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Überblick zu Controlling, Jahresabschlussanalyse, Kostenrechnung. Mit praktischen Rechenbeispielen

Hausarbeit 2014 21 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 CONTROLLING
1.1 Kerngedanken und Aufgaben
1.2 Mitgliederentwicklung
1.3 Kennzahlensystem
1.4 Controllingsystem
1.4.1 Erläuterung eines Controllingsystems
1.4.2 Erläuterung einer Balanced Scorecard
1.4.3 Balanced Scorecard Praxisbeispiel

2 JAHRESABSCHLUSSANALYSE
2.1 Bilanzkennzahlen
2.1.1 Jahresüberschuss
2.1.2 Eigenkapitalquote
2.1.3 Eigenkapitalrentabilität
2.1.4 Umsatzrentabilität
2.1.5 Working Capital
2.2 Wirtschaftliche Entwicklung

3 KOSTENRECHNUNG
3.1 Kostenrechnungsarten
3.2 Zuschlagskalkulation
3.3 Deckungsbeitragsrechnung
3.4 Interpretation einer Deckungsbeitragssituation

4 Literaturverzeichnis

5 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
5.1 Abbildungsverzeichnis
5.2 Tabellenverzeichnis

1 CONTROLLING

1.1 Kerngedanken und Aufgaben

Die Bezeichnung ‚Controlling‘ kommt aus dem Englischen ‚to control‘ und bedeutet steuern, regeln, oder lenken. Controlling ist somit „nicht der englische oder amerikanische Begriff für Kontrolle“. (SCHLAFFKE/PLÜNNECKE, 2014, S. 30)

Controlling stellt die Summe aller Maßnahmen dar, die dazu dienen die Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information so zu koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden können. Dabei soll das übergeordnete Ziel mit möglichst wenig Zahlen und Aufwand angesteuert werden.

Hierbei steht „zukunftsorientiert agieren“ (LEIDIG, 2003, S. 36) im Mittelpunkt während bei der Kontrolle „vorwiegend vergangenheitsorientiert reagieren“ (LEIDIG, 2003, S. 36) die Kernaussage bildet.

Controlling ist die betriebswirtschaftliche Steuerung eines Unternehmens zum Zweck der Zielerreichung. Maßnahmen werden festgelegt, Ressourcen geplant und Aufgaben durchgeführt. Kontrolle hingegen umfasst lediglich die Prüfung verschiedener Ergebnisse oder Abläufe. In der Kontrolle werden Abweichungen festgestellt während im Controlling zielorientierte Maßnahmen bei Abweichungen getroffen werden.

Controlling schließt somit viel mehr Prozesse ein als Kontrolle.

1.2 Mitgliederentwicklung

Die Mitgliederentwicklung zeichnet sich aus durch Neukunden, Kundenbindung und die Anzahl von Kündigungen. Alles zusammen ist abhängig von der Kundenzufriedenheit.

Fluktuation ist eine Kenngröße der Kundenzufriedenheit. Um die Fluktuationsquote zu ermitteln, wird die Kündigungsanzahl ins Verhältnis zum durchschnittlichen Mitgliederbestand gesetzt.

Allgemeine Berechnungsformel:

Wenn die Quote hoch ist, „kann das ein Indiz für die Unzufriedenheit mit der angebotenen Dienstleistung sein mit der Folge, dass die Kunden kündigen bzw. von einem Wiederkauf absehen.“(SCHLAFFKE/PLÜNNECKE, 2012, S. 80)

1.3 Kennzahlensystem

Ein Kennzahlensystem ist eine geordnete Gesamtheit mehrerer Einzelkennzahlen, die in sachlich sinnvoller Verbindung stehen, mit dem Ziel die Aussagekraft einer zentralen Kennzahl zu erhöhen. (vgl. SCHLAFFKE/PLÜNNECKE, 2014, S. 164)

Dadurch, dass unterschiedliche Beziehungen zwischen den Kennzahlen eines Systems herrschen können, unterscheidet man Rechen- und Ordnungssysteme.

Innerhalb der Rechensysteme sind die Kennzahlen so verbunden, dass sich bei einer Abwandlung einer Zahl, auch die vor- oder nachgelagerte Kennzahl verändert.

In Ordnungssystemen sind die Kennzahlen verschiedenen Gegebenheiten zugeordnet. Hier ist eine rechentechnische Verknüpfung möglich, aber nicht unbedingt notwendig.

Im Folgenden wird ein Beispiel für ein Kennzahlensystem auf der Basis eines Rechensystems für den eigenen Ausbildungsbetrieb dargestellt. Die zentrale Kennzahl stellt dabei die ‚Cash-Flow-Rentabilität‘ dar. Diese sagt aus wie viel Prozent vom Umsatz als Cash-Flow bleiben. Die Kreditwürdigkeit des Unternehmens kann somit besser beurteilt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kennzahlensystem mit zentraler Kennzahl der Cash-Flow-Rentabilität (eigene Darstellung)

1.4 Controllingsystem

1.4.1 Erläuterung eines Controllingsystems

Ein Controllingsystem ist die Umsetzung und Realisierung des Controllings. Es stellt die Erweiterung eines Kennzahlensystems dar. Planzahlen/Vorgaben, aufbereitete Daten und ständige Abweichungsanalysen bzw. ein Soll-Ist-Vergleich werden einbezogen. Ein Controllingsystem bietet einen Überblick über den aktuellen Stand und gilt als Grundlage für Entscheidungen. Es besteht in der Regel aus mehreren aufeinander aufbauenden Teilen und hat die Ziele Schwachstellen aufzudecken und dementsprechende Steuerungsmaßnahmen zu entwickeln.

Mit Hilfe eines Controllingssystems ist es möglich „die gesamten Geschäftsaktivitäten abzusichern, das Unternehmen kundenorientiert zu führen, die Auslastung des Betriebes zu überwachen, das wirtschaftliche Risiko zu reduzieren, die Angebotsbreite und –tiefe zu optimieren sowie die Liquidität und die Gewinne des Unternehmens zu sichern.“ (SCHLAFFKE/PLÜNNECKE, 2014, S. 169)

1.4.2 Erläuterung einer Balanced Scorecard

Balanced Scorecard bedeutet übersetzt „‚ausgewogene Kennzahlentafel‘ bzw. ‚ausgewogene Resultatkarte‘“. (SCHLAFFKE, PLÜNNECKE, 2014, S. 175)

Bei dieser Technik werden monetäre und nicht monetäre Kennzahlen in die Analyse mit einbezogen, während bei klassischen Controlling-Systemen lediglich rein monetäre Kennzahlen verwendet werden.

Bei der Balanced Scorecard finden sowohl langfristige als auch kurzfristige Ziele Berücksichtigung. Außerdem ist diese Technik sowohl vergangenheits- als auch zukunftsorientiert. Die klassischen Controllingsysteme hingegen bieten nur eine Vergangenheitsorientierung.

In einer Balanced Scorecard werden Ziele, Strategien und Maßnahmen zu Ursache-Wirkungs-Beziehungen verbunden. In klassischen Controllingsystemen dagegen findet nur eine geringe Vernetzung mit strategischen Zielen statt.

Die Balanced Scorecard vermittelt der gesamten Organisation die übergeordnete Vision des Unternehmens verbunden mit der Möglichkeit für alle Mitarbeiter, wie sie selbst zum Erfolg der Firma beitragen. Im Mittelpunkt einer Balanced Scorecard stehen Umstrukturierungseinsätze.

Eine Umsetzung der Balanced Scorecard kann über vier aufeinanderfolgende Phasen passieren. (vgl. SCHLAFFKE/PLÜNNECKE, 2014, S. 177)

In Phase eins geschieht die Strategieentwicklung und in Phase zwei werden Ursache-Wirkungsketten und Perspektiven ausgewählt.

In der dritten Phase werden vier verschiedene Schritte einbezogen, die alle voneinander abhängig sind und die übergeordnete Vision ansteuern, indem strategische Ziele klar definiert sowie eine Auswahl der Kennzahlen getroffen werden sollen; sowie Vorgaben und Maßnahmen bestimmt werden müssen.

Phase vier besteht schlussendlich aus der Umsetzung der Maßnahmen.

1.4.3 Balanced Scorecard Praxisbeispiel

Die Situation ist Folgende: Im Ausbildungsbetrieb wurde ein Rückgang männlicher Mitglieder um 10 % im Vergleich zum vergangenen Jahr festgestellt.

Auf der nachfolgenden Seite wird die dritte Phase der Balanced Scorecard mit ihren vier Schritten (s. 1.4.2) dargestellt. Hier steht die übergeordnete Vision, die Anzahl männlicher Mitglieder wieder um mindestens 10% zu steigern, im Mittelpunkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Balanced Scorecard Praxisbeispiel (eigene Darstellung)

Hier wären u.a. auch Wettkämpfe (z. B. Bankdrücken) unter männlichen Kunden denkbar, um den Durchlauf zu erhöhen. Auch ein Provisionssystem für Mitarbeiter beim Abschluss männlicher Mitglieder, kann den männlichen Mitgliederbestand erhöhen.

2 JAHRESABSCHLUSSANALYSE

2.1 Bilanzkennzahlen

„Unter der Bilanzanalyse ist die Aufbereitung (Verdichtung) sowie die Auswertung erkenntniszielorientierter Unternehmensinformationen mittels Kennzahlen, Kennzahlensysteme und sonstiger Methoden zu verstehen“. (KUTING/WEBER, 2004, S. 3)

Mittels einer Bilanzanalyse können detailliertere Aussagen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens getroffen werden.

2.1.1 Jahresüberschuss

Der Jahresüberschuss stellt den Gewinn eines Unternehmens dar.

Allgemeine Berechnungsformel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gegeben 2012:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gegeben 2013:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Lösungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2 Eigenkapitalquote

Allgemeine Berechnungsformel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Lösungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.3 Eigenkapitalrentabilität

Allgemeine Berechnungsformel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Lösungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.4 Umsatzrentabilität

Allgemeine Berechnungsformel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Lösungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.5 Working Capital

Allgemeine Berechnungsformel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Lösungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Wirtschaftliche Entwicklung

Zuerst wird die wirtschaftliche Entwicklung bezugnehmend auf die errechneten Bilanzkennzahlen der XY GmbH beurteilt.

Der Jahresabschluss war insgesamt in beiden Geschäftsjahren positiv, da jeweils ein Überschuss und kein Fehlbetrag entstand. Der Gewinn 2013 ist jedoch im Vergleich zum Vorjahr um knapp 40.000 € gesunken ([Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]).

„Die Eigenkapitalquote zählt zu den wichtigsten Kennzahlen eines Unternehmens.“ (SCHLAFFKE/PLÜNNECKE, 2014, S. 60) Sie zeigt, wie hoch der Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital ist. Je höher die Eigenkapitalquote desto beträchtlicher ist die finanzielle Stabilität des Unternehmens und die Unabhängigkeit gegenüber Fremdkapitalgebern. Banken bewerten demzufolge die Bonität eines Unternehmens bei hoher Eigenkapitalquote höher.

Im Vergleich zu 2012 ist die Eigenkapitalquote in der XY GmbH minimal um etwa 1 % gesunken (65,95 % 64,85 %).

Der Branchendurchschnitt liegt bei etwa 21 %, somit liegt die XY GmbH weit darüber. Das Ergebnis ist also als sehr gut zu bewerten.

Die Eigenkapitalrentabilität, auch als Unternehmerrentabilität bezeichnet, ergibt sich aus dem Verhältnis vom Gewinn (Jahresüberschuss) zum Eigenkapital.

Diese Kennzahl drückt die Verzinsung des eingesetzten Eigenkapitals aus. (vgl. SCHLAFFKE/PLÜNNECKE, 2014, S. 56) Im Vergleich zu anderen Unternehmen der gleichen Branche gilt allgemein: Je höher die Eigenkapitalrentabilität, umso positiver ist die Beurteilung eines Unternehmens.

[...]

Details

Seiten
21
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656848219
ISBN (Buch)
9783656848226
Dateigröße
513 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v284494
Institution / Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
0,8
Schlagworte
BWL 3 Controlling Jahresabschlussanalyse Kostenrechnung Balanced Scorecard Kennzahlensystem Bilanzanalyse Deckungsbeitrag

Autor

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