Veränderungsprozesse in der Marketingabteilung eines mittelständischen Dentalfachhandels

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

1. Einleitung

2. Beschreibung des Arbeitsbereichs
2.1 Organisation der Marketingabteilung
2.2 Aufgaben der Marketingabteilung
2.3 Prozessorganisation

3. Organisationsdiagnose
3.1 Auftrag
3.2 Analyse-Instrument
3.3 Analyse-Workshop
3.4 Dokumentenanalyse

4. Veränderungsthemen des Strategie-Workshops
4.1 Kommunikation/ Konflikt-Workshop
4.2 Einführung Projektmanagement-Software
4.3 Umstrukturierung der Abteilung

5. Beteiligte und mögliche Auswirkungen

6. Vorgehen der Veränderungsumsetzung

7. Diskussion und Schlussbetrachtung

Abkürzungsverzeichnis

Glossar

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Anhang

Zusammenfassung

Die vorliegende Hausarbeit befasst sich mit der Entwicklung und Implementierung von Veränderungsprozessen in der Marketingabteilung eines mittelständischen Dentalfachhandels.

Die Notwendigkeit von Veränderungen ergibt sich aus dem Wandel unseres westlichen Wirtschafts- und Gesellschaftssystems. Dieser wird bedingt und getrieben durch Globalisierung und Expandierungsbestrebungen von Unternehmen. Gemäß der natürlichen Auslese nach Darwin überlebt nur derjenige, der sich stetig anzupassen vermag.

Im Rahmen des Changemanagement-Prozess wird der zu untersuchende Arbeitsbereich mit seinen Prozessen und Aufgaben beleuchtet. Tieferliegende Sachverhalte ergründet eine analytische Problemdiagnose. Verwendet wird die U-Prozedur nach Glasl (2010).

Infolge dessen werden drei zentrale Veränderungsthemen vorgeschlagen: Durchführen eines Konflikt-Workshops, Einführung Prozessmanagement-Software und Umstrukturierung der Abteilung. Eine Stakeholder- sowie eine Kraftfeldanalyse veranschaulichen die Reaktionen der Beteiligten auf die Veränderungen.

Die Arbeit schließt mit einer schrittweisen Einführung der geplanten Optimierungsmaßnahmen unter Berücksichtigung der Ängste der Betroffenen.

1. Einleitung

„Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.”

Darwin, 1859

Der britische Naturforschers Charles Darwin deckte dieses Phänomen vor eta 150 Jahren auf und beweist, dass Wandel kein Thema der „Neuzeit“ ist. Im Rahmen seiner Untersuchungen enthüllte er, dass anpassungsfähige Organismen gleichzeitig überlebensfähiger sind.

Im Kontext der heutigen Betriebswirtschaftslehre wird die Relevanz seiner Untersuchungen deutlich: Betriebe, die sich gegenüber Trends verschließen und Strategien nicht konsequent auf die Bedürfnisse ihrer Zielgruppe ausrichten, halten dem Wettbewerbsdruck schwerlich stand. Jährlich geraden etwa 30.000 deutsche Unternehmen in die Insolvenz (Euler Hermes, 2011). Die Gründe mögen vielfältig sein. Fest steht, dass die Anzahl der Insolvenzen antizyklisch zur Konjunktur verläuft. (Euler Hermes, 2011). Dies unterstreicht die Notwendigkeit von Anpassung. Bei konjunkturellem Abschwung müssen Betriebe durch Effizienzsteigerungen mit knapperen Ressourcen auskommen, um gegenüber dem Wettbewerb im Vorteil zu bleiben. Die Globalisierung hat diesen Effekt verstärkt, da viele Wettbewerber aus „Niedriglohnländern“ in den Markt dringen und günstigere Preise anbieten können.

Dieser Gefahr gilt es aktiv entgegenzusteuern. Schließlich möchten weder Geschäftsleitung noch Mitarbeiter den eigenen Arbeitsplatz gefährden. Ständige Marktbeobachtungen und kontinuierliche Prozess-Verfeinerung (Business Process Reengineering) sind nötig (Greif, 2011, S47f). Viele Organisationen scheitern jedoch gerade daran. Einige passen sich erst gar nicht an, andere überstürzen Veränderungen, übergehen Widerstände oder vergessen, Beteiligte zu informieren (Doppler & Lauterburg, 2002).

Jeder Veränderungsprozess muss flexibel an Unternehmen, Situation und Beteiligte angepasst werden. Gleichzeitig gilt es, Fehler zu vermeiden, die den Erfolg von Wandel gefährden. In Anbetracht dessen befasst sich vorliegende Expertise mit nachhaltigen Veränderungen innerhalb der Marketingabteilung.

2. Beschreibung des Arbeitsbereichs

Die zu untersuchende Organisationseinheit ist die Marketingabteilung eines mittelständischen Dentalfachhandels. Als Vollsortimenter und Berater für Zahnärzte und Labore beschäftigt das Unternehmen rund 1.000 Mitarbeiter. 200 Mitarbeiter in der Unternehmenszentrale und 800 Mitarbeiter, verteilt auf 40 Niederlassungen (NL), sichern die reibungslose Kundenbelieferung. Das Angebot reicht vom einfachen Watteröllchen über technischen Notfalldienst, ergonomischer Innenarchitektur bis hin zu Finanzierungsplänen von 3D-Röntgengeräten.

Obwohl der Dentalfachhandel eine „Nischen“-Branche darstellt, ist er hart umkämpft. Kennzeichnet ihn doch ein sehr großer Kundenstamm:

88.000 Zahnärzt/innen (Kassenzahnärztliche Bundesvereinigung, 2013)

15.000 Zahnmedizinstudierende (Statista, 2014)

65.000 Zahntechniker/innen (Verband Deutscher Zahntechniker-Innungen, 2014)

250.000 Zahnarzthelfer/innen (Statistisches Bundesamt, 2013)

Diesem Kundenstamm stehen vier große Dentalfachhandelsunternehmen gegenüber, die mehr als 100.000 verschiedene Produkte und Service-Leistungen absetzen.

Vor zwölf Jahren trat ein amerikanischer „Dentalriese“ in den europäischen Markt ein. Viele kleine Händler, meist Familienbetriebe, konnten dem Preisdruck nicht standhalten und verschwanden bzw. fusionierten. Vor diesem Hintergrund gründete sich das besagte Dental-Unternehmen aus zehn Familienbetrieben.

2.1 Organisation der Marketingabteilung

Die Marketingabteilung sitzt im Zentrum Deutschlands in der heutigen Unternehmenszentrale und ist direkt dem Marketing/Vertriebs-Vorstand untergeordnet.

I.d.R. sind fünf Mitarbeiter im Marketing tätig. Die Position der strategischen Assistenz ist seit geraumer Zeit vakant. Abteilungsführung hat der „Leiter strategisches Marketing“ inne. Seine Führungsspanne umfasst zurzeit drei Mitarbeiter/innen. Dem operativen Leiter, der jenem unterstellt ist, sind wiederum zwei dieser Mitarbeiter/innen zugeordnet: eine Assistenz sowie ein/e Mitarbeiter/in für Presse und social media. Alle Mitarbeiter/innen sind Vollzeitkräfte.

Der strategische Leiter ist gleichrangig mit dem „Vertriebsleiter Deutschland“, welchem die acht Regionalvertriebsleiter unterstellt sind. Die Regionalvertriebsleiter sind gegenüber ihren Assistenzen, dem Außendienst (Fachberater/innen) und den Niederlassungsleiter/innen mit allen Mitarbeiter/innen aus den Niederlassungen (ca. 500 Mitarbeiter/innen) weisungsbefugt.

Abb. 1 stellt das Abteilungsorganigramm (blau) sowie die Relationen zur Schwester-Abteilung Vertrieb (grau) und der Geschäftsleitung dar.

Abbildung 1: Organigramm Marketing und Vertrieb (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Aufgaben der Marketingabteilung

Das breite Produktportfolio sowie der Konkurrenzdruck führen zu einem Anstieg des Aufgabenspektrums. Produktneueinführungen, Entwicklung eines neuen Markenauftritts (Corporate Design/Logo) und diverse „Inselprojekte“ (wissenschaftliche Symposien) sind nur einige Beispiele. Insbesondere das Aufgabengebiet des strategischen Leiters ist durch eine hohe Innovationskraft gekennzeichnet und kann nicht als standardisierter Prozess ausgegeben werden. Die Hauptaufgaben des Bereichs sind:

Konzeption und Implementierung Unternehmensstrategien

Konzeption und Implementierung Marketingstrategien

Markt- und Konkurrenzbeobachtung

Einhaltung des Corporate Designs und Corporate Identity

Konzeption und Umsetzung des operativen Marketingmix (Anzeigen, Broschüren, Flyer, Give-aways, Messen)

interne Kommunikation (Mitarbeiterzeitung, Formularwesen, Intranet)

Werbeerfolgskontrolle

2.3 Prozessorganisation

Die Prozessorganisation stellt sich wie in Abb. 2 dar:

Abbildung 2: Prozessorganisation Marketing (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Allem voran steht eine Marketing-Strategie, die ihrerseits durch die Unternehmensstrategie bedingt wird. Beide Strategieprozesse verantwortet der strategische Leiter in Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung. Darauf aufbauend folgt die operative Jahresplanung, welche vor Beginn eines Geschäftsjahres aufgestellt wird (Marketingplan). Die Kreation wird im „operativen Tagesgeschäft“ durchgeführt. Kreiert werden Kommunikationsinstrumente der Außenkommunikation (Presseberichte, Anzeigen, Broschüren) und Innenkommunikation (Mitarbeiterzeitung, Intranet). Mit der Produktion (z.B. Broschürendrucke, Anzeigenplatzierungen, Werbemittelherstellung) werden i.d.R. externe Dienstleister beauftragt. Alle Kernprozesse sollten jeweils mit einer analytischen Prozessbetrachtung und Erfolgscontrolling abschließen.

3. Organisationsdiagnose

Werden Change-Projekte beauftragt, existieren bereits Vorstellungen über den zu erreichenden Zielzustand. Dies impliziert einen festgestellten Optimierungsbedarf am status quo, der mittels einer Organisationsdiagnose tiefergehend analysiert werden muss. So können konkrete zielführende Maßnahmen abgeleitet werden.

Nach Voigt (2011) bestehen Organisationsdiagnosen aus nachstehenden Arbeitsschritten (S.25f.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Arbeitsschritte einer Organisationsdiagnose

(Quelle: Voigt, 2011, S. 25f.)

Die einzelnen Schritte werden nachfolgend im Rahmen der Analyse vollzogen.

3.1 Auftrag

Der Auftrag des Marketing/Vertriebs-Vorstandes (hier Auftraggeber) zielt auf Effizienzsteigerung von Aufgaben und Prozessen in der Marketingabteilung ab. Daneben ist es von zentraler Bedeutung, die aus Vorstandssicht angespannte Team-Kommunikation zu verbessern.

3.2 Analyse-Instrument

Die Zielsetzung erfordert Prozess- sowie Kommunikations-Optimierung innerhalb einer Organisationseinheit. Zur Diagnose eignet sich die

„U-Prozedur“ nach Glasl (2010), welche sich auf interne Einflüsse konzentriert und damit Ursachen für Konflikte innerhalb der Abteilung liegend enthüllt (siehe Abb. 3). Dabei werden sachlich-technische Abläufe identifiziert und „u-förmig“ durchdrungen, welche impliziten Annahmen zu Kontroversen führten (soziale und geistig-kulturelle Komponenten). Zugrundeliegende mentale Modelle werden graduell reflektiert und organisatorische Realitäten des Ist-Zustandes erörtert (Voigt, 2011; Glasl, 2010). Davon abgeleitet erzielt sie Veränderungsthemen, die zum Soll-Zustand führen. Dies erfolgt auf folgenden Ebenen/Subsystemen:

Abbildung 3: U-Prozedur (frei nach Glasl, 2012)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3 Analyse-Workshop

Damit die Kompetenzen und unterschiedlichen Perspektiven der Marketing-Mitarbeiter für das Veränderungsvorhaben frühzeitig gewonnen werden, wird ein einwöchiger Workshop nach den Richtlinien von Doppler (2011b, S.28ff.) angsetzt. Innerhalb dessen wird die Problemdiagnose von einem externen (unabhängigen) Change-Manager geleitet und in Bezug auf die Kernthemen Prozessoptimierung und Kommunikation durchgeführt. Der frühe Einbezug der Marketing-Mitarbeiter erhöht die Akzeptanz und Identifikation mit den Maßnahmen.

Zur Vorbereitung empfiehlt es sich, Einzelgespräche mit allen relevanten Beteiligten (Abteilungsmitgliedern) zu führen. Dies dient zur Erhebung von Meinungen und Einstellungen und gibt dem Change-Manager ein Bild über mögliche prekäre Konstellationen.

Die Schritte 1-3 der U-Prozedur werden zur Anonymitätswahrung im Rahmen des Workshops von jedem Mitarbeiter einzeln bearbeitet, bevor der Change-Manager die Informationen zusammenträgt.

Die Ist-Situation stellt sich folgendermaßen dar:

I. Kommunikation, Methoden, Prozesse

Die Kommunikation zwischen den Abteilungsmitgliedern ist auf das Nötigste beschränkt. Einstige wöchentliche Abteilungsmeetings finden nicht mehr statt. Es erfolgt kein Austausch über laufende Projekte. Informelle Kommunikation ereignet sich ausschließlich zwischen den beiden unteren Linienmitarbeiter/innen.

Einheitliche Methoden und Instrumente werden aufgrund der Vielfalt der Aufgaben und unterschiedlichen Auftraggeber nicht angewandt. Absprachen (größtenteils Arbeitsaufträge des Vorstands) erfolgen individuell und sind zu 70% nicht im Marketingplan verankert.

Die Prozessorganisation verläuft unkoordiniert. Es mangelt an einer klaren und unternehmensweit akzeptierten Unternehmensstrategie. Eine konkrete Marketingstrategie kann nicht oder schwer abgeleitet werden. Die operative Arbeit beinhaltet lediglich die Prozessschritte Kreation und Umsetzung. Prozess-Controlling ist aus Zeitmangel nicht realisierbar. Projekteerfolge sind nicht operationalisierbar, da durch Zeitdruck im Vorfeld keine Messgrößen im Marketingplan definiert werden. Die Beauftragung durch wichtige Stakeholder (Vertriebsleiter, Vorstand) legitimiert das Handeln.

Das Zeitmanagement ist unzureichend, da die Jahresplanung durch kurzfristige Arbeitsaufträge durch Vertriebsleiter, Vorstand oder strategischen Leiter ausgehebelt wird. Dies spitzt sich aufgrund der unbesetzten strategischen Assistenzstelle zu. Alle operativen Mitarbeiter/innen sind überlastet, was sich am zeitlichen Rückstand der Projekte, offen geäußerter Unzufriedenheit (Kündigungsabsichten) und unregelmäßigen Prozessorganisation widerspiegelt.

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