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Der Umgang mit Konflikten in sozialen Gruppen. Ein Ausblick für Pädagogen aus systemischer Sicht

Bachelorarbeit 2014 32 Seiten

Pädagogik - Allgemein

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Ziel und Fragestellung dieser Arbeit

3. Herangehensweise zur Beantwortung der Forschungsfrage

4. Definitionen und Theorien/ Methodologie
4.1 Ausschnitte aus der Systemtheorie
4.2 Ausschnitte aus dem Konstruktivismus

5. Konfliktpotentiale in der Arbeit mit Teams
5.1 Bildung und Funktion von Normen in Teams
5.2 Rollenbildung und -differenzierung in Teams
5.3 Gruppenphasen

6. Konflikte in Teams und Interventionsvermögen des Anleiters aus systemisch-konstruktivistischer Sicht
6.1 Das konfliktbeladene Team und der Konflikt als Systeme
6.2 Das Interventionsvermögen des Anleiters in Systemen vor dem Hintergrund seiner Konstruktionen der Wirklichkeit
6.3 Das Problem des Kommunizierens des Beobachteten

7. Das Fazit - Perspektivwechsel und konsequenter Ausblick für Pädagogen

8. Literaturverzeichnis

9. Anhänge

Hinweis: der Einfachheit halber verzichte ich weitesgehend auf gender-korrekte Schreibweisen, wie: „...wenn der Tutor bzw. die Tutorin vor seinen bzw. ihren Tutantinnen und Tutanten steht..“. Alle Leser sollen sich zu gleichen Teilen angesprochen fühlen.

1. Einleitung

Seit dem Wintersemester 2010 leite und gestalte ich Tutorien für Studienanfänger an meiner Hochschule, der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel. Zumeist sind diese Studienanfänger junge Leute, die gerade aus der Schule kommen und mit verschiedensten Voraussetzungen und Erwartungen auf das kommende erste Semester blicken. Die Tutorien sollen in kleinen Gruppen mit idealerweise 10 bis 15 Teilnehmern ‚von Studenten für Studenten’ möglichst frei gestaltet werden und erste grundlegende Einblicke in den universitären Alltag und in wissenschaftliche Arbeitsweisen beinhalten. Kommilitonen höherer Fachsemester arbeiten als Anleiter mit Gruppen von Erstsemestern. Diese Konstruktion hat zum einen den Vorteil, dass die neuen Studenten außerhalb des Veranstaltungsplanes Zeit und Gelegenheit haben, sie persönlich betreffende Fragen zu stellen und sich auszutauschen. Zum anderen fördert die geringere Gruppenstärke den Austausch, da der Einzelne der Gruppe mehr Zeit bekommt, eigene Unsicherheiten in Bezug auf das Studium zu klären und eigene Ideen zu entwickeln. Schließlich bewirkt der geringe Altersunterschied zwischen Tutor und den meist jüngeren Kommilitonen eine Atmosphäre von Nähe und Offenheit.

Hauptteil der Veranstaltung ‚Orientierungstutorium’ sind Präsentationen verschiedener universitärer Themen, gehalten von kleinen Gruppen der Erstsemester. Jede Gruppe des Tutoriums kann sich ein Thema aussuchen und erhält die Zielsetzung, dieses innerhalb des Tutoriums zu präsentieren. Die Durchführung dieser Präsentationen ist gleichzeitig der Leistungsnachweis, um die Credit-Points des Tutoriums zu erhalten. Neben der Gesamtgruppe des Tutoriums sind kleine Untergruppen entstanden, die ich (wie in Punkt 4 dieser Arbeit begründet wird) im weiteren Verlauf als ‚Teams’ definieren möchte. Teams mit ihrer Effizienz der Arbeitsteilung, aber auch mit ihrem Potential an Streitigkeiten und sonstigen Konflikten, die sich arbeitshemmend auswirken können. Damit befinden wir uns in einer Situation, wie sie in vielen Firmen, in der Schule, in der Hochschule und in sonstigen pädagogischen Institutionen aller Art anzutreffen ist; Arbeiten werden von einem Team verrichtet, auf das von außen ein Anleiter blickt. Diese Anleiter sind im schulischen und pädagogischen Bereich überwiegend Pädagogen oder pädagogisch Agierende, weshalb ich im folgenden Verlauf Pädagogen als Anleiter bezeichne. Diese Arbeit kann somit als ein konsequenter Ausblick für Anleiter von Gruppen gesehen und genutzt werden.

Der Umstand, dass soziale Gruppen und deren spezielle Form der Teams in ihrem Bestehen Konfliktpotentiale entwickeln (müssen), stellt den Anleiter vor die Aufgabe, zu handeln. Es gilt die Arbeit des Teams zu optimieren, um das Team vor handfesten Eskalationen und deren Konsequenzen zu schützen. Er soll also im Konfliktfalle dem Team helfen, sich selbst zu helfen. Eine der Aufgaben des Anleiters ist es, Konflikte mit Eskalationspotential möglichst früh zu erkennen und Wege zur Deeskalation einzuleiten. Im konkreten Fall werden diese korrigierenden Interventionen aus methodischen Hilfestellungen bestehen. Soweit die Lehrbuch-Situation. Doch was passiert, wenn diese Maßnahmen nicht greifen? Wenn trotz aller Bemühungen vonseiten des Anleiters Konflikte entstehen? Wenn die Gruppenarbeit schief geht? Wenn die abschließende Präsentation ein Fiasko wird? Oftmals bleiben nicht nur enttäuschte und frustrierte Teammitglieder, sondern auch verwirrte und unsichere Anleiter zurück, die sich fragen, was sie denn falsch gemacht, warum die Maßnahmen, ihre Interventionen nicht ‚gegriffen’ haben. Hätten sie besser handeln können, ist ihnen etwas im Gruppenprozess entgangen, tragen sie letztendlich die Schuld am Versagen der Gruppe? Diese Gedanken können durchaus darin enden, dass Anleiter die Qualität ihrer Arbeit infrage stellen und größte Probleme entwickeln können, mit ihrer Arbeit in Gruppen fortzufahren.

Wie soll also mit Konflikten in sozialen Gruppen, Teams, vonseiten des Anleiters umgegangen werden? Wie kann er entstehenden Konflikten begegnen? Und was kann er präventiv gegen Frustrationen seinerseits unternehmen?

Diese Fragen werde ich im weiteren Verlauf dieser Arbeit vor dem Hintergrund der Ideen des Konstruktivismus und der Systemtheorie versuchen, zu beantworten.

2. Ziel und Fragestellung dieser Arbeit

Erstes Ziel dieser Arbeit ist es, die Frage zu beantworten, ob eine gezielte Intervention - zu verstehen als Instruktion - vonseiten des Anleiters bei Konfliktsituationen in Teams überhaupt möglich ist.

Zweites Ziel ist, dem Pädagogen und Anleiter den konsequenten Ausblick zu bieten, die Wahrnehmung seines eigenen Wirkens, Versagens und/oder der Richtigkeit seines Handelns zu verändern und die Suche nach der Schuld bei Problemen in Teams, Auslöser für viele Frustrationen und Ängste des Anleiters, zu überdenken.

3. Herangehensweise zur Beantwortung der Forschungsfrage

Es handelt sich bei dieser Ausarbeitung um eine theoretische Arbeit in Abgrenzung zu einer empirischen Arbeit. Ich möchte die Forschungsfrage mit Hilfe bestimmter Ausschnitte aus der Systemtheorie und dem Konstruktivismus beantworten, um eine bestimmte Perspektive auf Anleiter-Team-Situationen und Konflikte darzustellen. In Hinblick auf die Formalien dieser Arbeit orientiere ich mich an dem Buch: „Die Gestaltung wissenschaftlicher Arbeiten“ von Matthias Karmasin und Rainer Ribing.

4. Definitionen und Theorien/ Methodologie

Wie schon angedeutet, möchte ich im Zuge dieser Ausarbeitung Konfliktsituationen in Teams und Handlungsideen für die Anleiter mithilfe von Aspekten der Systemtheorie und des Konstruktivismus beleuchten. Hierzu definiere ich zunächst die zentralen Begriffe ‚Team’, ‚Anleiter’ und ‚Konflikt’.

Team - Ein Team ist eine soziale Gruppe, also eine Gruppe von Menschen, die erstens die Möglichkeit der direkten Kommunikation haben (Face-to-Face), zweitens eine Mitgliederzahl haben, die direkte Kommunikation ohne Probleme möglich macht (3 bis ca. 20 Personen - Edding und Schattenhofer beschreiben in ihrem Buch ‚Einführung in die Teamarbeit’ ein Team mit einer Gruppenstärke von 3 bis ca. 12 Personen.1 Ich möchte mich auf diese Definition beschränken, da sie näher an die Gruppenstärken in Tutorien herankommt). Drittens haben sie eine gemeinsame Aufgabe und viertens eine gewisse zeitliche Dauer.2

Als ein Team wird eine Sonderform der sozialen Gruppe bezeichnet. „Nicht jede Gruppe ist ein Team, aber jedes Team ist eine Gruppe. Der Begriff Team ist eine Sammelbezeichnung für alle arbeits- und aufgabenbezogenen Gruppen, deren Mitglieder kooperieren müssen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.“3 Das Team stellt somit in seiner Form ein Instrument dar, mit dem ein erfolgreiches Ergebnis erarbeitet werden kann.4

Anleiter - Relevant ist bei diesem Begriff die Unterscheidung in formeller und informeller (Gruppen-) Führer. Zum richtigen Verständnis des Begriffes Anleiter in dieser Arbeit ist der Anleiter als formeller Führer zu sehen, der „Leiter einer Gruppe, der seine Autorität und Kompetenz aufgrund hierarchischer Position zugewiesen bekommt (ernannte Führung).“, im Gegensatz zum informellen Leiter, welcher „[...] die Führerrolle aufgrund gruppenspezifischer Rollenverteilung ein[nimmt].“5 Der Anleiter soll in dieser Arbeit als Rolle außerhalb des Teams verstanden werden, als formeller Leiter (So z.B. als Tutor vor seinen Tutanten).

Konflikt - In Abgrenzung zu einem psychischen Konflikt (Denk- und Fühlprozess) soll ein Konflikt in dieser Arbeit als ein Kommunikationsprozess, also ein sozialer Prozess zwischen Menschen verstanden werden. Ein (sozialer) Konflikt zeichnet sich dadurch aus, dass die eine Partei eine Frage, Bitte, Forderung etc., allgemein ‚Position’, verneint und die andere Partei diese Verneinung ihrerseits wieder verneint. Diese Negationen werden somit wechselseitig aufrechterhalten (Simon spricht hier von Oszillation zwischen den Positionen), ohne dass eine Entscheidung gefällt wird.6 Der Konflikt als solcher endet also zunächst nicht von selbst. Um die Arbeitsdefinition des sozialen Konflikts zu vervollständigen und um eine für diese Ausarbeitung fundamental wichtige Sicht auf Konflikte zu erhalten, werden Konflikte als Systeme verstanden. „Zum eigenständigen System wird der Konflikt dadurch, dass er von anderen Prozessen im selben Phänomenbereich unterschieden und gegen sie abgegrenzt werden kann.“7 Diese ‚Abgrenzung zu anderen Prozessen’ soll im Folgenden mit systemtheoretischen Gedanken näher erläutert werden.

4.1 Ausschnitte aus der Systemtheorie

In der systemtheoretischen Forschung versucht man, Menschen, Gruppen, aber auch Prozesse als Systeme zu verstehen. Systeme haben in diesem theoretischen Denken bestimmte Eigenschaften. Im Zuge meiner Ausarbeitung will ich mich auf einige dieser (nun folgenden) Eigenschaften konzentrieren.

Ein System wird vom Psychiater, Psychoanalytiker und Familientherapeut Fritz B. Simon als „[...] eine Ganzheit betrachtet, deren Elemente in einem Netzwerk von Beziehungen miteinander verbunden sind, in dem jedes die Bedingungen aller bestimmt. Untersuchungsgegenstand sind dementsprechend Strukturen und Funktionen, d.h. die Beziehungen und Positionen von Elementen zueinander innerhalb eines Gesamtgefüges, die Regeln ihrer Interaktion und Kommunikation sowie die Gesetzmäßigkeiten der Stabilisierung und Veränderung von Systemzuständen und -strukturen.“8

Strukturen, Positionen, Beziehungen und weitere Regelungen sind also organisiert. Die Biologen Humberto Maturana und Francisco Varela entwickelten hierbei eine Theorie der Organisationsform von lebendigen Systemen, die Autopoiesie. Systeme sind demnach autopoietisch, das heißt, sie „[...] organisieren [...] nicht nur ihre eigenen, internen Strukturen, sondern sie produzieren auch die Elemente, aus denen die Strukturen gebildet werden.“9 Ein Beispiel ist hierfür die Entstehung und Selbstorganisation einer Zelle. Hierbei geben Maturana und Varela zu bedenken, dass eine Zelle, bestehend aus ihren Elementen (Strukturen) und ihrer Membran, diese Membran nicht allein als ein Produkt ihres Zellstoffwechsels organisiert (erschafft), sondern dieses Produkt wiederum selbst die Zelle als solche definiert, da sie den Rand dieser markiert.10 Das Innere und der Rand einer Zelle, also eines Systems mit seinen in Wechselbeziehungen zueinander stehenden Strukturen, stehen in einer direkten Rückkopplung zueinander. Diese Rückkopplung führt „[...] zur Bildung gegenüber irgendwelchen Umwelten abgegrenzter Einheiten (Systeme).“11 Das System organisiert seine eigene Begrenzung und die Begrenzung organisiert das System. Diese Organisationsdynamiken, Operationen sind unabhängig von der restlichen Umwelt. Simon sagt hierzu, dass systeminterne Operationen immer an systeminterne Operationen anschließen. Es ist die spezielle Struktur eines Systems, die seine eigenen Grenzen kreiert und das System als von anderen Systemen abgegrenzte Einheit definiert.12 Dynamiken in einem System werden demnach bedingt durch vorherige Dynamiken aus demselben. Das System ist selbstreferentiell, d.h. selbstbezüglich. Und diese Dynamiken können sich durchaus zeigen in Formen von gegenseitiger Negation in einem Prozess der Kommunikation - einem Konflikt.

Ein in solcher Weise selbstreferentielles System ist zudem geprägt durch Nicht-Trivialität.

Geht man davon aus, dass ein autopoietisches System von außen beeinflusst werden soll, stellt sich die Frage nach der Durchführbarkeit dieses Vorhabens. Hierbei wird auf den Umstand verwiesen, dass ein bestimmter Stimulus von außen nicht zu einer vorhersehbaren Reaktion führt. Der Physiker Heinz von Foerster, Mitbegründer der kybernetischen Wissenschaft und dem radikalen Konstruktivismus zuzuordnen, bezeichnet diese Systeme mit der Metapher der Maschinen, in die etwas hinein gegeben wird und ein Ergebnis als Output erwartet wird. Bei trivialen Maschinen bedeutet das: Input - Funktion im Inneren - führt zu Output. Dieser Vorgang ist somit determiniert. Bei nicht-trivialen Maschinen gibt es einen weiteren Faktor im Inneren, nämlich innere Zustände.13 Das heißt, dass die Funktion im Inneren abhängig ist von einzigartigen Zuständen, welche die Funktion verändern und somit ein anderes Ergebnis produzieren können, welches unvorhersagbar, vergangenheitsabhängig und analytisch unbestimmbar ist.14 Vergangenheitsabhängig aufgrund der operationalen Geschlossenheit dieser Maschine, dieses Systems. Zu dieser Unvorhersehbarkeit im Verhalten der Maschine sagt Helmut Willke: „Ein Trivialsystem, wie etwa ein Hammer oder ein zuverlässig abgerichteter Papagei reagieren auf eine immer gleiche Art: wir wissen, was wir erwarten können. Eine nicht-triviale Maschine oder ein nicht-triviales System dagegen kann den Beobachter - und vor allem denjenigen, der eine Intervention ansetzt - durch sein Verhalten sehr überraschen. Es reagiert in der Regel unerwartet, konter-intuitiv, nicht vorhersagbar und nicht determinierbar. Nicht-triviale Systeme [sind] Menschen, Gruppen, Organisationen und Gesellschaften [...].“15 Der Input von außen ist nun aber auch noch abhängig von bestimmten Determinanten.

4.2 Ausschnitte aus dem Konstruktivismus

Der Gedankengang soll sein, dass Informationen, welche vermittelt werden (sollen), mehrere Filter der Wahrnehmung eines Menschen durchlaufen. Man erkennt seine (Um-) Welt nicht als solche, sondern man ‚kreiert’, erstellt sich seine Welt. Der britische Mathematiker George Spencer-Brown formuliert hierzu eine Theorie, nach dem ein Mensch, der irgendetwas seiner (Um-) Welt beobachtet, sich seine Welt aufbaut, indem er „[...] Unterscheidungen vollzieht oder sich mit Unterscheidungen konfrontiert sieht [...].“16 Einen Gedankenschritt zurückgehend, lässt sich nachvollziehen, warum Unterscheidungen so wichtig sind für das Beobachten, also die Aufnahme von Informationen aus der Umwelt. Der Anthropologe Gregory Bateson geht bei dieser Informationsaufnahme davon aus, dass Informationen über Objekte erst als solche erkannt und angenommen werden, wenn sie einen Unterschied zu anderen Objekten machen. Einen Ball kann man erst als Ball erkennen, wenn er sich von anderen Objekten in der Umwelt unterscheidet. „So sind es nicht die Eigenschaften (Unterschiede) der Objekte oder der Systeme, die wir beobachten, die uns Informationen liefern, sondern es bedarf der Eigenschaften dieser Eigenschaften, wahrnehmbar zu sein. Dazu müssen sie von etwas anderem unterschieden werden [...].“17 Nun stellt sich Spencer-Brown das Zustandekommen dieser Unterscheidung so vor, dass eine Grenze zwischen dem Innen eines Objektes und dem Außen der restlichen Umwelt, von der sich dieses Objekt unterscheidet, gezogen wird. Dies soll hier als der erste Schritt des Beobachtens bezeichnet werden. Im zweiten wird dieser Zustand des Objektes ‚markiert’. „ ‚Markiert’ steht hier dafür, dass der Zustand ‚erkannt’ wird.“18 Im dritten Schritt schließlich wird dieser markierte Zustand bezeichnet. Ihm wird sprachlich ein Name zugewiesen. „Man vollzieht [also] eine Handlung (man macht einen Unterschied = markiert einen Raum) und gibt ihr (ihm) einen Namen (bezeichnet ihn durch ein Signal). Aus der Kopplung dieser Operationen - indem man unterscheidet - besteht das Beobachten: als Einheit von Unterscheiden und Bezeichnen.“19 Zwei Einzelschritte, welche von einem operational geschlossenen System ausgeführt werden. Deren Resultate werden nicht nur wahrgenommen, sondern auch erklärt und bewertet und an andere Systeme (in unserem Falle Mitmenschen) kommuniziert. Als erstes werden Ereignisse oder Objekte, welche fokussiert markiert und benannt werden, wahrgenommen sowie beschrieben. „Hier kommt es [...] zu einem ersten Selektionsprozess, sodass eigentlich nie zwei Personen, die gemeinsam Zeugen eines Ereignisses werden, dasselbe wahrnehmen.“20 Zweitens werden die beschriebenen Objekte oder Ereignisse subjektiv erklärt. Muster und Gründe für diese Erklärungen sind aus der einzelbiografischen Natur der Systeme (Menschen) zu verstehen, generiert aus spezifischen Erfahrungen und somit Erwartungen (Zuschreibungen von Ursache-Wirkungs-Resultaten.). Schließlich folgt die Bewertung als individuelle Handlung, welche sich immer an Erklärungen orientiert.21 Unterschiedliche Erklärungen führen zu unterschiedlichen Bewertungen. Hierbei ist zu beachten, so schreibt Simon, dass „Das eine [...] nicht verändert werden [kann], ohne dass dies Auswirkungen auf das andere hat.“22 Veränderungen der Inhalte einer dieser Vorgänge verändern automatisch auch die beiden anderen Inhalte.

5. Konfliktpotentiale in der Arbeit mit Teams

Ein Konflikt kann im alltäglichen Sprachgebrauch leicht als abnormal verstanden werden, als ein Ausnahmezustand, den es gilt, schnellstmöglich zu verändern. Konflikte, Streitigkeiten sind schlecht - so wird manchmal behauptet - und Teams sollten auf dem Wege zu ihrem Ziel möglichst keine Konflikte durchstehen müssen. Immerzu sollte eine harmonische, gute Arbeitsatmosphäre erhalten bleiben. Dies versprechen und erhoffen sich zumindest diejenigen, die zum ersten Mal ernsthaft über Anforderungen und Arbeitsweisen in und mit Teams nachdenken. Der Anleiter, der ‚alles richtig’ machen will, versucht dementsprechend natürlich, nicht erwünschte Konflikte oder deren Potentiale präventiv auszuschalten. Gute Pädagogik besteht im Zuhören, Mitmachen, aber auch Fordern, Lenken und Leiten. Ist ein konfliktbeladenes Team somit schlecht gelenkt und geleitet? Viele Anleiter haben dieses Verständnis und diesen Anspruch an ihr eigenes Tun. Dabei erfüllen Konflikte fundamentale Funktionen für die Entwicklung eines Teams. Verdeutlicht werden soll dieser Umstand nun anhand soziodynamischer Theorien zur Entstehung und Entwicklung von sozialen Gruppen, also auch Teams als Sonderform.

5.1 Bildung und Funktion von Normen in Teams

Kommen mehrere (in unserem Falle 3 bis ca. 12) Personen zu einer gemeinsamen neuen Aufgabe zusammen, die am besten mit Arbeitsteilung zu erfüllen ist, ergibt sich schnell die Frage, wie denn miteinander umzugehen sei. Es muss ein gemeinsamer Nenner des Handelns und Verhaltens der Akteure gefunden werden, unter dem sich die einzelnen Mitglieder des Teams behandeln und zueinander verhalten können. Oliver König und Karl Schattenhofer schreiben in ihrem Buch ‚Einführung in die Gruppendynamik’, Normen seien unter anderem „[...] eine verbindliche Forderung eines bestimmten Verhaltens. [...] So verstanden, sind Normen ein Standard, der von einzelnen Mitglieder[n] [des Teams] oder von außen an eine Gruppe herangetragen wird bzw. den die Mitglieder einer Gruppe herausgebildet haben und an dem sie sich orientieren und der das Zusammenleben in Gruppen überhaupt erst möglich macht.“23 Herangetragen werden können diese Norm-Erwartungen von außen, von den Zielformulierern, z.B. von den Anleitern. Diese ausformulierten und ausgedrückten Normen sind explizit, werden offen formuliert.24 Es kann schon vorkommen, dass in den Arbeitsräumen von Teams Tafeln aushängen, auf denen diese expliziten Normen verschriftlicht und für jeden einsehbar sind. Dagegen stehen die impliziten Normen eines Teams, welche „[...] [z.B. gemeinschaftlich] vorausgesetzt werden und verdeckt sind.“25 König und Schattenhofer liefern hierfür ein gutes Beispiel, nämlich die von außen an das Team herangetragene Norm, Konflikte offen anzusprechen und Kritik konstruktiv zu äußern, gegen das angestrebte Verhalten der Mitglieder des Teams, niemandem weh zu tun und nicht zu streiten.26 Dieses Verständnis von expliziten und impliziten Normen lässt sich natürlich auch auf die Unterscheidung vom einzelnen Teammitglied zu dessen Team anwenden: die impliziten, individuellen Normen eines einzelnen Menschen gegen die Normen innerhalb des Teams. Diese beiden Formen von Normen sollten also miteinander zur größtmöglichen Deckung gebracht werden, um Missverständnissen und Frustration sowie Konflikten vorzubeugen. Hier eröffnet sich ein erstes Konfliktpotential in Teams, erwachsen aus etwaig unterschiedlichen Vorstellungen des gemeinsamen Zusammenlebens und Zusammenwirkens in einem Team. Mancher Anleiter beobachtet durchaus mit Verwirrung, dass seine expliziten, an das Team herangetragenen Normen, in Form von Regeln, nicht berücksichtigt werden. Probleme in Teams werden entgegen den Anweisungen von außen nicht kommuniziert, führen zu Konflikten und eskalieren. Allerdings sehen König und Schattenhofer in einem Bruch von einer Norm auch ein Entwicklungspotential, eine Funktion mit positivem Effekt: „Das gruppendynamische Verständnis geht davon aus, dass die Mitglieder einer Gruppe ihre Produktivität dann erhöhen können, wenn sie ihre Normen ins Gespräch bringen und auf ihre Funktionalität hin überprüfen können. Manchmal ist dies nur möglich, wenn eine Norm gebrochen und als solche überhaupt erst sichtbar wird.“27

5.2 Rollenbildung und -differenzierung in Teams

Dass jeder Mensch in Interaktion mit seinen Mitmenschen verschiedene Rollen innehat, sich dieser in verschiedenen Situationen bedient, hat der Soziologe Erving Goffman in seinem Buch ‚Wir alle spielen Theater’ wie folgt erklärt: „Abgesehen von dem unmittelbaren Ziel, das der Einzelne sich gesetzt hat, und von den Motiven dieser Zielsetzung, liegt es in seinem Interesse, das Verhalten der anderen, insbesondere ihr Verhalten ihm gegenüber, zu kontrollieren. Diese Kontrolle wird weitgehend dadurch bewirkt, daß er die Deutung der Situation beeinflußt, und zwar kann er das dadurch, daß er sich in einer Art und Weise ausdrückt, die bei anderen einen Eindruck hervorruft, der sie veranlasst, freiwillig mit seinen Plänen übereinzustimmen. So hat der Einzelne im Allgemeinen einen Grund, sich anderen gegenüber so zu verhalten, daß er bei Ihnen den Eindruck hervorruft, den er hervorrufen will.“28 Verschiedene Rollen, derer ein Mensch sich bedient, haben somit die Funktion, sich auf eine bestimmte Weise seiner Umwelt zu präsentieren und bestimmte Ziele in der sozialen Umwelt zu erreichen. Diese individuellen Rollen könnten nun mit in ein Team getragen werden und durch sie bestimmt werden, welchen Rang, welchen Status ein Teammitglied einnimmt. Die gruppendynamische Betrachtungsweise befasst sich hingegen mit der These, dass in Gruppen (Teams) bestimmte Rollenmuster vorliegen, die von deren Mitgliedern bekleidet werden. „Eine Gruppe ist [...] nur arbeitsfähig, wenn in ihr ein bestimmtes Repertoire an unterschiedlichen Rollen ausgebildet werden kann.“29 Verschiedene Rollen helfen dabei, Konflikte, die dadurch entstehen, dass bestimmte Status oder Positionen von mehreren Mitgliedern gleichzeitig in Anspruch genommen werden, zu mindern, da sich die Mitglieder eher auf die differenzierten Rollen verteilen. Nicht jeder macht alles, es zeichnen sich klarere, für die einzelnen Mitglieder des Teams besser nachzuvollziehende Rollenmuster mit ihren spezifischen Erwartungsmustern ab.

[...]


1 Vgl. Edding/ Schattenhofer: Einführung in die Teamarbeit, Carl-Auer-Systeme Verlag und Verlagsbuchhandlung GmbH, Heidelberg, 2012, S.7

2 Vgl. König/ Schattenhofer: Einführung in die Gruppendynamik, Carl-Auer-Systeme Verlag und Verlagsbuchhandlung GmbH, 6. Aufl., Heidelberg, 2012, S.15

3 König/ Schattenhofer (2012), S.18

4 Vgl. Ebd.

5 Bartscher: Führer. Ausführliche Erklärung, Gabler Wirtschaftslexikon, URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/86490/fuehrer-v7.html (Stand 12.03.2014, 16:41 Uhr)

6 Vgl. Simon: Einführung in die Systemtheorie des Konflikts, Carl-Auer-Systeme Verlag und Verlagsbuchhandlung GmbH, 2. Aufl., Heidelberg, 2012, S.11

7 Ebd., S.12

8 Simon: Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus, Carl-Auer-Systeme Verlag und Verlagsbuchhandlung GmbH, 5. Aufl., Heidelberg, 2011, S.16

9 Ebd., S.32

10 Vgl. Maturana/ Varela: Der Baum der Erkenntnis. Die biologischen Wurzeln menschlichen Erkennens, Fischer Taschenbuch Verlag, 5. Aufl., Frankfurt am Main, 2012, S.53

11 Simon (2011), S.34

12 Vgl. Ebd.

13 Foerster, Heinz v.: Abbau und Aufbau (1988). In: F.B. Simon (Hrsg.): Lebende Systeme. Wirklichkeitskonstruktionen in der systemischen Therapie, Taschenbuchausgabe, Suhrkamp Verlag GmbH und Co. KG, Frankfurt, 1997, S.34

14 Vgl. Simon (2011), S.39

15 Willke: Systemtheorie II: Interventionstheorie, Gustav Fischer Verlag, Stuttgart/ Jena, 1994, S.31

16 Simon (2011), S.60

17 Ebd., S.58

18 Ebd., S.61

19 Ebd., S.63

20 Ebd., S.75

21 Vgl. Ebd.

22 Simon (2011), S.76

23 Vgl. König: Macht in Gruppen. Gruppendynamische Prozesse und Interventionen, Klett-Cotta-Verlag, 4. Aufl., Stuttgart, 2007, S.83ff, zitiert nach: König/ Schattenhofer: Einführung in die Gruppendynamik, Carl-Auer-Systeme Verlag und Verlagsbuchhandlung GmbH, 6. Aufl., Heidelberg, 2012, S.44

24 Vgl. König/ Schattenhofer (2012), S.44

25 Ebd.

26 Vgl. Ebd., S.45

27 Ebd., S.46

28 Goffman: Wir alle spielen Theater. Selbstdarstellung im Alltag, Piper Verlag GmbH, 10. Aufl., München, 2011, S.7f

29 König/ Schattenhofer (2012), S.48

Details

Seiten
32
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656836230
ISBN (Buch)
9783656836247
Dateigröße
532 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v283654
Institution / Hochschule
Christian-Albrechts-Universität Kiel – Pädagogik
Note
1,3
Schlagworte
Systemtheorie Luhmann Varela Maturana Von Foerster Fritz B. Simon Pädagogik Teams Konflikt Konstruktivismus Gruppendynamik

Autor

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Titel: Der Umgang mit Konflikten in sozialen Gruppen. Ein Ausblick für Pädagogen aus systemischer Sicht