Personalcontrolling. Begriffe, Instrumente, Aufgabenbereiche

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsdefinition und Grundlagen des Personalcontrollings
2.1 Definition
2.2 Ziele
2.3 Funktionen

3. Instrumente des Personalcontrollings
3.1 Personal-Portfolio
3.2 Assessment Center (AC)
3.3 Personalkostenrechnung (PKR)

4. Aufgabenbereiche des Personalcontrollings
4.1 Personalbedarfsermittlung (PBE)
4.2 Personalbeschaffung
4.3 Personalbeurteilung
4.4 Personalplanung
4.5 Personalentwicklung
4.6 Personalfreisetzung
4.7 Personalentlohnung
4.8 Personalkostenplanung

5. Bedeutung von Kennzahlen für das Personalcontrolling

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Weblinks

1. Einleitung

Um heutzutage wettbewerbsfähig zu sein, bedeutet es für viele Unternehmen ein ständiger Kampf, nach den bestqualifizierten Mitarbeiter zu suchen und einzustellen. Damit weiterhin Wettbewerbsstärke gegenüber den Konkurrenten aufzuzeigen.

Der wirtschaftliche Erfolg von Unternehmen basiert auf deren Fähigkeit, sich den permanent wechselnden Marktbedingungen anzupassen. Einen zentralen Erfolgsfaktor stellen dabei die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dar. Während sie zum einen Kosten verursachen, tragen sie zum anderen durch ihre Leistungen wesentlich zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens bei. Der planvolle Einsatz der personellen Ressourcen und ein effizientes Personalmanagement sind vor diesem Hintergrund für Unternehmen von zentraler Bedeutung.

„Das Personalwesen benötigt zur Erfüllung dieser Aufgabe ein Instrumentarium, das Informationen quantifizierbar und systematisierbar macht, sowie ihren Zusammenhang erkennen lässt.“¹ Dieses Instrument ist das Personalcontrolling und dient zur Unterstützung des Personalmanagements. ²

Personalcontrolling beschäftigt sich mit allen Handlungen rund um das Beschaffen von Personal, sprich um die Personalbedarfsplanung, die Auswahl und die Einstellung bzw. Eingliederung.³ Desweiteren kümmert sich der Personalcontroller um die Maßnahmen zum Halten und zur Pflege des beschafften Personals.⁴ Um die Mitarbeiter weiterhin zu erhalten und die Arbeitsbeziehung zu pflegen, muss der Personalcontroller die richtigen Maßnahmen ergreifen, damit die Mitarbeiter mit der Arbeits-, Arbeitszeit-, und Arbeitsplatzgestaltung, der Entlohnung sowie der Personalführung in ständiger Zufriedenheit bleiben.⁵

Ferner beschäftigt sich der Personalkontroller mit der Trennung von Personal bzw. das Ausscheiden von Mitarbeiter aus dem Leistungserstellungsprozess.⁶ Im Grunde genommen sind die wesentlichen Aufgaben des Personalcontrollings die Planung, Steuerung und Kontrolle sämtlicher personalwirtschaftlicher Aktivitäten.⁷ Zwischenzeitlich hat sich die Bezeichnung Personalcontrolling für die Gesamtheit der personalwirtschaftlichen Aktivitäten durchgesetzt.⁸

Diese Hausarbeit soll verdeutlichen, warum Personalcontrolling für die Unternehmungen so wichtig ist und was es bei einer korrekten Anwendung zu leisten vermag. Es werden unter anderem einige Funktionen, Instrumente und Aufgabenbereiche des Personalcontrollings vorgestellt und die Besonderheit des Personals im Unternehmen „Einzelhandel“ hervorgehoben. Auch geeignete Methoden, die dabei helfen den Personaleinsatz im Einzelhandel zu kalkulieren und weiter zu qualifizieren, werden später näher beschrieben.

2. Begriffsdefinition und Grundlagen des Personalcontrollings

2.1 Definition

In vielen Literaturen existieren zahlreiche Definitionen des Begriffs Personalcontrolling. Controlling allein steht sinngemäß für das Beherrschen, Lenken und Steuern von Prozessen. Für die Hausarbeit wurde eine Definition von Rolf Bühner ausgewählt, da diese Definition wesentliche Elemente des Personalcontrollings allgemein verständlich formuliert.

„Unter Personalcontrolling ist die Ausrichtung der Planung, Steuerung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Prozesse auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu verstehen. […] Personalcontrolling bezieht sich auf diese personalwirtschaftlichen Teilfunktionen [Personalmarketing, -beschaffung, -entwicklung etc.] mit dem besonderen Anspruch Wirtschaftlichkeitspotenziale offenzulegen und in einer ´prozessual-ganzheitlichen´ Sichtweise freizusetzen.“⁹

2.2 Ziele

Die Ziele des Personalcontrollings müssen sich nach den betriebswirtschaftlichen Oberzielen und den Zielen des Unternehmens richten. Das Hauptziel eines Unternehmens ist, langfristige Gewinnmaximierung aus einem vorgegeben Budget den größtmöglichen Nutzen zu ziehen ohne die sozialen Ziele zu vernachlässigen.

Das Unternehmen verfolgt mit Personalcontrolling folgende Ziele: ¹⁰,¹¹,¹², Verbesserung der Übersicht über Struktur und Entwicklung der Personalkosten Sicherstellung und Verbesserung der Informationsversorgung von Management und Mitarbeitern Verbesserung der Entscheidungsgrundlagen für personalwirtschaftliche Aktivitäten Entschärfung personeller Engpässe Erhöhung der Arbeitsproduktivität Senkung der Personalkosten Verbesserung der Leistungsmotivation

2.3 Funktionen

Für das Personalcontrolling werden folgende spezifische Funktionen abgeleitet: ¹³

Informationsfunktion

Koordinationsfunktion

Motivationsfunktion

Kontroll- und Warnfunktion

3. Instrumente des Personalcontrollings

Um die Aufgaben des Personalcontrollings optimal durchführen zu können, benötigt man den Einsatz von geeigneten Instrumenten, die dem Personalcontrollers bei wichtigen Handlungsentscheidungen helfen sollen. In dieser Hausarbeit werden einige Instrumente vorgestellt, die auch in der Praxis von vielen Handelsunternehmen benutzt werden.

3.1 Personal-Portfolio

Mit Hilfe von Personal-Portfolio wird das Potential von Mitarbeitern oder Mitarbeitergruppen mit ihrer tatsächlich erbrachten Leistung miteinander verglichen.¹⁴ Das Portfolio gibt dem Personalcontroller Auskünfte über die Qualität und Ausgewogenheit der Mitarbeiter und dient gleichzeitig als Basis für Beschaffungs-, Anreiz- und Entwicklungsstrategien.¹⁵ Desweiteren dient sie (Ist-Portfolio) dazu, Stärken und Schwächen in der Mitarbeiterstruktur rechtzeitig zu identifizieren.¹⁶ Somit unterstützt die Personal-Portfolio-Analyse die Planungs- und Vorsteuerungsfunktion des Personalcontrollings.¹⁷

Bevor man mit der Erstellung einer Personal-Portfolio-Analyse beginnt, muss der Vorgesetzte Mitarbeitergespräche führen, um die Stärken und Schwächen festzustellen.¹⁸ Die Gespräche dienen dann als Daten für die Bewertung des Personal-Portfolios.¹⁹

Ein Personal-Portfolio kann wie folgt aussehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Personal-Portfolio

(Quelle:http://www.personalmanagement.info/img/glossar/personal-portfolio.gif, [Abgerufen 23.12.2011])

Portfolio-Feld: Leistungsschwache

In diesem Fall werden die Kosten durch mangelnde Leistung des Mitarbeiters nicht gedeckt. Dies führt dazu, dass die Personalkosten in die Höhe steigen. Somit muss der Personalcontroller sich Gedanken machen, ob er den leistungsschwachen Mitarbeiter wegen nicht erbrachter Leistung nach § 323

BGB²⁰ kündigt oder auf unbedeutendere Stellen versetzt²¹.

Portfolio-Feld: Arbeitstier

Ein Mitarbeiter, der sich in dem Feld Arbeitstiere befindet, benötigt eine individuelle Führung, in dem man ihm eine Weiterbildung zur Verfügung stellt, damit er nicht im leistungsschwachen Bereich absinkt.²²,

Portfolio-Feld: Problemfälle

Im Bereich Problemfälle muss der Leistungsstand gehalten und verbessert werden.²³

Portfolio-Feld: Stars

Hier müssen die Mitarbeiter besonders gefördert werden, da ihr Leistungsverhalten und Entwicklungspotential besonders hoch ist, damit sie in der Zukunft noch mehr Verantwortung und Risiko übernehmen können.²⁴

3.2 Assessment Center (AC)

Mittels des AC werden Stärken und Schwächen im Bezug auf bestimmte Anforderungs- und Aufgabenprofiele eingeschätzt oder beim Einstieg in Führungsposition prognostiziert.²⁵ Dieses Instrument wird nicht nur bei der Personalauswahl eingesetzt, sondern auch zur Förderung von bereits in der Organisation beschäftigten Personals.²⁶ Dort werden mehrere Teilnehmer von mehreren geschulten Zensoren beobachtet und analysiert.²⁷ Meist erfolgen solche Beurteilungsverfahren über mehrere Tage und es finden unterschiedliche Übungen statt wie z.B. Gruppendiskussionen, Rollenspiele, Fallstudie, Interviews, Tests etc.²⁸ Bei der Beurteilung stehen die sozialen Kompetenzen oder überfachliche Fähigkeiten im Vordergrund.²⁹ Solche AC werden hauptsächlich für die Auswahl von Führungskräften und Führungsnachwuchskräften verwendet.³⁰

[...]

¹ Schulte, 2011, S. 1 - 2

² Vgl. Liebmann / Zentes / Swoboda, 2008, S. 855

³ Vgl. Bröckermann / Müller-Vorbrüggen,2008,S. 695

⁴ Vgl. Bröckermann / Müller-Vorbrüggen,2008,S. 695

⁵ Vgl. Bröckermann / Müller-Vorbrüggen,2008,S. 695

⁶ Vgl. Bröckermann / Müller-Vorbrüggen,2008,S. 695

⁷ Vgl. Liebmann / Zentes / Swoboda, 2008, S. 817 - 818

⁸ Vgl. Schanz, 2000, S. 17

⁹ Bühner, 2005, S. 340

¹⁰ Vgl. Bröckermann / Müller-Vorbrüggen,2008,S. 695 - 696

¹¹ Vgl. Schulte, 2011, 70 - 71

¹² Vgl. Kölb, 2009, S. 7

¹³ Steiner, 2006, 18 - 19

¹⁴ Vgl. Bönig, 2006, 12 - 13

¹⁵ Vgl. Bönig, 2006, 12 - 13

¹⁶ Vgl. Schulte, 2011, S. 118

¹⁷ Vgl. Bönig, 2006, 12

¹⁸ Vgl. Berger, 2006, S. 9

¹⁹ Vgl. Berger, 2006, S. 9

²⁰ Arbetsrecht, siehe unter BGB, 2011, S. 46

²¹ Vgl. www.personalmanagement.info

²² Vgl. Olfert, 2004, 366

²³ Vgl. Olfert, 2004, 366

²⁴ Vgl. Bröckermann / Müller-Vorbrüggen,2008,S. 620

²⁵ Vgl. Obermann, 2009, S. 9

²⁶ Vgl. Obermann, 2009, S. 9

²⁷ Vgl. Klimecki / Gmür, 2001, S. 241-244

²⁸ Vgl. Klimecki / Gmür, 2001, S. 241-244

²⁹ Vgl. Obermann, 2009, S. 10

³⁰ Vgl. Klimecki / Gmür, 2001, S. 241-244