Führung – Ansätze und Modelle, Eine Studie der klassischen und neueren Management-Literatur, 2007,S. 2

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Titel: Führungstheorien und Führungsstile von Führungskompetenzen