Betriebliches Gesundheitsmanagement als Führungsaufgabe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Unternehmensstrategie
2.1.1 Entwicklung des Gesundheitsverständnisses
2.1.2 Von der Gesundheitsförderung zum Gesundheitsmanagement
2.2 Die Führungskraft im strategischen Prozess des BGM
2.2.1 Der Begriff Führung
2.2.2 Merkmale des transformationalen Führungskonzept als Bestandteil der „Full Range of Leadership Theory“ nach Bass

3 Gesundheit durch Führung
3.1 Der Stellenwert von Führung und des transformationalen Führungsstils im Gesundheitsmanagement
3.2 Führung als Einflussfaktor auf die Gesundheit der Beschäftigten
3.3 Grenzen gesundheitsförderlicher Führung
3.3.1 Selbstregulationskompetenz
3.3.2 Außerbetriebliche Faktoren

4 Maßnahmen zur Schaffung einer gesundheitsförderlichen Führungskultur
4.1 Strategien zur Einführung gesundheitsförderlicher Führung
4.1.1 Gesunde Führung nach Matyssek
4.1.2 „Health-oriented Leadership“
4.1.3 Maßnahmen für eine gesunde Performancekultur
4.2 Adaption und Bewertung

5 Fazit

Anhang

Quellenverzeichnis

1 Einleitung

Die Gesundheit gilt als zentraler Lebenswert, wie es schon Arthur Schopenhauer als deutscher Philosoph des 19. Jahrhunderts ausgedrückt hat: „Überhaupt aber beruhen neun Zehntel unseres Glücks allein auf der Gesundheit“.¹ Erst seit einigen Jahren werden Gesundheit und Wohlbefinden als Produktivkräfte und damit als individuelle und betriebliche Erfolgsfaktoren gesehen.² Nun bestimmt nicht nur mehr allein der technische Fortschritt, der im Zuge der Globalisierung weltweit Einfluss auf die Gesellschaft nimmt, über die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und Organisationen.³ Im Hinblick auf die Herausforderungen des demografischen Wandels, der in den nächsten 20 bis 30 Jahren eine Alterung des Erwerbspersonenpotenzials⁴ und einen verstärkten Fachkräftemangel zur Folge haben wird,⁵ gewinnen innovative Personal- und Gesundheitskonzepte für Unternehmen mehr und mehr an Bedeutung.⁶ Der Mitarbeiter gilt als wichtigste Ressource im Unternehmen.⁷ Die Themen Sicherheit und Gesundheit in Organisationen werden nicht mehr nur aus der Perspektive von Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit betrachtet.⁸ Der Blick hat sich geweitet. Im Fokus steht dabei, die Belegschaft an das Unternehmen zu binden und die Erwerbsfähigkeit so lange wie möglich zu gewährleisten, indem Gesundheit und Wohlbefinden vorausschauend und umfassend erhalten werden.⁹ Mit dem Perspektivwechsel geht eine Verankerung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) als moderner Unternehmensstrategie und dauerhafter Gemeinschaftsaufgabe aller Führungskräfte, inner- und überbetrieblicher Experten sowie der Beschäftigten einher.¹⁰ Die Gesunderhaltung der Beschäftigten wird als kontinuierliche Führungsaufgabe verstanden.¹¹ Die Umwelt, in der wir leben und arbeiten, gewinnt zunehmend an Komplexität und Dynamik. Daraus resultieren Arbeitsverdichtung und steigende Ansprüche an die Aufgaben.¹² Arbeitsbedingte psychische Belastungen können die Folge sein. Aus dem Gesundheitsreport der Techniker Krankenkasse 2013 geht hervor, dass im Zeitraum von 2006 bis 2012 die Anzahl der Fehltage aufgrund psychischer Störungen um 70 % gestiegen sind.¹³ Betrachtet man dagegen die Muskelskeletterkrankungen, sind diese im selben Zeitraum um zehn Prozent angestiegen.¹⁴ Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels ist davon auszugehen, dass sich dieser Trend weiter fortsetzen wird. Im Jahr 2011 waren 9,6 % der Gesamtfehlzeiten in Deutschland auf psychische Erkrankungen zurückzuführen. Im Jahr 2008 waren es noch 8,3 %.¹⁵ Nicht nur der zunehmende Zeitdruck und die Arbeitsplatzunsicherheit begründen diese Entwicklung – insbesondere ist Führungsverhalten Auslöser für psychische Belastungen.¹⁶ Welche Rolle wird in diesem Kontext der Führungskraft in Bezug auf die Gesundheit der Beschäftigten zugeschrieben?

In den letzten Jahren gewann das Thema „Gesundheit und Führung“ aus den vorgenannten Gründen an Relevanz, sodass die Zahl der Publikationen in den letzten Jahren kontinuierlich anstieg und so die Thematik zunehmend in den Fokus der Öffentlichkeit geriet. Bernhard Badura von der Universität Bielefeld beschäftigt sich seit Jahren mit Gesundheitswissenschaften. Auf seinen Publikationen wird sich die Abschlussarbeit u.a. stützen. Badura war mitunter maßgeblich an dem Fehlzeitenreport 2011 beteiligt, welcher sich mit dem Zusammenhang „Führung und Gesundheit“ beschäftigt und den Einfluss von Führungskräften auf das Wohlbefinden der Beschäftigten empirisch darlegt. Dabei wurde bisher nicht nur untersucht, welchen Einfluss bestimmtes Führungsverhalten auf die Gesundheit der Beschäftigten hat, sondern auch, welches Führungsverhalten positiv auf die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirkt. Der transformationale Führungsstil wird dabei als gesundheitsförderlich beschrieben. Badura stellt in seiner Publikation zum Sozialkapital (2008) eine Studie in fünf Unternehmen vor.¹⁷ Zum Sozialkapital zählen Führungskräfte als Führungskapital.¹⁸ Dabei konnte die Verbindung von Führungsverhalten auf Fehlzeiten und Krankenstand verdeutlicht werden.¹⁹ Die Führungskräfte wirken auf soziale Beziehungen und die Arbeitssituation ein und nehmen darüber Einfluss auf den Gesundheitszustand.²⁰ Aktuell vorliegende Studien belegen diesen Zusammenhang. Bereits die Ergebnisse des Barmer-Gesundheitsberichts aus dem Jahr 2007 bestätigen, dass Führungskräfte Mitverantwortung für den Krankenstand im Unternehmen tragen.²¹ Der Einfluss der Führungskraft auf das Arbeitsverhalten und den Gesundheitszustand der Beschäftigten besteht. Jedoch bleibt offen, wie weit dieser Einfluss geht und was genau die einzelne Führungskraft unternehmen kann, um das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern. Das Institut für Personalmanagement und Führung der Universität St. Gallen hat im Rahmen einer Trendstudie²² im Jahr 2013 Maßnahmen aufgestellt, die eine gesunde Führungskultur ausmachen. Weiterhin bestehen seitens Anne Katrin Matyssek neueste Erkenntnisse, welche sich insbesondere mit den Dimensionen gesundheitsförderlicher Führung auseinandersetzen und ebenso Grenzen in der Führungsverantwortung definieren.²³

In der Führungsforschung, die sich vor allem mit den veränderten Gegebenheiten im Zuge der Globalisierung beschäftigt, wird insbesondere in den letzten Jahren das Konzept des „Full Range of Leadership“, dabei besonders der transformationale Führungsstil diskutiert.²⁴ Es wird davon ausgegangen, dass die direkte Führungskraft durch individuelle Unterstützung, Sinnvermittlung und Teamorientierung gerade im Wandel erfolgreich führt und sich dabei den Mechanismus der intrinsischen Motivation annimmt.²⁵ Dieses Führungsverhalten wird als in jeder Situation gültiges beschrieben.²⁶ Die Analyse des Forschungsstandes zeigt, dass insbesondere der Aspekt offen bleibt, ob das transformationale Führungskonzept mit den bereits bestehenden Möglichkeiten und Maßnahmen zur gesundheitsförderlichen Führung vereinbar ist. Daher wird diese Abschlussarbeit folgende These untersuchen: „Das transformationale Führungskonzept beinhaltet das ideale Grundverständnis gesundheitsförderlicher Führung“. In diesem Zusammenhang wird die Fragestellung diskutiert, welche Möglichkeiten Führungskräfte in Hinblick auf die Erhaltung und Förderung des gesundheitlichen Wohlbefindens ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben und welche Rolle sie im Betrieblichen Gesundheitsmanagement einnehmen. Dabei wird auch die Bedeutung der Vorbildfunktion von Führungskräften, welche eine Schlüsselrolle im transformationalen Führungsstil einnimmt, herausgearbeitet und untersucht. Welchen Grenzen unterliegen Führungskräfte auch mit Anwendung eines gesundheitsförderlichen Führungsstils? Welche Faktoren müssen bestehen, um gesundheitsförderliches Führungsverhalten zu ermöglichen? Die Abschlussarbeit wird die Fragestellung untersuchen, ob sich der transformationale Führungsstil im Hinblick auf das Grundverständnis gesundheitsförderlicher Führung anwenden lässt.

Zur Untersuchung der These sowie der weiteren Fragestellungen, die in diesem Zusammenhang aufgeworfen werden, wird eine literaturbasierte Analyse vorgenommen. Um die vorgenannten Fragestellungen zu analysieren und beantworten zu können, gliedert sich die Arbeit wie folgt. Zunächst wird der theoretische Hintergrund erläutert, indem ein Überblick zur Entwicklung des Gesundheitsbegriffs und dessen Bedeutung gegeben wird. Im Zuge dessen werden die Begrifflichkeiten Betriebliche Gesundheitsförderung und Betriebliches Gesundheitsmanagement erläutert und voneinander abgegrenzt, um daraufhin das Betriebliche Gesundheitsmanagement als Unternehmensstrategie zu beschreiben. Anschließend stehen die Aufgaben und die Rolle der Führungskraft im Rahmen des BGM im Vordergrund. Im Anschluss konzentriert sich das dritte Kapitel auf den Stellenwert gesundheitsförderlicher Führung, insbesondere unter dem Gesichtspunkt des transformationalen Führungsstils. Anhand von Studien sowie wissenschaftlichen Forschungen wird herausgestellt, welchen Einfluss Führungskräfte auf das Befinden ihrer Beschäftigten nehmen und wo dabei die Grenzen liegen. Das letzte Kapitel stellt Maßnahmen und Möglichkeiten vor, welche Führungskräfte im Rahmen der gesundheitsförderlichen Führung anwenden können. Diese werden kritisch beleuchtet und bewertet. Unter Berücksichtigung von praxisorientierten Fragestellungen werden die Maßnahmen ausgewertet und in den Bezug zum transformationalen Führungskonzept gebracht.

2 Theoretischer Hintergrund

Das zweite Kapitel gibt zunächst theoretische Aspekte wieder, um eine gute Lesbarkeit und Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten. Das Verständnis von Gesundheit und dem daran anknüpfenden Betrieblichen Gesundheitsmanagement bilden die Grundlage der gesundheitsförderlichen Führungskonzepte. Ebenso wird der Begriff Führung als solches definiert, wobei im Anschluss der transformationale Führungsstil im Fokus steht.

2.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Unternehmensstrategie

Spricht man vom Betrieblichen Gesundheitsmanagement, welches in Unternehmen als Managementstrategie implementiert wird, ist BGM ein Teil von Zielsystemen, Führungskonzepten, Unternehmenskultur, Controlling etc.²⁷ Das Thema Gesundheit wird in jegliche Bereiche des Unternehmens hineingetragen und erhält im Rahmen der strategischen Ausrichtung einen besonderen Stellenwert.²⁸ Dabei sind die spezifischen Anforderungen eines Unternehmens bei der Implementierung von BGM zu berücksichtigen, um eine auf das Unternehmen zugeschnittene Gesundheitspolitik zu entwickeln.²⁹ Es ist festzustellen, dass die Erfordernisse an das systematische Betriebliche Gesundheitsmanagement über die gesetzlichen Regelungen zum Arbeitsschutz hinausgehen.³⁰ Die Unternehmensstrategie, Zielvereinbarungen mit Führungskräften und Betriebs- und Dienstvereinbarungen werden mit dem Thema Gesundheit in Verbindung gebracht.³¹ Dabei ist BGM kein eigenständiger Bereich, sondern wird als Unternehmensphilosophie in alle Bereiche des Unternehmens hinein getragen. Neben der formalen Fixierung ist die Führungsebene, insbesondere das mittlere Management als treibende Kraft zur Implementierung von BGM zu sehen.³² Die zentral erarbeiteten Konzepte werden durch Führungskräfte dezentralisiert und in die Unternehmenskultur getragen, um BGM als Unternehmensstrategie nachhaltig einzuführen.³³

Zunächst wird die Entwicklung des Gesundheitsverständnisses bis hin zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement, welches sich als Bestandteil von Unternehmensstrategien etabliert hat, beschrieben. Die Begrifflichkeiten Betriebliche Gesundheitsförderung und Betriebliches Gesundheitsmanagement werden anschließend voneinander abgegrenzt, um die Zielsetzung und die Aufgaben des BGM darstellen zu können. So wird der Bezug zur Rolle der Führungskräfte im Gesundheitsmanagement hergestellt.

2.1.1 Entwicklung des Gesundheitsverständnisses

Der Wandel des Verständnisses von Gesundheit in den letzten Jahrzehnten hat insbesondere Einfluss auf die Arbeitswelt genommen. Lange Zeit herrschte in der Praxis des Gesundheitswesens und im Verständnis der Bevölkerung Gesundheit als die Abwesenheit von körperlicher Krankheit im Sinne von „Gesund ist, wer nicht krank ist.“³⁴ Dieses Verständnis wurde von der Weltgesundheitsorganisation (WHO) im Jahre 1946 durch eine neue Definition von Gesundheit, welche als Zustand eines vollkommenen körperlichen, seelischen und sozialen Wohlbefindens verstanden wird, abgelöst³⁵: „Health is a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity“.³⁶ Dieser entwickelte Gesundheitsbegriff ersetzt die herkömmliche Lehre von Gesundheit und Krankheit durch ein ganzheitliches Verständnis.³⁷ Nicht nur der körperliche Zustand eines Individuums, sondern soziale Aspekte wie „Lebensqualität und Zufriedenheit treten in den Vordergrund.“³⁸ Auf der Grundlage dieses Ansatzes haben sich gesetzliche Richtlinien wie beispielsweise das Arbeitsschutzgesetz sowie das Arbeitssicherheitsgesetz abgeleitet. Die zahlreichen Gesetze und Verordnungen zum Gesundheitsschutz dienen jedoch dazu, Risikofaktoren im Umfeld von Menschen zu vermeiden oder zu bekämpfen. Der Schutz des Menschen vor Gesundheitsrisiken und –gefahren steht dabei im Vordergrund. Der Präventionsansatz vernachlässigt die innere Sichtweise der Beschäftigten, welche auch selbst für sich verantwortlich sind.³⁹ Durch Schutzvorschriften allein wird bereits das Gesundheitsverständnis von 1946 nicht ausreichend ausgefüllt.

Der Ansatz der WHO wird noch einmal deutlich erweitert mit der so genannten „Ottawa Charta“, die auf der Ersten Internationalen Konferenz zur Gesundheitsförderung im Jahre 1986 in Kanada verabschiedet wurde.⁴⁰ Die „Ottawa Charta“ unterscheidet inhaltlich zwischen Gesundheitsförderung und aktivem gesundheitsförderlichem Handeln.⁴¹ Das Individuum gilt nunmehr als Träger sowie Gestalter von Gesundheit und wird damit als ein Subjekt, und nicht wie bislang als Objekt, betrachtet.⁴² Der Mensch wird nun in die Verantwortung seiner eigenen Gesunderhaltung gebracht.⁴³ In der Charta heißt es: „Gesundheit zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmtheit über ihre Gesundheit zu ermöglichen und damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen.“⁴⁴ Gesundheit ist letztendlich also nicht als ein Ergebnis, sondern als ein Prozess zu verstehen⁴⁵, in dem das Individuum selbst auf Herausforderungen angemessen mithilfe der Selbstregulationskompetenz reagiert.⁴⁶ Unter Herausforderungen verbergen sich die sich ständig verändernden Lebens- und Arbeitsbedingungen, welche einen Einfluss auf die Gesundheit nehmen.⁴⁷ Die Selbstregulationskompetenz kann, wie jede andere Kompetenz auch, gefördert und ausgebaut werden. Die Erschließung salutogener, also gesundheitserhaltender Potenziale steht als neue Aufgabe von Unternehmen im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements im Vordergrund.⁴⁸ Salutogenese (Gesundheitsentstehung, lat. salus für Gesundheit und genese griechisch genesis für Entstehung) wurde durch den Medizinsoziologen Aaron Antonovsky geprägt und entstand als komplementärer Begriff zur Pathogenese, welche sich mit den Ursachen guter Gesundheit beschäftigt. Salutogenese blickt auf Gesundheitsziele zur Förderung der individuellen Fähigkeiten und geht über die Maßnahmen zur Prävention hinaus.⁴⁹ Insbesondere dem geistigen Gesundheitszustand wird dabei eine ansteigende Bedeutung zuteil. Das seelische Befinden nimmt Einfluss auf den Körper und ist nicht mehr streng voneinander zu trennen.⁵⁰ Die „Ottawa Charta“ wird damit zum Schlüsseldokument, auf dessen Grundlage die weitere konzeptionelle Entwicklung und internationale Verbreitung von Gesundheitsförderung basiert. ⁵¹

2.1.2 Von der Gesundheitsförderung zum Gesundheitsmanagement

Die Grundlage der Gesundheitsförderung im Betrieb bildet die Annahme der WHO, dass Menschen über verschiedene Ressourcen verfügen, um sich selbst aktiv gesund zu erhalten.⁵² Die Dynamik und Komplexität der Umwelt lässt Anforderungen an die Arbeitswelt sowie an die Qualifikationserfordernisse steigern. Nicht nur statische Richtlinien oder Schutzmaßnahmen können dazu dienen, die erhöhten Anforderungen zu regeln. Unternehmen sehen sich vor der Aufgabe, den Prozess Gesundheit zu unterstützen und die Bedingungen für gesundheitsförderliches Verhalten zu schaffen und zu fördern.⁵³ Der Faktor Mensch als Humanressource in der Arbeitswelt steht in der Gesundheitsförderung im Vordergrund. Anspruch der Gesundheitsförderung ist es, internale Ressourcen wie Selbstregulierungskompetenz und Gesundheitsbewusstsein sowie externale Ressourcen wie Arbeitsgestaltung und Führung durch geeignete Maßnahmen zu fördern.⁵⁴ Die Gesundheitsförderung stützt sich wiederum auf den salutogenetischen Ansatz nach Aaron Antonovsky. Daran knüpft das Gesundheitsmanagement an, indem es ein gesundes Unternehmen aufbaut, welches nicht zwischen der Arbeitswelt und der allgemeinen Lebenswelt unterscheidet. Denn die Einflüsse der allgemeinen Lebenswelt wie z.B. der demografische Wandel, machen sich in der Arbeitswelt bemerkbar.

Von Betrieblichem Gesundheitsmanagement ist die Rede, wenn betriebliche Rahmenbedingungen und nachhaltige Strukturen sowie Prozesse im Unternehmen verankert werden, um Maßnahmen zur Förderung der Gesundheitsförderung dauerhaft voranzutreiben und zu etablieren.⁵⁵ Das heißt, alle Managementtätigkeiten eines Unternehmens werden darauf ausgerichtet, die Ziele des BGM im Rahmen einer ganzheitlichen Unternehmensstrategie zu verfolgen.⁵⁶ Unter ökonomischen Gesichtspunkten heraus wird mit dauerhafter Tragfähigkeit ein Gesundheitsmanagement implementiert. Oftmals ziehen Unternehmen für die Standortbestimmung sowie als Beweggrund für BGM Kennzahlen wie die Fehlzeitenquote heran. Aus dieser ergibt sich, wie häufig und wie lange Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Krankheit abwesend sind. Es lässt sich außerdem errechnen, welche Kosten bedingt durch die Fehlzeiten, beispielsweise durch Lohnfortzahlungen, entstehen. Jedoch können diese Kennzahlen nicht als Maßstab dafür herangezogen werden, welche Führungsqualität im Unternehmen vorgefunden werden kann.⁵⁷ Als geeigneter Indikator erscheint dahingehend das psychische Befinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, welches Rückschlüsse auf die Führungskultur zulässt. Weitere Ausführungen dazu werden im dritten Kapitel vorgenommen.

Als oberstes Ziel des Betrieblichen Gesundheitsmanagements gilt, die Arbeit, die Organisation sowie das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Arbeitsplatz gesundheitsförderlich zu gestalten und zu verbessern.⁵⁸ Sowohl die Beschäftigten als auch das Unternehmen profitieren vom Betrieblichen Gesundheitsmanagement.⁵⁹ Das Gesundheitsmanagement legt das Augenmerk dabei nicht nur auf die Gesunderhaltung und -förderung. Ebenso steht für Unternehmen die Sicherung und Steigerung der Leistungsfähigkeit der Beschäftigten im Vordergrund.⁶⁰ Das heißt, auf der einen Seite werden gesunde Rahmenbedingungen geschaffen, um die Verhältnisprävention zu stärken. Auf der anderen Seite steht die Erhaltung der psychischen Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, also die Verhaltensprävention, im Vordergrund.⁶¹

2.2 Die Führungskraft im strategischen Prozess des BGM

Wer Betriebliches Gesundheitsmanagement als einen nachhaltigen Prozess zur Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten etablieren, Strukturen verändern und Arbeitsbedingungen anpassen will, um die Belastungen zu reduzieren und gesundheitsförderliche Kompetenzen zu stärken, wird sich mit dem Thema Führung und Führungskultur auseinandersetzen müssen.⁶² Gerade in den letzten Jahren wurde Führungsverhalten verstärkt als Einflussgröße im Gesundheitsmanagement aufgegriffen und durch verschiedene empirische Studien belegt.⁶³ Es genügt nicht, dass ein Verantwortlicher im Unternehmen festgelegt wird, der für die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Sorge trägt. Das Thema Gesundheit muss in den Einstellungen und im täglichen Verhalten zu finden sein und sich darin ausdrücken.⁶⁴ Ein erfolgreiches Unternehmen kann nur gesund sein, wenn sich die gesamte Kultur und damit auch die Führungskultur danach ausrichten.⁶⁵

2.2.1 Der Begriff Führung

Der Begriff Führung ist bis heute nicht einheitlich definiert.⁶⁶ Neuberger zählt in seinem Buch „Führen und führen lassen“ insgesamt 39 Definitionen von Führung auf, welche in dem Zeitraum 1950 bis 2011 erschienen sind.⁶⁷ Grund hierfür ist die Breite des Konstrukts „Führung“. In Anlehnung an Wegge und Rosenstiel kann Führung als Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse angesehen werden, denen eine absichtliche, zielgerichtete, wechselseitige und soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer Arbeitssituation zugrunde liegt.⁶⁸ In der wissenschaftlichen Literatur wird davon ausgegangen, dass diese zahlreichen Interaktionsprozesse durch die Führungskraft als Person sowie durch ihr Verhalten direkt beeinflussbar sind.⁶⁹

Um den Stellenwert von Führungskräften und deren Aufgaben im BGM zu identifizieren, ist es im Zuge der inhaltlichen Verknüpfung notwendig, eine kurze Begriffsdefinition von Führung zu geben. Einer der Führungsansätze, auf den ich mich im Rahmen dieser Arbeit stütze, ist einer der meistzitierten von Rosenstiel.⁷⁰ Führung ist für Rosenstiel die zielbezogene Einflussnahme auf die Geführten um bestimmte Ziele zu erreichen⁷¹, wie z. B. die Erhöhung des Unternehmensumsatzes, Verbesserung des Betriebsklimas oder die Erreichung bestimmter Qualitätsstandards im Unternehmen.⁷² Kurz gesagt, ist Führung die zielorientierte Gestaltung von Arbeitsbedingungen.⁷³ Die Aufgaben einer Führungskraft lassen sich grundsätzlich in zwei Ebenen unterteilen⁷⁴: Auf der einen Seite besteht Führung aus sachbezogenen Aufgaben, welche Planung, Kontrolle und Organisation einschließen und so auf die Arbeitsproduktivität abzielen.⁷⁵ Auf der anderen Seite beschäftigen sich personenbezogene Aufgaben der Führungskraft mit der sozialen Seite des betrieblichen Geschehens, mit der Beziehungsebene und zielen auf die Arbeitszufriedenheit ab.⁷⁶

2.2.2 Merkmale des transformationalen Führungskonzept als Bestandteil der „Full Range of Leadership Theory“ nach Bass

Den Begriff der transformationalen Führung hat erstmalig James Downtown in seinem Werk „Rebel Leadership“ von 1973 verwendet und damit den Grundstein für die weitere Entwicklung des heutigen Führungskonzeptes gelegt.⁷⁷ Basierend darauf hat fünf Jahre später der Historiker und Politikwissenschaftler James McGregor Burns Transformational Leadership erneut aufgriffen und weiterentwickelt.⁷⁸ Bass griff das Konzept von Burns, welches die transaktionale und transformationale Führung im Bereich der Politik unterschieden hat, auf und übertrug es auf den Wirtschaftsbereich. So trieb er die Ausgestaltung des transformationalen Führungsmodells in seinen Werken von 1985 und 1994 voran.⁷⁹ Er entwickelte die „Full Range of Leadership Theory“, welche davon ausgeht, dass Leitende jegliches und mögliches Führungsverhalten nutzen können und sollen.⁸⁰ Der transaktionale Führungsstil sei an dieser Stelle zur Vollständigkeit als Bestandteil der „Full Range of Leadership Theory“ erwähnt. Er geht von einer weitgehend stabilen Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und den zu Führenden aus.⁸¹ Bei der transaktionalen Führung agieren die Beteiligten als rationale Partner. Nutzen und Chancen werden genau vereinbart und sind kalkulierbar, sodass die gezeigten Leistungen kontrolliert werden können. Dabei werden entsprechend positive oder negative Auswirkungen geltend gemacht. Die Austauschbeziehung reicht von materieller Vergütung bis zur Gewährung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen.⁸² Ausgangspunkt der transformationalen Führung ist die organisationale Veränderung. Dabei steht nicht die Stabilität, welche es zu verwalten gilt, im Fokus. Es gilt, Situationen des Wandels zu bewältigen. Dabei entwickeln Führungskräfte Visionen und stiften Sinn, und geben diesen an die Beschäftigten weiter, motivieren und unterstützen sie, um „transformierend“ zu gestalten.⁸³

Im Vordergrund des Transformational Leadership steht die Transformation, welche vom Leader, der Führungskraft, bei den sog. Followers - den Anhängern oder zu Führenden -, angestoßen wird.⁸⁴ Es handelt sich um einen Prozess, in dem den Beschäftigten neue Sichtweisen vermittelt werden, um sie so zu Höchstleistungen zu motivieren.⁸⁵ So beschreibt es auch Bass: "Transformational Leaders motivate others to do more than they originally intended and often even more than they thought possible.“⁸⁶ Unter dem Führungsstil wird insbesondere die Entwicklung von Fähigkeiten und Potentialen verstanden, wobei die Interessen jedes Einzelnen auf die Interessen der Gruppe ausgeweitet und gelenkt werden.⁸⁷ Ziel ist es, Bewusstsein für die Unternehmensvision sowie eine starke Bindung und Beteiligung der Followers zu generieren; oder wie Bass es ausdrückt: „They convert followers into leaders“.⁸⁸ Die Führungskraft fokussiert sich dabei sowohl auf die Bedürfnisse und Belange des Unternehmens, als auch auf die der Beschäftigten. Der Leader erkennt die Unterschiede und kann Veränderungen der Werte, Überzeugungen und Fähigkeiten bei den Followers herbeiführen.⁸⁹ Die Wertvorstellungen werden mit den Unternehmens- bzw. Teamzielen verknüpft, wobei die intrinsische Motivation gefördert wird.⁹⁰ Transformationale Führung verdeutlicht den Sinn und das Bewusstsein von gemeinsamen Zielen. Einbindung heißt, gemeinsam erstrebenswerte Ziele zu erreichen und Teil des Unternehmenserfolges zu sein. Führungskräfte werden als Vorbilder wahrgenommen, welche den Beschäftigten Zuversicht geben können. Sie reißen andere mit und vermitteln durch ihr Verhalten Wertschätzung gegenüber dem Beitrag jedes Einzelnen. Durch das transformationale Führungskonzept werden die Weiterentwicklung und der Wandel im Unternehmen vorangetrieben.⁹¹

Wie und durch welches Verhalten können Führungskräfte es schaffen, den transformationalen Prozess bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auszulösen? Bass unterscheidet vier Komponenten, auch die vier I´s genannt, welche die Verhaltensweisen von Führungskräften beschreiben, um außergewöhnliche Leistungen bei den Beschäftigten zu erzielen.⁹² Erste notwendige, aber nicht hinreichende Komponente ist das Charisma des Leaders, wie es Bass beschreibt – „Idealized Leadership“. Die Führungskraft wird als erstes als Vorbild gesehen, dem man nacheifern will.⁹³ Die Mitarbeitenden identifizieren sich mit dem Leader und bauen zu ihm eine Beziehung auf. Um Respekt und Vertrauen zu erlangen, werden die Interessen der Gruppe bzw. der Beschäftigten über die eigenen gestellt.⁹⁴ Die Führungsperson wird ihren hohen moralischen und ethischen Ansprüchen gerecht und gilt als zuverlässig: “True Transformational Leaders raise the level of moral maturity of whom they lead. They convert their followers into leaders, they broaden and enlarge the interest of whom they lead.“⁹⁵ Transformationale Führung zeichnet sich durch konsequentes, weniger durch beliebiges Verhalten aus. Die Führungskraft wird zum Ideal, welche dadurch Einfluss auf die Beschäftigten nehmen kann.⁹⁶ Die nächste Komponente nach Bass bildet die „Inspirational Motivation“. Die Führungskraft stellt die Beschäftigten vor Herausforderungen, stellt ihnen den Sinn ihrer Arbeit dar und fördert den Teamgedanken.⁹⁷ Dabei wird Optimismus und Enthusiasmus durch den Leader vertreten und verbreitet. Durch Formulierungen von Visionen werden klare Erwartungen an die Followers gestellt, welche die gemeinsame Richtung vorgeben.⁹⁸ Die Bindung der Arbeit an gemeinsame Ziele wird vorgenommen und durch die Führungskraft demonstriert. Wesentliche Rolle spielt hier das überzeugende Auftreten des Leaders mittels kommunikativer Elemente, wie einer bildhaften Sprache etc.⁹⁹ Drittes Element ist die „Intellectual Stimulation“, welche die Kreativität und Innovationsbereitschaft der Teammitglieder fördert und vorantreibt.¹⁰⁰ Dabei werden bestehende Annahmen hinterfragt, neue Sichtweisen gefunden und neue Wege gesucht, um wiederkehrende aber auch neue Probleme zu lösen.¹⁰¹ Kritik an Einzelnen wird nicht öffentlich vollzogen. Kreative Problemlösungen werden offen angesprochen, um eine kultivierte Fehlerkultur zu etablieren. Die Bereitschaft, neue Ansätze und Ideen zu wagen, werden genauso gefördert.¹⁰² Dabei werden Ideen, welche nicht mit denen des Leaders übereinstimmen, nicht kritisiert. Transformationale Führung zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft in der Lage ist, konstruktive Kritik zu äußern.¹⁰³ Letzte Komponente bildet „Individualized Consideration“: Transformational Leader schenken den individuellen Bedürfnisse ihrer Beschäftigten besondere Aufmerksamkeit und agieren sowie delegieren als Mentor oder Coach, um auf deren Belange eingehen zu können und sie zu fördern.¹⁰⁴ Gegenseitige Unterstützung der Teammitglieder steht dabei im Vordergrund. Neue Wege und Möglichkeiten des Lernens gehen dabei mit einer gegenseitigen Unterstützung einher. Dabei werden durch die Führungskraft individuelle Unterschiede der Followers wahrgenommen, um auf diese eingehen zu können.¹⁰⁵ Das Teammitglied wird nicht nur als Angestellter angesehen, sondern als eine Persönlichkeit. Dabei werden Aufgaben gezielt delegiert, um die Kompetenzen und Fähigkeiten zu entwickeln. Auf diese Weise werden potentielle Führungskräfte identifiziert und gefördert.¹⁰⁶

Bei der Beschreibung der Merkmale des transformationalen Führungskonzepts nach Bass fällt auf, dass der Fokus des Führungskonzeptes auf dem persönlichen Verhältnis zwischen Führungskraft und den zu Führenden liegt. Auf bestimmte Führungskompetenzen oder aufgabenorientierte Fähigkeiten wie Delegation, effektive Planung etc. wird nicht eingegangen.¹⁰⁷ Auch wird die Gruppendynamik, welche in solchen Prozessen Einfluss nimmt, nicht ausreichend thematisiert. Allerdings geht Bass davon aus, dass nicht transaktionale und transformationale Führung allein das optimale Führungskonzept ausmachen.¹⁰⁸ Empirische Erkenntnisse, welche seit der Publikation des Models durch mehr als 40 Validierungsstudien gewonnen wurden, bestätigen jedoch den praktischen Nutzen dieses Modells und stellen die positiven Veränderungen durch den Führungsstil dar.¹⁰⁹ Gegenüber transaktionaler Führung führt transformationales Führungsverhalten zu besseren wirtschaftlichen Erfolgen, erhöht die Leistungsbereitschaft und fördert die Mitarbeiterzufriedenheit. Des Weiteren wird eine höhere Rate bei der Umsetzung von Zielen erreicht.¹¹⁰

3 Gesundheit durch Führung

Betriebliches Gesundheitsmanagement als Unternehmensstrategie hält Einzug in die Unternehmenskultur, wobei diese eng mit der Führungskultur einer Unternehmung verankert ist. Die beiden Begriffe „Gesundheit“ und „Führung“ hat insbesondere Bernhard Badura in den Zusammenhang gestellt und somit auch die gesundheitsförderliche Führung unter wissenschaftlichen Gesichtspunkten vorangetrieben.¹¹¹ Nachdem die theoretische Verankerung des Themas geschaffen wurde, wird darauf aufbauend analysiert, inwiefern Führungsverhalten Einfluss auf das Wohlbefinden der Beschäftigten nehmen kann und welche Möglichkeiten Führungskräfte besitzen, um sowohl ihre eigenen Gesundheitspotenziale als auch die ihrer Mitarbeitenden zu nutzen und zu fördern. Gesundheitsförderliche Führung bietet nicht nur Möglichkeiten sondern auch Grenzen. Nicht auf alle Faktoren kann ein Unternehmen im Zuge der Implementierung von BGM Einfluss nehmen, so dass die Verantwortung für die eigene Gesundheit immer noch bei jedem selbst liegt.

3.1 Der Stellenwert von Führung und des transformationalen Führungsstils im Gesundheitsmanagement

Die zuvor gegebene Begriffsbestimmung von Führung macht deutlich, dass Führungskräfte Einfluss auf die Arbeitsbedingungen, auf die dort tätigen Personen und somit auf die Unternehmenskultur nehmen. Für die Gesundheit der Beschäftigten ist Führung ein bedeutsamer Faktor. In welchem Rahmen die Einflussnahme erfolgen kann, hängt von dem jeweiligen vorherrschenden Rollenverständnis ab, welches im Betrieblichen Gesundheitsmanagement definiert wird.

Führungskräfte haben grundsätzlich eine besondere Fürsorgepflicht ihren Mitarbeitenden gegenüber, welche sich aus den gesetzlichen Regelungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz ableiten lässt.¹¹² In der Literatur sind deshalb häufig zwei Rollen der Führungskraft im Rahmen des BGM angeführt¹¹³: die Führungskraft als Sicherheitsmanager und als Ressourcenmanager¹¹⁴. Das Verständnis der Führungskraft als Sicherheitsmanager in seiner klassischen Form bezieht sich insbesondere auf den Arbeitsschutz und beschränkt den Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit auf Unterweisungs- und Kontrollpflichten des Vorgesetzten zur Abwehr und Vermeidung von Gesundheitsgefährdungen.¹¹⁵ Die Aufgabe als Sicherheitsmanager nehmen Führungskräfte wahr, indem sie beispielsweise Hilfsmittel wie Schutzausrüstungen zur Verfügung stellen, Unterweisungen im Rahmen der Arbeitssicherheit vornehmen, das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kontrollieren und selbst eine Vorbildfunktion einnehmen, indem sie diese Regelungen einhalten.¹¹⁶ Die Einflussnahme auf das Befinden der Mitarbeitenden nimmt hier schnell ihre Grenzen ein, da lediglich gesetzliche Mindeststandards, z.B. im Bereich des Umgangs mit Gefahrenstoffen, eingehalten werden.

Das Schutzmotiv des klassischen Arbeitsschutzes wird im Betrieblichen Gesundheits-management durch das Verständnis des salutogenesischen Ansatzes, also durch das Fördermotiv erweitert.¹¹⁷ Als Ressourcenmanager treten Führungskräfte auf, wenn sie die Rahmenbedingungen für ein gesundheitsförderliches Arbeiten herstellen.¹¹⁸ Das tun sie, indem sie die verfügbaren sozialen, organisatorischen und personalen Ressourcen beeinflussen, z. B. durch das Zulassen oder Ausweiten von Handlungs- und Gestaltungsspielräumen, Förderung von Mitarbeitermotivation und Einbeziehung der Beschäftigten in Entscheidungen.¹¹⁹ Durch das Einräumen von Handlungsspielräumen und die Möglichkeit der Wahrnehmung von Qualifizierungsmaßnahmen wird das Gesundheitsrisiko gemindert, sodass Ressourcen entwickelt und Gesundheitspotentiale gefördert werden.¹²⁰

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter orientieren sich an den Einstellungen und Verhaltensweisen ihrer Führungskraft.¹²¹ Führungskräfte sind sowohl Vorbilder im Rahmen des präventiven Arbeitsschutz- und Sozialverhaltens, als auch beim wahrnehmbaren Ernährungs-, Bewegungs- und Entspannungsverhaltens.¹²² Führungskräfte sind persönliche Vorbilder und beeinflussen so das Verhalten ihrer Teammitglieder durch die Art und Weise, wie sie ihre Rolle wahrnehmen.¹²³ Voraussetzung, um als Vorbild zu fungieren, ist die kritische Selbstreflexion der Führungskraft¹²⁴, um Diskrepanzen zwischen den Anforderungen an die Beschäftigten und dem wahrnehmbaren Gesundheitsverhalten des Vorgesetzten auszuschließen.¹²⁵ Führungskräfte befinden sich selbst in Sachzwängen, an sie werden gewisse Anforderungen gestellt, die sie bewerkstelligen müssen.¹²⁶ Das Bewusstsein dessen und auf sich achten ist Grundlage für Betriebliches Gesundheitsmanagement.¹²⁷ Die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz für Maßnahmen im Rahmen des BGM kann nur entstehen, wenn Gesundheit nicht nur thematisiert und in Leitlinien festgeschrieben wird, sondern Führungskräfte gesundheitsbewusstes Verhalten vorleben.¹²⁸ Das heißt, nur wenn BGM als Führungsaufgabe verstanden wird, kann es seine volle Wirksamkeit und Dauer entfalten.

Die drei beschriebenen Rollen einer Führungskraft im Betrieblichen Gesundheitsmanagement beinhalten verschiedene Ausprägungen der Einflussmöglichkeiten. Führungskräfte, welche durch ihr Vorbildverhalten ein größeres Handlungsspektrum zur Beeinflussung ihrer Beschäftigten einnehmen können, haben ein erweitertes Führungsverständnis inne, woraus sich wiederum ein höheres Steuerungspotential für die gesamte Unternehmung ergibt.

Die Publikationen von Matyssek legen den Fokus auf gesunde Führung und beschäftigen sich mit der Fragestellung, wie Führungskräfte zu einer Veränderung der Unternehmenskultur beitragen können, um die psychosoziale Gesundheit durch mehr Wertschätzung im Unternehmen zu erhalten und zu fördern.¹²⁹ Im Zuge dieser Aufgabe hat Matyssek sechs Dimensionen aus veröffentlichten Studien heraus entwickelt, welche im Rahmen gesunder Führung von Bedeutung sind.¹³⁰ Auf die sechs Dimensionen wird im Rahmen dieser Arbeit im vierten Kapitel näher eingegangen. Nach Matyssek´s Auffassung geht es in Hinblick auf die gesundheitsförderliche Führung weniger um das körperliche, sondern insbesondere um das geistige Wohlbefinden der Beschäftigten.¹³¹ Gesundheitsförderliche Führung bedeutet in ihrem Kontext, anknüpfend an das Gesundheitsverständnis der WHO, „für das zwischenmenschliche Wohlbefinden zu sorgen“.¹³² Auf das körperliche Befinden kann eine Führungskraft nur bedingt im Rahmen der Vorbildfunktion Einfluss nehmen.¹³³ Die Basis gesunder Führung wird als gesunder Umgang mit sich selbst beschrieben.¹³⁴ Das heißt, die Führungskraft ist ein „Klima-Macher“, da sie das Betriebsklima mit ihren Verhaltensweisen beeinflussen kann.¹³⁵ Die Wertschätzung bildet die Grundlage gesunder Führung.¹³⁶ Wertschätzung stellt sich in Form von bestimmten Handlungen und Verhaltensweisen dar, ist aber nach Matyssek auch eine Haltung.¹³⁷ Führungskräfte müssen Menschen mögen, angefangen bei sich selbst.¹³⁸ Führungskräfte, die ausstrahlen, sie finden sich selbst nicht „okay“, werden ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern keine Wertschätzung entgegen bringen können.¹³⁹ Auch sie misst damit der Vorbildfunktion, dem dritten Rollenverständnis einer Führungskraft im BGM, eine hohe Bedeutung bei.

Im Fehlzeitenreport 2011 bringt Badura den am häufigsten untersuchten Führungsstil im Zusammenhang mit Gesundheit an – die transformationale Führung. Es zeigt sich, dass fachliches und moralisches Vorbildverhalten positiv auf die Wahrnehmung von Entwicklungsmöglichkeiten und Rollenverständnis wirkt. Die Bedeutung der Arbeit wird dadurch stärker hervorgehoben, wobei wiederum eine Verbindung zu Gesundheit und Wohlbefinden entsteht.¹⁴⁰ Die drei zuvor genannten Funktionen der Führungskraft im Gesundheitsmanagement gehen einher mit der Charakteristik des transformationalen Führungskonzeptes. Insbesondere die Einflussnahme auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Vorbildverhalten deckt sich mit dem Konzept der gesundheitsförderlichen Führung. Nur durch diese Einflussmöglichkeiten, welche im Zuge von Respekt und Vertrauen aufgebaut werden, erzielt die Führungskraft im transformationalen Konzept eine Transformation der Wertevorstellungen und Einstellungen der Beschäftigten. Badura kritisiert allerdings, dass die bislang wissenschaftlich beschriebenen Führungskonzepte in Bezug auf die Praxis eher unspezifisch und zu allgemein formuliert sind, woraus aus seiner Sicht wenig konkrete Handlungsempfehlungen hervorgehen. Studien dazu existieren kaum, allerdings werden Praxiserfahrungen und -berichte dazu verwendet, um die erfolgreiche Umsetzung von Gesundheitsmaßnahmen im Rahmen von Führung zu belegen.¹⁴¹ Im Fehlzeitenreport 2011 wurde ein spezifisches Konzept zur gesundheitsförderlichen Führung entwickelt, welches Orientierung für Gestaltungsmöglichkeiten für Führungskräfte bieten soll. Dieses wird u.a. im vierten Kapitel Bestandteil der weiteren Untersuchung sein.

3.2 Führung als Einflussfaktor auf die Gesundheit der Beschäftigten

Häufig ist in der Fachliteratur zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement zu lesen, dass Führungskräfte einen Einfluss auf das Wohlbefinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besitzen – allerdings fehlt im Zuge der Begründung oftmals der empirische Beleg zu dieser Annahme. Einige Mitarbeiterbefragungen sowie Studien haben sich in den letzten Jahren damit beschäftigt, den Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Gesundheitsverhalten der Führungskraft und der Beschäftigten darzustellen und zu belegen.¹⁴²

Daniel Goleman stellt in seiner Veröffentlichung „Soziale Intelligenz“¹⁴³ heraus, dass konfliktreiche Beziehungen ein ebenso hohes Gesundheitsrisiko darstellen können wie Rauchen, hoher Blutdruck oder mangelnde Bewegung.¹⁴⁴ Menschliche Beziehungen und emotionale Unterstützung tragen zu unserem Wohlbefinden bei.¹⁴⁵ Studien, die auf den biologischen Mechanismus verweisen, legen den Zusammenhang zwischen stress-reicher Beziehung und schlechtem Gesundheitszustand dar.¹⁴⁶ Eine Studie des Psychologen Sheldon Cohen hat gezeigt, dass neben Schlafmangel, Rauchen etc. auch stressige Beziehungen das Infektionsrisiko für eine Erkältung erhöhen können.¹⁴⁷ Er hatte Probanden gezielt und unter genausten Bedingungen mit Schnupfen infiziert.¹⁴⁸ In seiner Untersuchung, welche fünf Tage umfasste, stellte sich heraus, dass die Probanden, die kontinuierlich mit persönlichen Konflikten konfrontiert waren, sich zweieinhalb Mal so oft ansteckten wie die anderen Teilnehmerinnen und Teilnehmer.¹⁴⁹ Im Umkehrschluss wirken positive Beziehungen zwischen Mitmenschen und soziale Kontakte als gesundheitsförderlich – das Infektionsrisiko sinkt.¹⁵⁰ Auch Badura wirft den Aspekt auf: „Menschen brauchen Menschen“.¹⁵¹ In seinem Buch „Betriebliche Gesundheitspolitik“ heißt es, dass starke Bindungen Auslöser für soziale Gesundheitspotentiale sind. Unterstützende Beziehungen nehmen einen gesundheitsförderlichen Einfluss ein, indem Anerkennung und Zuneigung durch Mitmenschen auf Verhalten und Emotionen wirken.¹⁵² Aber nicht nur soziale, sondern auch fachliche Kompetenzen und ausreichend Bildung tragen dazu bei, die persönlichen Gesundheitspotentiale zu stärken.¹⁵³

[...]

¹ Vgl. O. Böhmer. Schopenhauer oder Die Erfindung der Altersweisheit. München: Beck Verlag, 2010, S. 20.

² Vgl. A. S. Esslinger et al. Betriebliches Gesundheitsmanagement. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2010, S. 67; Esslinger (2010), BGM.

³ Vgl. B. Badura et al. Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation. Heidelberg: Springer Verlag, 2003, S. 1, 59; Badura (2003), Gesundheitspolitik.

⁴ Vgl. L. Bellmann et al. Demografischer Wandel. IAB Kurzbericht Nr. 21. 11.10.2007, verfügbar unter http://doku.iab.de/kurzber/2007/kb2107.pdf; [12.10.2013]; S. 1.

⁵ Vgl. U. Brandenburg et al. Die Zukunft sieht alt aus. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2007, S. 47.

⁶ Vgl. Badura (2003), Gesundheitspolitik, S. 1.

⁷ Ebd., S. 3.

⁸ Ebd., S. 6.

⁹ Vgl. Esslinger (2010), BGM, S. 67.

¹⁰ Ebd., S. 68.

¹¹ Vgl. D. Kroll et al. Neue Wege des Gesundheitsmanagements. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2010, S. 50.

¹² Vgl. Badura (2003), Gesundheitspolitik, S. 1.

¹³ Vgl. Techniker Krankenkasse. Gesundheitsreport 2013. Veröffentlichungen zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Band 28, verfügbar unter http://www.tk.de/centaurus/servlet/contentblob/ 516416/Datei/83065/Gesundheitsreport-2013.pdf,[12.10.2013]; S. 89.

¹⁴ Ebd.

¹⁵ Vgl. M. Meyer et al. Krankheitsbedingte Fehlzeiten in der deutschen Wirtschaft im Jahr 2011, in: Bernhard Badura et al. Fehlzeiten-Report 2012. Heidelberg: Springer Verlag, S. 314.

¹⁶ Vgl. A. Ducki, J. Felfe. Führung und Gesundheit: Überblick, in: Bernhard Badura et. al. Fehlzeiten-Report 2011. Heidelberg: Springer Verlag, 2011, S. VII.

¹⁷ Vgl. B. Badura et al. Sozialkapital. Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg. Heidelberg: Springer Verlag. 2008, S. 14.

¹⁸ Vgl. D. Kroll et al. Neue Wege des Gesundheitsmanagements. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2010, S. 50.

¹⁹ Vgl. F. Franke, J. Felfe. Diagnose gesundheitsförderlicher Führung – Das Instrument „Health-oriented Leadership“, in: Bernhard Badura et al. Fehlzeiten-Report 2011, Heidelberg: Springer Verlag, 2011, S. 4; Franke, Felfe (2011), Fehlzeitenreport 2011.

²⁰ Ebd.

²¹ Vgl. Barmer Gesundheitsreport 2007. Führung und Gesundheit, verfügbar unter http://www.haward.de/cms_pdf/2007__ Gesundheitsreport.pdf; [10.11.2013], S.45f.

²² Vgl. Prof. Dr. H. Bruch, S. Kowalevski. Institut für Personalmanagement und Führung, Universität St. Gallen. Gesunde Führung, verfügbar unter http://www.topjob.de/upload/presse/hintergrund/ TJ_13_Studie_GesundeFuehrung.pdf; [10.11.2013].

²³ A. K. Matyssek, Dipl. Psychologin, publizierte unter anderem vier Bücher zum Thema „Gesund Führen“. Vgl. www.do-care.de; [10.11.2013].

²⁴ Vgl. Franke, Felfe (2011), Fehlzeitenreport 2011, S. 4.

²⁵ Vgl. B. Aviolo, B. M. Bass. Developing Potential Across a Full Range of Leadership. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, 2002, S. 1, 2; Bass (2002), Developing Potential.

²⁶ Vgl. Franke, Felfe (2011), Fehlzeitenreport 2011, S. 4.

²⁷ Vgl. Badura (2003), Gesundheitspolitik, S. 79, 80.

²⁸ Vgl. U. Brandenburg et al. Gesundheitsmanagement im Unternehmen. Grundlagen, Konzepte und Evaluation, Weinheim: Juventa Verlag, 2000, S. 14.

²⁹ Vgl. Badura (2003), Gesundheitspolitik, S. 79, 80.

³⁰ Vgl. U. Brandenburg et al. Gesundheitsmanagement im Unternehmen. Grundlagen, Konzepte und Evaluation, Weinheim: Juventa Verlag,2000, S. 111.

³¹ Ebd., S. 15.

³² Vgl. I. Akkerman et al. Unternehmensführung und Management. Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis, Hamburg: Verlag Dashöfer, 2013, S. 7.

³³ Ebd., S. 10.

³⁴ Vgl. D. Kroll et al. Neue Wege des Gesundheitsmanagements, Wiesbaden: Gabler Verlag, 2010, S. 25.

³⁵ Vgl. T. Uhle, M. Treier. Betriebliches Gesundheitsmanagement, Heidelberg: Springer Verlag, 2011, S. 3-4; Uhle, Treier (2011), BGM.

³⁶ WHO, definition of health, verfügbar unter http://www.who.int/about/definition/en/print.html; [03.12.2013].

³⁷ Vgl. Esslinger (2010), BGM, S. 6.

³⁸ Uhle, Treier (2011), BGM, S. 4.

³⁹ Vgl. Uhle, Treier (2011), BGM, S. 7.

⁴⁰ Vgl. Ottawa Charta zur Gesundheitsförderung (1986), verfügbar unter http://www.euro.who.int/__ data/assets/pdf_file/0006/129534/Ottawa_Charter_G.pdf; [15.12.2013]; Ottawa Charta (1986).

⁴¹ Ebd.

⁴² Ebd.

⁴³ Vgl U. Brandenburg et al. Gesundheitsmanagement im Unternehmen, Weinheim: Juventa Verlag, 2000, S. 111.

⁴⁴ Vgl. Ottawa Charta (1986).

⁴⁵ Vgl U. Brandenburg et al. Gesundheitsmanagement im Unternehmen, Weinheim: Juventa Verlag, 2000, S. 111.

⁴⁶ Uhle, Treier (2011), BGM, S. 5.

⁴⁷ Vgl. Badura (2003), Gesundheitspolitik, S. 15.

⁴⁸ Ebd.

⁴⁹ Ebd.

⁵⁰ Ebd.

⁵¹ Vgl. D. Kuhn, D. Sommer. Betriebliche Gesundheitsförderung, Wiesbaden: Gabler Verlag, 2004, S. 23.

⁵² Vgl. Ottawa Charta (1986).

⁵³ Uhle, Treier (2011), BGM, S. 9.

⁵⁴ Vgl. Esslinger (2010), BGM, 68.

⁵⁵ Vgl. Esslinger (2010), BGM, 68.

⁵⁶ Vgl. B. Badura et al. Fehlzeiten-Report 2010, Heidelberg: Springer Verlag, 2010, S. 39.

⁵⁷ Ebd.

⁵⁸ Vgl. U. Brandenburg et al. Gesundheitsmanagement im Unternehmen. Grundlagen, Konzepte und Evaluation, Weinheim: Juventa Verlag, 2000, S. 14.

⁵⁹ Vgl. B. Badura et al. Fehlzeiten-Report 2010, Heidelberg: Springer Verlag, 2010, S. 37.

⁶⁰ Vgl. Uhle, Treier (2011), BGM, S. 7.

⁶¹ Vgl. Dr. A. Schröer. Betriebliches Gesundheitsmanagement, Bremerhaven: Wirtschaftsverlag NW, 2000, S. 1.

⁶² Vgl. A. Ducki, J. Felfe. Führung und Gesundheit: Überblick, in: B. Badura et al. Fehlzeiten-Report 2011, Heidelberg: Springer Verlag, 2011, S. VII.

⁶³ Ebd.

⁶⁴ Vgl. Dr. A. Schröer. Betriebliches Gesundheitsmanagement, Bremerhaven: Wirtschaftsverlag NW, S. 6.

⁶⁵ Vgl. Vgl. U. Brandenburg et al. Gesundheitsmanagement im Unternehmen. Grundlagen, Konzepte und Evaluation, Weinheim: Juventa Verlag, 2000, S. 149.

⁶⁶ Vgl. D. Kuhn, D. Sommer. Betriebliche Gesundheitsförderung, Wiesbaden: Gabler Verlag, 2004, S. 38, 39.

⁶⁷ Vgl. O. Neuberger. Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, Stuttgart: UTB, 2002, S. 12,13,14.

⁶⁸ Vgl. Wegge, von Rosenstiel (2004), Lehrbuch Organisationspsychologie, S. 476.

⁶⁹ Vgl. O. Neuberger. Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, Stuttgart: UTB, 2002, S. 14.

⁷⁰ Vgl. Wegge, von Rosenstiel (2004), Lehrbuch Organisationspsychologie, S. 476.

⁷¹ Vgl. B. Rudow. Die gesunde Arbeit, München: Oldenbourg Verlag, S. 209; Rudow (2011), Gesunde Arbeit.

⁷² Vgl. Esslinger (2010), BGM, S. 74, 75.

⁷³ Vgl. Rudow (2011), Gesunde Arbeit, S. 209.

⁷⁴ Vgl. Rudow (2011), Gesunde Arbeit, S. 209.

⁷⁵ Ebd.

⁷⁶ Ebd.

⁷⁷ Vgl. C. M. Shields. Transformative Leadership. A Reader, New York: Peter Lang Publishing, 2011, S. 4.

⁷⁸ Vgl. J. Weibler et al. Personalführung, München: Vahlen Verlag, 2012, S. 376.

⁷⁹ Ebd.

⁸⁰ Ebd.

⁸¹ Vgl. Bass (2002), Developing Potential, S. 1.

⁸² Vgl. Bass (2002), Developing Potential, S. 1.

⁸³ Vgl. J. Weibler et al. Personalführung, München: Vahlen Verlag, 2012, S. 377.

⁸⁴ Vgl. Bass (2002), Developing Potential, S. 2.

⁸⁵ Ebd., S. 1.

⁸⁶ Bass (2002), Developing Potential, S. 1.

⁸⁷ Vgl. C. Rodler et al. Führung in Organisationen, Wien: WUV-Universitätsverlag, S. 67.

⁸⁸ Bass (2002), Developing Potential, S.1.

⁸⁹ Vgl. C. Rodler et al. Führung in Organisationen, Wien: WUV-Universitätsverlag, S. 67.

⁹⁰ Ebd.

⁹¹ Vgl. C. Rodler et al. Führung in Organisationen, Wien: WUV-Universitätsverlag, S. 67.

⁹² Vgl. J. Weibler et al. Personalführung, München: Vahlen Verlag, 2012, S. 377.

⁹³ Ebd., S. 377.

⁹⁴ Ebd., S. 378.

⁹⁵ Bass (2002), Developing Potential, S.1.

⁹⁶ Ebd., S. 2.

⁹⁷ Ebd., S. 2.

⁹⁸ Ebd., S. 2.

⁹⁹ Vgl. J. Weibler et al. Personalführung, München: Vahlen Verlag, 2012, S. 378.

¹⁰⁰ Bass (2002), Developing Potential, S.2.

¹⁰¹ Vgl. J. Weibler et al. Personalführung, München: Vahlen Verlag, 2012, S. 378.

¹⁰² Vgl. Bass (2002), Developing Potential, S.2.

¹⁰³ Ebd., S. 3.

¹⁰⁴ Vgl. J. Weibler et al. Personalführung, München: Vahlen Verlag, 2012, S. 379.

¹⁰⁵ Vgl. Bass (2002), Developing Potential, S.3.

¹⁰⁶ Ebd., S. 3.

¹⁰⁷ Vgl. J. Weibler et al. Personalführung, München: Vahlen Verlag, 2012, S. 382.

¹⁰⁸ Ebd.

¹⁰⁹ Vgl. S. Robbins. Fundamentals of Management, New Jersey: Pearson Inc., 2011, S. 331.

¹¹⁰ Vgl. Prof. Dr. W. Pelz. Transformationale Führung. Forschungsbericht, verfügbar unter http://www.management-innovation.com/download/Transformationale-Fuehrung-Forschungsbericht.pdf; [27.02.2014].

¹¹¹ Vgl. A. Ducki, J. Felfe. Führung und Gesundheit: Überblick, in: B. Badura et al. Fehlzeiten-Report 2011, Heidelberg: Springer Verlag, 2011, S. VII.

¹¹² Vgl. Franke, Felfe (2011), Fehlzeitenreport 2011, S. 3.

¹¹³ Ebd., S. 4, 5.

¹¹⁴ Vgl. A. Zimber (2006), BWG-Projekt „Führung und Gesundheit“ Literaturanalyse, Heidelberg, verfügbar unter http://www.gesundheitsmanagement24.de/uploads/tx_sbdownloader/bgw-projekt-fuehrungsstil-und-gesundheit.pdf; [15.12.2013], S. 9.

¹¹⁵ Ebd.

¹¹⁶ Ebd.

¹¹⁷ Ebd., S. 10.

¹¹⁸ Ebd., S. 9.

¹¹⁹ Ebd., S. 9.

¹²⁰ Vgl. Franke, Felfe (2011), Fehlzeitenreport 2011, S. 4.

¹²¹ Vgl. Franke, Felfe (2011), Fehlzeitenreport 2011, S. 10.

¹²² Vgl. A. Schmidt et al. Betriebliches Gesundheitsmanagement im Aufgabenfeld von Führungskräften, in: L. Rosenstiel et. al, Führung von Mitarbeitern, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2011, S. 590-600.

¹²³ Vgl. Franke, Felfe (2011), Fehlzeitenreport 2011, S. 4.

¹²⁴ Vgl. Franke, Felfe (2011), Fehlzeitenreport 2011, S. 10.

¹²⁵ Ebd.

¹²⁶ Vgl. Franke, Felfe (2011), Fehlzeitenreport 2011, S. 12.

¹²⁷ Ebd.

¹²⁸ Ebd.

¹²⁹ Offizieller Internetauftritt der Autorin, verfügbar unter www.do-care.de; [10.11.2013].

¹³⁰ Vgl. A. K. Matyssek. Gesund Führen, Norderstedt: Books on Demand, 2010, S. 16.

¹³¹ Ebd., S. 1.

¹³² A. K. Matyssek. Gesund Führen, Norderstedt: Books on Demand, 2010, S. 10.

¹³³ A. K. Matyssek. Gesund Führen, Norderstedt: Books on Demand, 2010, S. 10.

¹³⁴ Ebd., S. 15.

¹³⁵ Ebd., S. 15.

¹³⁶ Ebd., S. 17.

¹³⁷ Ebd., S. 17.

¹³⁸ Ebd., S. 17.

¹³⁹ Vgl. A. K. Matyssek. Gesund Führen, Norderstedt: Books on Demand, 2010, S. 17.

¹⁴⁰ Vgl. Franke, Felfe (2011), Fehlzeitenreport 2011, S. 4.

¹⁴¹ Vgl. A. K. Matyssek. Führungsfaktor Gesundheit, Offenbach: Gabal Verlag, 2007, S. 10.

¹⁴² Vgl. K. Zok. Führungsverhalten und Auswirkung auf die Gesundheit der Mitarbeiter – Analyse von Wido-Mitarbeiterbefragungen, in: B. Badura (2011), Fehlzeiten-Report 2011, Heidelberg: Springer Verlag, 2011, S. 27.

¹⁴³ Vgl. D. Goleman. Soziale Intelligenz, München: Knaur, 2008, S. 341.

¹⁴⁴ Ebd.

¹⁴⁵ Ebd.

¹⁴⁶ Ebd.

¹⁴⁷ Ebd.

¹⁴⁸ Ebd.

¹⁴⁹ Vgl. D. Goleman. Soziale Intelligenz, München: Knaur, 2008, S. 342.

¹⁵⁰ Ebd.

¹⁵¹ Badura, Gesundheitspolitik, S. 16.

¹⁵² Vgl. Badura, Gesundheitspolitik, S. 16.

¹⁵³ Ebd.