Auslöser und Faktoren des Wandels in der Unternehmensorganisation. Herausforderung oder Notwendigkeit?
Zusammenfassung
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Betriebswirtschaftliche Grundlagen
2.1 Begriffsdefinitionen
2.2 Arten und Objekte des Wandels
2.3 Treibende Kräfte des Wandels
3 Innovationen
4 Der Wandel eines Unternehmens am Beispiel Nokia
5 Fazit
6 Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Objekte des Wandels
Abbildung 2: Externe Kräfte als Wandelursache
Abbildung 3: Unternehmensstruktur Nokia bis 01.06.2010
Abbildung 4: Unternehmensstruktur Nokia Stand April 2011
1 Einleitung
In der heutigen Welt ist der Wandel ein alltägliches Phänomen. Dies betrifft nicht nur Individuen sondern auch Unternehmen und Betriebe. Wandel wird von verschiedenen inneren und äußeren Faktoren beeinflusst. In dieser Arbeit soll der Wandel in Unternehmen auf die Frage hin beleuchtet werden, ob er für Unternehmen eine Herausforderung oder Notwendigkeit darstellt.
Dazu werden im ersten Teil betriebswirtschaftliche Grundlagen dargelegt, in dem der Begriff des Wandels definiert und von annähernden Begriffen abgegrenzt wird. Darauf werden die verschiedenen Arten von Wandel dargestellt und welche Objekte und Unternehmensbereiche Gegenstand von Veränderungen werden können. Sowohl Arten als auch Objekte werden von verschiedenen internen und externen treibende Kräfte beeinflusst. Nach einer Darstellung dieser, wird eine Triebkraft näher erläutert, welche dann auch im folgenden Praxisbeispiel der Auslöser des Wandels ein soll. Nach der Veranschaulichung des Wandels am Praxisbeispiel soll dieser auf seine Arten und Objekte analysiert werden, bevor in einem Fazit dargelegt wird, ob es sich bei Wandel in Unternehmen um eine Herausforderung oder Notwendigkeit handelt.
2 Betriebswirtschaftliche Grundlagen
2.1 Begriffsdefinitionen
Unternehmen und Organisationen unterliegen einem ständigen Wandlungs- und Veränderungsprozess. Der Wandel der internen und externen Rahmenbedingungen führt zu einem Veränderungsdruck, wodurch Unternehmen entweder durch eigenen Antrieb Veränderung planen oder zu Veränderungen gezwungen werden. Um einen Wandel überhaupt erst feststellen zu können, müssen Beobachtungszeitpunkte festgelegt werden. Des Weiteren sind Meßmethoden erforderlich, mit denen bestimmt werden kann, ob es sich bei der Beobachtung um einen Wandel handelt. Wenn sich demzufolge Rahmenbedingungen zu einem festen Bezugspunkt ändern, hat sich ein Wandel eingestellt. Organisationen, die sich dem gegenüber sehen, müssen auf die geänderten Rahmenbedingungen reagieren. Der Wandel von Organisationen kann als Reaktionsmuster gesehen werden, mit dessen Hilfe Anpassungserfordernisse erfüllt werden können. Zu beachten ist bei der Untersuchung zwischen zwei Beobachtungszeitpunkten, dass Wandelprozesse kein klar geschnittenes Ende haben und über den letzten Beobachtungspunkt hinausgehen. Wandel beschreibt einen fortwährenden Prozess, in dem sich eine Organisation von einem aktuellen, stabilen Zustand in einen neuen entwickelt.[1]
Die Begriffe Entwicklung und Wandel beschreiben den gleichen Prozess, obwohl die Begrifflichkeit der Entwicklung eine Vielzahl von Bedeutungen hat. Zur weiteren Verwendung des Begriffes Entwicklung, soll die Definition der Psychologie herangezogen werden, da in diesen theoretischen Ansätzen der Schwerpunkt auf der durch interne und externe Faktoren beeinflussten Entwicklung von Individuen liegt und diese Betrachtungsart am ehesten auf Organisationen übertragbar ist. Entwicklung wird in der Psychologie allgemein als zeitlich geordnete Abfolge von Veränderungen der äußeren Merkmale, innerer Strukturen und/oder Verhaltensweisen.[2]
Wandel und Entwicklung resultieren aus Veränderungsvorgängen und sind vom Begriff Veränderung abzugrenzen. Wandel und Entwicklung ist zum einen eine nachträglich beobachtete, eingetretene Veränderung oder eine noch andauernde Veränderung. Veränderungen und Wandelaktivitäten sind in organisationale Prozesse eingebettet. Phasen des Wandels unterscheiden sich somit nicht wirklich von Phasen des alltäglichen Geschäftes.[3]
Der innerhalb der Organisationslehre bedeutende evolutionstheoretische Ansatz beleuchtet den Wandel auf Grundlage biologischer Evolutionstheorien. Die Betrachtung liegt dabei nicht auf Individuen sondern auf Populationen von Organisationen, die ähnliche Merkmale aufweisen. Durch diesen Zugang wird die Erklärung von Verschiedenartigkeit und Verbreitung der Populationen in den Vordergrund gerückt und wie sich weiterhin durch Einfluss der Rahmenbedingungen die Zusammensetzung von Organisationspopulationen verändert. Im Unterschied zur Betrachtung von Einzelorganisationen, liegt das Augenmerk der Untersuchung auf der Veränderung bei Populationen. Die Veränderungen sind demzufolge sukzessiver Art, da sie in der ganzen Masse einer Population beobachtet werden müssen. Fundamentale, tiefgreifende Veränderungen von Organisationen, die in kurzen Zeiträumen zu realisieren sind, können in diesem Ansatz folglich nicht betrachtet werden. Dementsprechend liegt die Konzentration zur Untersuchung des Wandels in Unternehmen auf der Betrachtung von Einzelorganisationen.[4]
2.2 Arten und Objekte des Wandels
Nachdem im vorigen Teil Wandel durch seine verschiedenen theoretischen Modelle näher definiert wurde, soll nun die Arten und Objekte des Wandels genauer betrachtet werden. Die Arten des Wandels beschreiben, wie sich der Wandel vollzieht, wohingegen die Objekte des Wandels beschreiben, was sich im Wandel ändert.
Ausgehend von der These, dass sich Unternehmen unter Einfluss der Rahmendbedingungen wandeln wollen, setzt bei Unternehmen ein aktives Verhalten voraus. Zu unterscheiden ist dabei, ob sie frühzeitig, also proaktiv, oder abwartend, also reaktiv, agieren. Die Ursache für proaktiven Wandel ist das Unternehmen, was von sich aus Wandelbedarf erkennt und vorbeugende Maßnahmen einleitet. Durch proaktiven Wandel wird das Unternehmen zum Leader oder Pionier und kann durch seine Vorreiterrolle eine führende Marktposition einnehmen und Wettbewerbsvorteile erzielen. Durch reaktives Verhalten, das heißt durch abwarten und zögern, können die Erfahrungen des Pioniers genutzt und so Fehler vermieden werden. Das Unternehmen reagiert auf die Triebkräfte des Wandels anstatt auf sie im Voraus zu agieren.[5]
Der proaktive Wandel ist vergleichbar mit dem planbaren Wandel. Allerdings ist durch die Komplexität der Systeme und Prozesse und deren Eigendynamik die Möglichkeit den Wandel durchzuplanen begrenzt. Es treten immer wieder Widerstände und unvorhersehbare Situationen auf, die sich nicht in der Planung berücksichtigen lassen. Diese Impulse bilden das emergente Element des Wandels. Sie treten spontan und überraschend auf und sind somit nicht planbar. Somit lässt sich Wandel unter anderem auch in einen emergenten, ungeplanten und einen intendierten, absichtlich geplanten Wandel unterscheiden.[6]
Eine weitere Unterscheidung von Wandel ist, ob er in vielen kleinen Schritten oder in einem großen Schritt erfolgt. Der Wandel in einem großen Schritt ist fundamentaler, revolutionärer Umbruch, was sich zum Beispiel im Konzept des Business Reengineering widerspiegelt. Der Wandel in vielen kleinen Schritten zeichnet sich durch seine kontinuierliche Verbesserung aus, welche langlebig und auch in alltäglichen Prozessen enthalten sind, wie beispielsweise Six Sigma.[7]
Die Ausführung über die Art des Wandels zeigt, dass Wandel sehr vielfältig ist. Demnach ist für eine Analyse des Wandels eine isolierte Betrachtung der Aufbau- und Ablaufstrukturen weniger sinnvoll, sondern muss vielmehr im Gesamtzusammenhang gesehen werden. Die Übersicht in Abbildung 1 zeigt, dass die Objekte untereinander zusammenhängen und der Wandel eines Objekts Einfluss auf andere hat.[8]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Objekte des Wandels
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Jones, G.-J. et al. (2008), S. 600.
[...]
[1] Vgl. Deeg, J./ Weibler, J. (2000); S. 144f; Jones, G.-R./Bouncken, R. (2008), S. 599; Schreyögg, G./ Noss, C. (2000), S. 33ff.
[2] Vgl. Schenk-Danzinger, L. (1993), S. 31ff.
[3] Vgl. Deeg, J./Weibler, J. (2000), S. 147, Schreyögg, G./Noss, C. (2000), S. 41.
[4] Vgl. Kieser, A./Woywode, M. (2006), S. 309ff; Deeg, J./ Weibler, J. (2000), S. 146ff.
[5] Vgl. Krüger, W. (2009), S. 25f; Deuringer, C. (2000), S. 32f.
[6] Vgl. Krüger, W. (2009), S. 23; Jones,G.-R./Bouncken, R. (2008), S. 598f.
[7] Vgl Krüger, W. (2009), S. 25; Haefeli, B. et al. (2006), S. 60.
[8] Vgl. Vahs, D. (2005), S. 294f.