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Make-or-Buy-Enscheidungen in Unternehmen

Hausarbeit 2008 13 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die „Make or Buy“ Entscheidung
2.1 Kriterien der „Make or Buy“ Analyse
2.2 Erläuterungen zu den Kriterien
2.2.1 Die Kernkompetenzen der Organisation
2.2.2 Wettbewerbsvorteile
2.2.3 Wichtigkeit für Gesamtprodukt bzw. –dienstleistung
2.2.4 Zuverlässigkeit möglicher Zulieferer
2.2.5 Vergleich von Kosten, Qualität und Verbesserungsmöglichkeiten gegenüber Zulieferer
2.2.6 Wettbewerbssituation
2.2.7 Gesamtkosten des Qutsourcings
2.2.8 Investitionskooperation mit Zulieferern
2.2.9 Risikostrategie der Eigenfertigung
2.2.10 Ressourcen für Entwicklung, Wartung und Weiterentwicklung
2.2.11 Ressourcenauslastung
2.2.12 Sicherstellung der Unterstützung der Kernkompetenzen
2.2.13 Periodische Kosten
2.2.14 Betriebskosten
2.2.15 Zusätzliche Kosten
2.2.16 Indirekte Kosten
2.2.17 Gesamtkosten des Lebenszyklus
2.2.18 Zielvorgaben
2.3 Schlussfolgerungen

3 Zusammenfassung

1 Einleitung

Die Betriebswirtschaftslehre bildet zusammen mit der Volkswirtschaftslehre die Wirtschaftswissenschaften. Die Betriebswirtschaftslehre im Allgemeinen beschäftigt sich mit der einzelwirtschaftlichen Optimierung von Betrieben und Unternehmen, d.h. Organisationen. Ihr Hauptziel ist die individuelle Optimalität unter Vernachlässigung der Ziele anderer Akteure. Mit der Optimalität ist vor allem die Gewinnmaximierung der betreffenden Organisation gemeint. Die Betriebswirtschaftslehre sucht nach einer optimalen Lösung für einen einzelnen Akteur und muss diesen dazu im Detail durchleuchten.

Ein Mittel zur Durchleuchtung ist die Make-or-buy Analyse. Diese steht im Zusammenhang mit der Beschaffung einer Organisation. Aus der „Make or Buy“ Analyse resultiert die „Make or Buy“ Entscheidung, die eine zentrale Rolle bei der Gewinnmaximierung einer Organisation spielt. Hintergrund der „Make or Buy“ Entscheidung ist die Tatsache, dass alle benötigten Materialien in der richtigen Qualität, zum richtigen Preis, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort in er richtigen Menge“ vorhanden sein müssen.[1]

Die Analyse und die daraus resultierende Entscheidung werden im Folgenden vorgestellt, um Ihre Bedeutung in der Betriebswirtschaft bzw. für die Wirtschaftlichkeit einer Organsisation deutlich zu machen. Da es sich bei der „Make or Buy“ Entscheidung um eine Grundsatzentscheidung handelt, kann die Analyse anhand einer Art Checkliste in jeder Organisation durchgeführt werden.

2 Die „Make or Buy“ Entscheidung

„Make or Buy“ ist die Entscheidung, etwas selbst zu machen (Eigenfertigung) oder zuzukaufen (Fremdbezug). Gegenstand der Entscheidung können sowohl Sachgüter oder Komponenten davon sowie Dienstleistungen und Rechte sein. „Make or Buy“ Entscheidungen müssen bei Neuentwicklungen, Veränderungen der Produktionsprozesses (z.B. Problemen im Produktionsprozess, neuen Technologien), Veränderungen der Rahmenbedingungen des Prozesses (z.B. Markt, Lieferanten, Beschäftigungssituation) und natürlich zu Beginn eines Produktionsprozesses getroffen werden. Es handelt sich hierbei immer um die Neudefinition eines Prozesses. Ein wesentlicher Aspekt dabei sind Risikobetrachtungen. Eine Strategie der Risikominimierung ist der Risikotransfer, also die Verlagerung der Risiken auf einen Zulieferer. Voraussetzung für die Entscheidung ist eine „Make or Buy“ Analyse.

2.1 Kriterien der „Make or Buy“ Analyse

Bei der „Make or Buy“ Analyse sind folgende Fragen zu klären:

1. Welches sind die Kernkompetenzen der Organisation?
2. Welche Wettbewerbsvorteile ergeben sich aus der Entscheidung?
3. Wie groß ist die Wichtigkeit für das Gesamtprodukt bzw. die –dienstleistung?
4. Wie steht es um die Zuverlässigkeit von möglichen Zulieferern?
5. Was ergibt der Vergleich der Kosten, Qualität und Verbesserungsmöglichkeiten zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug?
6. Wie sieht die Wettbewerbssituation aus?
7. Welche Gesamtkosten sind mit dem Outsourcing verbunden?
8. Ist eine Kooperation mit Zulieferern bezüglich der Investitionen gewünscht?
9. Wie sieht die Risikostrategie für die Eigenfertigung aus?
10. Sind Ressourcen für die Entwicklung, Wartung und Weiterentwicklung kurzfristig verfügbar?
11. Ergibt sich eine optimale Auslastung der Ressourcen?
12. Ist die Unterstützung der Kernprozesse sichergestellt?
13. Sind alle periodischen Kosten bekannt und berücksichtigt?
14. Sind alle Betriebskosten bekannt und berücksichtigt?
15. Sind zusätzliche Kosten bekannt und berücksichtigt?
16. Sind alle indirekten Kosten bekannt und berücksichtigt?
17. Sind die Gesamtkosten über den Lebenszyklus des Produktes bzw. der Dienstleistung bekannt und berücksichtigt?
18. Gibt es Zielvorgaben für das Produkt bzw. die Dienstleistung?

2.2 Erläuterungen zu den Kriterien

Bevor man zu prüfen beginnt, ob die genannten Kriterien in der Organisation erfüllt sind, sollte überlegt werden, ob überhaupt alle Kriterien relevant sind und ihre Beantwortung hilfreich ist, um die Entscheidungsfindung voranzutreiben. Die Antworten auf die Kriterien sollten sich in Organisationsplänen und –strategien finden. Meist stehen bei einer „Make or Buy“ Entscheidung mehrere Möglichkeiten zur Auswahl.Um eine Lösung zu finden, sollte auf eine geeignete Methode zurückgegriffen werden, um die Kriterien zu beantworten bzw. mit den sich aus ihnen ergebenden Voraussetzungen zu arbeiten. Um die Kriterien besser verstehen zu können, wird die Bedeutung der einzelnen Fragen für die Organisation und ihre „Make or Buy“ Entscheidung im Folgenden näher erläutert.

2.2.1 Die Kernkompetenzen der Organisation

Die Kernkompetenzen der Organisation sind die Produktions- bzw. Dienstleistungsbereiche, in denen die Organisation das meiste Know-how besitzt. Bei wikipedia wird die Kernkompetenz wie folgt definiert: „ Die Kernkompetenz bezeichnet eine Fähigkeit bzw. Tätigkeit, die ein Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz besser ausführen kann und dadurch einen Wettbewerbsvorteil erlangt hat.[2]

Will die Organisation neue Kernkompetenzen entwickeln?

2.2.2 Wettbewerbsvorteile

Welche Wettbewerbsvorteile würden sich bei Eigenproduktion ergeben? Wie würde sich das Produkt oder die Dienstleistung vom Wettbewerb unterscheiden?

2.2.3 Wichtigkeit für Gesamtprodukt bzw. –dienstleistung

Je kritischer die Komponente für den Gesamterfolg ist, desto höher ist die Entscheidungswahrscheinlichkeit für eine Make-Entscheidung.

2.2.4 Zuverlässigkeit möglicher Zulieferer

Bei der Wahl des Zulieferers ist dessen Zuverlässigkeit das oberste Auswahlkriterium.

2.2.5 Vergleich von Kosten, Qualität und Verbesserungsmöglichkeiten gegenüber Zulieferer

Bei der Entscheidung zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug sind die Kriterien Kosten, Qualität und Verbesserungsmöglichkeiten die Aspekte, die immer eine Rolle spielen.

2.2.6 Wettbewerbssituation

Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Zulieferer zum Konkurrenten wird?

2.2.7 Gesamtkosten des Qutsourcings

Unter Outsourcing versteht man den Übergang von Eigenfertigung zu Fremdbezug. Das Outsourcing vermindert die Produktionstiefe einer Organisation, so dass diese sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren kann.[3] Trotzdem müssen die Gesamtkosten für diesen Schritt genau berücksichtigt werden.

2.2.8 Investitionskooperation mit Zulieferern

Um Anreize für Zulieferer zu schaffen und das gegebene Kapital für eine betriebswirtschaftliche Unternehmung zu vergrößern, ist über eine Partnerschaft mit einem oder mehreren Zulieferern zu entscheiden.

2.2.9 Risikostrategie der Eigenfertigung

Jede gut strukturierte Organisation betreibt ein Risikomanagement, dass sich über mögliche Folgen von Entscheidungen Gedanken macht. In diesem Fall stellt sich die Frage, welche Risken sich aus der Eigenfertigung für die Organisation ergeben.

2.2.10 Ressourcen für Entwicklung, Wartung und Weiterentwicklung

Zu den Ressourcen für Entwicklung, Wartung und Weiterentwicklung gehören neben Kapital und Komponenten auch die Mitarbeiterkapazitäten einer Organisation.

2.2.11 Ressourcenauslastung

Lässt die Ressourcenauslastung eine Eigenfertigung zu?

Im Bezug auf die Mitarbeiterkapazität geht es bei der Ressourcenauslastung um die Auslastung der Betriebsbereitschaft, d.h. Unter- bzw. Vollbeschäftigung.

2.2.12 Sicherstellung der Unterstützung der Kernkompetenzen

Kann die Unterstützung der Kernkompetenzen sichergestellt werden? Geht die Eigenfertigung zu Lasten der Kernkompetenzen? Wenn sich eine Organisation für Eigenfertigung entscheidet, so müssen dazu auch die benötigten Ressourcen (s.o.) vorhanden sein.

2.2.13 Periodische Kosten

Zu den monatlichen, periodischen Kosten zählen Kosten für Zulieferer, Zoll, Genehmigungen, Transport, Lager, etc.

2.2.14 Betriebskosten

Die Betriebskosten setzen sich aus Kosten für Kauf von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, sowie die Personalkosten, etc. zusammen.

2.2.15 Zusätzliche Kosten

Zusätzliche Kosten entstehen durch technologische Weiterentwicklung, Umweltkosten, und materielle Bestandskosten.

2.2.16 Indirekte Kosten

Indirekte Kosten sind solche für Management, Overhead und Administration.

2.2.17 Gesamtkosten des Lebenszyklus

Die Produktlebenszyklus-Theorien unterteilen das „Leben“ eines Produktes auf dem Markt in vier Phasen: Entwicklung und Einführung, Wachstum, Reife/Sättigung und Schrumpfung/Degeneration.

Kosten fallen an für:

Produktvariation: Anpassung an wechselnde Marktverhältnisse

Produktdifferenzierung: vorhandene Produktlinie wird um eine weitere Varianten ergänzt Produktdiversifikation: Aufnahme neuer Produktlinien, die horizontal, vertikal oder lateral in

Beziehung zu den bisherigen stehen

Produktelimination. wirtschaftlich nicht mehr tragfähige Produkte werden aus dem Markt genommen.

2.2.18 Zielvorgaben

Zielvorgaben können sein: Stückzahl, Marktanteil, Umsatz, Gewinnmarge, etc.

2.3 Schlussfolgerungen

Innerhalb der BWL wird die „Make or Buy“ Entscheidung in der Produktionswirtschaft verortet. Sie dient zur Festlegung des Produktionsprogramms, welches sich wiederum am geplanten Absatzprogramm orientiert. Das Absatzprogramm wird u.a. anhand von langfristigen Entscheidungen bezüglich der Ausrichtung der Organisation festgelegt. Hier spielen die Kernkompetenzen eine tragende Rolle.

Produktions- und Absatzprogramm stimmen selten innerhalb einer Organisation überein. Zum einen bietet eine Organisation in den wenigsten Fällen alle erbrachten Leistungen auf dem Absatzmarkt an, da einige Leistungen nur dem internen Gebrauch dienen (z.B. der Betrieb einer eigenen Biogasanlage bei der Firma Nordzucker in Uelzen). Zum anderen erstellen viele Organisationen nicht alle Leistungen selbst, sondern kaufen diese zu.

Die „Make or Buy“ Entscheidung über eben dieses Zukaufen basiert wie an den Kriterien für die Analyse gesehen auf Kostengesichtspunkten, bestehenden Produktionsmöglichkeiten und der Auslastung der eigenen Produktionskapazität. Des Weiteren spielen die Unabhängigkeit von Lieferanten, die Sicherstellung von Qualitätsstandards und die Bewahrung des eigenen Know-hows, d.h. das gesamte Risikomanagement, eine Rolle.

Eine Entscheidungshilfe kann die lineare Programmierung sein, die auf Basis der Deckungsbeitragsrechnung das gewinnoptimale Produktionsprogramm ermittelt. Bei der Deckungsbeitragsrechnung werden vereinfacht beschrieben die Erlöse der einzelnen Kostenträger ihren variablen Kosten gegenübergestellt. Die Erlöse die übrig bleiben müssen dann die fixen Kosten decken. Sind auch diese gedeckt, ergeben die übrigen Erlöse den Gewinn der Organisation. Die Zielfunktion also, mit der bei der linearen Programmierung gerechnet wird, ist die Maximierung des Deckungsbeitrages. Mittels dieser Zielfunktion und mehreren Gleichungen für Nebenbedingungen (z.B. vorhandenen Kapazitäts- und/oder Kapitalgrenzen) werden mathematische und graphische Lösungen für die „Make or Buy“ Entscheidung erstellt.

Oft erfolgt die Entscheidung für oder gegen eine „Make or Buy“ Strategie aber auch über die Kernkompetenzen der Organisation. Die folgende Tabelle zeigt auf, welche Strategien es gibt, welche Organisationen sich meistens für sie entscheiden und welche Kernkompetenzen diese Organisationen haben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Tabelle 1: „Make or Buy“ Strategien im Zusammenhang mit Kernkompetenzen

Wenn sich eine Organisation auf ihre Kernkompetenzen konzentriert, kann sie sich damit evtl. Wettbewerbsvorteile verschaffen. Diese ergeben sich bei der totalen Make – Strategie z.B. aus der Unabhängigkeit vom Zulieferer. Ein wichtiger Vorteil kann sich aus dem direkten Kundenkontakt ergeben. Wenn eine Organisation ihre Kompetenz direkt an den Kunden weitergibt, fühlt sich dieser gut beraten. Anders ist es heutzutage oft bei Telefonprovidern, bei denen man bei ein organisationsfremden Call-Center-Service anruft und dort selten eine kompetente Antwort auf sein anliegen bekommt. Bei einer totalen Buy – Strategie hingegen können die Vorteile darin liegen, dass der Zukauf günstiger ist und die Organisation die Kernkompetenzen anderer Nutzen kann. Somit kann in Bereichen, in denen nicht die eigene Kernkompetenz liegt, die Innovativität und Qualität gesichert werden. Bei einem Mix aus Make und Buy werden die Vorteile beider Strategien auf eine Art und Weise gemischt, dass im Schnitt die beste Lösung für die Organisation entsteht, da einige Vorteile auf beiden Seiten wegfallen, sich andere aber ergänzen.

Komponenten, die einen entscheidenden Einfluss auf den Gesamterfolg des Produktes bzw. die Dienstleistung haben, werden in der Regel in Eigenfertigung hergestellt, da sie damit in den Bereich der Kernkompetenzen fallen.

[...]


[1] WEBER; KABST (2006), S. 67.

[2] Wikipedia (2008): Kernkompetenz

[3] SCHULTZ (2006), S. 243

Details

Seiten
13
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783656827009
ISBN (Buch)
9783656827184
Dateigröße
383 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v283143
Institution / Hochschule
Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel – Fakultät Verkehr-Sport-Tourismus-Medien
Note
1,7
Schlagworte
Make-or-Buy Handel Gewinnoptimierung

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