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Strategierelevante Publizität und Unternehmenssteuerung in Indien

Eine empirische Analyse der 100 größten börsennotierten Aktiengesellschaften

Bachelorarbeit 2013 39 Seiten

BWL - Rechnungswesen, Bilanzierung, Steuern

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Theoretische Grundlagen: Wertorientierte Steuerung und Corporate Governance
2.1 Wertorientierte Steuerungskonzepte - ein selektiver Überblick
2.1.1 Zielsetzung
2.1.2 Wesentliche Varianten
2.1.3 Umsetzung
2.2 Corporate Governance-System in Indien

3. Empirische Untersuchung: Strategierelevante Publizität und Steuerung in indischen Aktiengesellschaften
3.1 Datenbasis und Auswertungsmethode
3.2 Befunde: Strategie- und steuerungsbezogene Informationen
3.2.1 Gütermarktbezogene Informationen
3.2.2 Kapitalmarktbezogene Informationen
3.2.2.1 Informationen zur Spitzenkennzahl
3.2.2.2 Informationen zu traditionellen Steuerungskennzahlen
3.2.2.3 Informationen zu wertorientierten Steuerungskennzahlen
3.2.3 Prognosebezogene Informationen
3.3 Diskussion der Befunde

4. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis V

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Wertorientierte Kennzahlen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1 Problemstellung

Nach dem Ende der britischen Kolonialherrschaft, unter der die indische Wirtschaft sehr zu leiden hatte, koppelte sich Indien Jahrzehnte lang wirkungsvoll vom Weltmarkt ab und verfolgte eine Binnenmarktstrategie. Aufgrund einer Zahlungsbilanzkrise im Jahr 1991 wurden von der indischen Regierung weitreichende Reformen durchgesetzt, die eine Liberalisierung der Wirtschaft und eine vermehrte Öffnung Indiens zum Weltmarkt zur Folge hatten.[1]

Mit zunehmender Globalisierung der Unternehmensaktivitäten und der Kapitalmärkte wächst nun auch der Wettbewerb um die knappe Ressource „Kapital“. Um die Renditeerwartungen der Eigenkapitalgeber erfüllen zu können, ist es daher wichtig, Werte in der Unternehmung zu schaffen.[2] In diesem Zusammenhang erfreuen sich global „wertorientierte Steuerungskonzepte“, die die Unternehmenssteuerung am Shareholder-Value[3] und somit am Kapitalmarkt ausrichten, immer größerer Beliebtheit. Obwohl die Anwendung dieser Konzepte hauptsächlich in Ländern mit einem ausgeprägten Kapitalmarkt (sog. „Exit-System“ der Corporate Governance z.B. in den USA, Großbritannien, etc.) verbreitet ist, lässt sich beobachten, dass die Konzepte auch in Ländern ohne traditionell stark ausgeprägten Kapitalmarkt immer mehr Anwendung finden.

Ziel dieser Arbeit ist es herauszufinden, anhand welcher konkreten Kennzahlen indische Unternehmen gesteuert werden und ob es sich bei dabei um wertorientierte oder traditionelle Kennzahlen handelt. In diesem Zusammenhang soll in einem weiteren Schritt untersucht werden, ob strategierelevante Informationen publiziert werden und ob es Investoren anhand dieser Informationen möglich ist, sich eigenständig ein umfassendes Bild über die Wertorientierung der Unternehmen zu machen, auf dessen Grundlage dann eine „strategische Kontrolle“ ausgeübt werden kann.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil. Im theoretischen Teil soll zunächst auf die Grundlagen wertorientierter Steuerungskonzepte sowie auf Corporate Governance eingegangen werden. Hierbei werden die Zielsetzung, wesentliche Varianten und die Umsetzung wertorientierter Steuerungskonzepte diskutiert; anschließend erfolgt eine Charakterisierung des indischen Corporate Governance-Systems.

Im zweiten Teil, der empirischen Analyse, werden die Jahresberichte der 100 größten indischen Unternehmen aus dem Geschäftsjahr 2010 auf strategie- und steuerungsbezogene Informationen untersucht. Hierzu wird zunächst auf die Datenbasis und Auswertungsmethode eingegangen. Es folgt anschließend die Darstellung der Befunde. Untergliedert wird die Untersuchung in eine gütermarkt- und eine kapitalmarktbezogene Analyse, wobei in letzterer gesondert auf Informationen zu Spitzenkennzahlen, traditionellen und wertorientierten Steuerungskennzahlen sowie prognosebezogenen Informationen eingegangen wird. Im Anschluss werden die Befunde der Analyse diskutiert und wesentliche Ergebnisse hervorgehoben.

Am Ende soll neben dem Fazit der Untersuchung auch ein Ausblick auf die weitere Entwicklung wertorientierter Unternehmensführung und strategierelevanter Publizität in Indien gegeben werden.

2. Theoretische Grundlagen: Wertorientierte Steuerung und Corporate Governance

Im den folgenden Abschnitten soll eine allgemeine Einführung in die Thematik der wertorientierten Unternehmensführung (Value Based Management) sowie der Corporate Governance in Indien gegeben werden. Hierbei werden im ersten Teil zunächst die Zielsetzung, wesentliche Varianten und die Umsetzung wertorientierter Steuerungskonzepte dargestellt; im zweiten Teil wird die Corporate Governance in Indien charakterisiert und mit den Erkenntnissen aus dem ersten Teil verknüpft.

2.1 Wertorientierte Steuerungskonzepte - ein selektiver Überblick

2.1.1 Zielsetzung

Das vorrangige Ziel wertorientierter Steuerungskonzepte ist die „[…] nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes, ausgedrückt im Shareholder Value“.[4] Dementsprechend sind alle Aktivitäten der Unternehmensführung darauf auszurichten, den Wert des Eigenkapitals zu erhöhen und somit den Marktwert zu steigern.[5] Die Gründe für eine zunehmende Anwendung wertorientierter Steuerungskonzepte sind vielfältig.[6] Ein Grund ist der durch zunehmende Globalisierung und Internationalisierung entstehende Wettbewerbsdruck, nicht nur auf den Güter-, sondern auch auf den Kapitalmärkten. Eigenkapitalgeber (Shareholder), die ihr Geld nicht in eine Alternativanlage investieren, sondern den Kapitalnehmern ihr Finanzkapital überlassen, erwarten im Gegenzug Opportunitätskosten. Die Zinserträge aus jener Alternativanlage stellen für die Eigenkapitalgeber die Mindestverzinsung dar.[7] Ist es einem Unternehmen nicht möglich die geforderte Rendite zu erwirtschaften, so werden sich die Kapitalgeber langfristig zurückziehen und ihr Vermögen in eine gewinnbringendere Alternative investieren.[8] Um die Zinserwartungen befriedigen zu können und zu gewährleisten, dass die Anteilseigner auch weiterhin in das Unternehmen investieren, ist es für die Kapitalnehmer wichtig, sich am Shareholder Value zu orientieren, Werte in der Unternehmung zu schaffen und den Marktwert langfristig zu steigern.[9] Die primäre Orientierung an den Interessen der Anteilseigner wird damit begründet, dass die Höhe der ihnen zustehenden Zahlungsansprüche im Gegensatz zu Fremdkapitalgebern, Lieferanten oder Arbeitnehmern nicht vertraglich gesichert ist.[10] Bei den meisten Unternehmen kann jedoch die Erreichung dieses Unternehmensziels nur unter Nebenbedingungen erfüllt werden, die eine Ausbeutung anderer Stakeholder-Gruppen nahezu unmöglich machen.

Velthuis/Wesner (2005) nennen in ihrem Buch Value Based Management vier Hauptanwendungsbereiche wertorientierter Steuerungskonzepte, mit denen das Ziel einer nachhaltigen Steigerung des Shareholder-Values erreicht werden kann: Wertorientierte Planung, Performancemessung, Managemententlohnung und Wertorientierte Bereichssteuerung.[11]

Investitionsprojekte und Maßnahmen sind bereits vor Realisierung darauf zu prüfen, ob sie für das jeweilige Unternehmen von Vorteil sind oder nicht. Dementsprechend ist es die Aufgabe wertorientierter Planung ex ante zu gewährleisten, dass wertgenerierende Investitionen durchgeführt werden und wertvernichtende unterbleiben. Eine Möglichkeit hierfür ist die Verwendung der Kapitalwertmethode, mit welcher vorab ein eventuelles Investitionsprojekt beurteilt werden kann.[12] Um die Qualität der getroffenen Entscheidungen beurteilen zu können und die Wertgenerierung über die Perioden zu verfolgen (Informationsfunktion), sind kurzfristige, periodenbezogene Performancemaße zu ermitteln. Durch den Vergleich von geplanten und realisierten Kennzahlenwerten erfolgt dann die Performancemessung der jeweiligen Periode.[13] Managemententscheidungen und somit auch Managemententlohnungen sollten so gesteuert werden, dass die Manager im Sinne der Eigentümer handeln (Verhaltenssteuerungsfunktion).[14] Die Integration der ex post erhobenen Wertdaten in ein Anreizsystem muss dabei so erfolgen, dass die Manager ex ante die richtigen Investitionsanreize im Sinne des Shareholder Value-Ansatzes erhalten.[15] Ein solches anreizkompatibles System fördert langfristige und nachhaltig wertschaffende Maßnahmen und verhindert die Ausbeutung des Principals im Sinne der Principal-AgentTheorie.[16] Besonders wünschenswert ist die Verwendung von Ex-post-Performancemaßen, deren Anreizwirkungen zu Investitionen führen, die auch bei ex-ante Betrachtung der Kapitalwertmethode favorisiert werden.[17]

Da große Unternehmen meist in mehrere Geschäftsbereiche aufgeteilt sind, ist es notwendig, die verschiedenen Investitionsprojekte zu koordinieren.[18] Nachdem die Projekte beurteilt wurden, wird das verfügbare Kapital effizient zwischen den einzelnen Sparten verteilt und der Preis für das Kapital anhand interner Verrechnungspreise festgelegt. Die Ergebnisse einer anschließenden Performancemessung und -kontrolle bieten sowohl Grundlagen für kommende Planungen, als auch für die Entlohnung der einzelnen Bereichsleiter. Die wertorientierte Bereichssteuerung umfasst somit alle drei der o.g. Anwendungsbereiche.

Entstanden sind wertorientierte Steuerungskonzepte im Wesentlichen aus der Kritik an traditionellen Steuerungskennzahlen, die aus Buchwerten gewonnen werden.[19] Im Fokus der Kritik stehen hierbei die Vernachlässigung von Risiken, Kapitalbindung und Zeitwert des Geldes, sowie die Tatsache, dass traditionelle Kennzahlen vergangenheitsorientiert und in Anbetracht von bilanzpolitischen Spielräumen manipulierbar sind.[20] Im Folgenden sollen nun die wesentlichen Varianten wertorientierter Steuerungskennzahlen näher betrachtet werden.

2.1.2 Wesentliche Varianten

Wertorientierte Steuerungskennzahlen werden definiert als „kapitalmarktorientierte, am Shareholder Value ausgerichtete, quantitative Beurteilungsgrößen der Geschäftstätigkeit, die im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung unter expliziter Berücksichtigung der gesamten Kapitalkosten […] den Gesamtwert eines Unternehmens (bzw. einzelner Unternehmenseinheiten), den Marktwert des Eigenkapitals und den in einer Periode geschaffenen, zusätzlichen Wert messen“.[21]

Jedoch gibt es keine allein anerkannte Form wertorientierter Unternehmenssteuerung, sondern vielmehr verschiedene Konzepte, die miteinander in Konkurrenz stehen.[22] Die jeweiligen Kennzahlen lassen sich auf unterschiedliche Art gliedern, z.B. hinsichtlich ihrer Aussage über den Wertbeitrag (absolut / relativ), hinsichtlich ihres Zeithorizontes (einperiodig / mehrperiodig) oder hinsichtlich ihrer Zukunfts- oder Vergangenheitsorientierung (Ermittlung ex ante / Ermittlung ex post).[23] Absolute Kennzahlen lassen sich weiterhin in Wertbeitragskennzahlen, die den Wertbeitrag in einer Periode erfassen, sowie in aggregierte Wertkennzahlen, die den Gesamtwert des Unternehmens widerspiegeln, unterteilen (siehe Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Wertorientierte Kennzahlen

Quelle: In Anlehnung an Hübel (2012): 30; Velthuis (2005): 4 ff.

Ein weiteres Kriterium zur Systematisierung ist die Datenbasis, die den Kennzahlen zu Grunde liegt. Diese reicht von Gewinngrößen aus dem externen oder internen Rechnungswesen bis hin zu Cash-Flow-Größen.[24] Beide Bezugsgrößen haben sowohl Vor- als auch Nachteile[25], weshalb in der Praxis die meisten Konzepte Elemente aus beiden Typen mischen.[26]

Angesichts einer Fülle von verschiedensten wertorientierten Kennzahlen, möchte ich im Folgenden exemplarisch zwei der bekanntesten Vertreter ausführlicher betrachten: Die Gewinn-orientierte Wertbeitragskennzahl Economic Value Added (EVA) und die CashFlow-orientierte Rentabilitätskennzahl Cash Flow Return on Investment (CFROI).

Da im Zuge des Konvergenzprozesses[27] dieser beiden Kennzahlen, der aus dem CFROI abgeleitete Cash Value Added an Bedeutung gewonnen hat, werde ich diesen im Anschluss an das Konzept des CFROI ebenfalls kurz behandeln.

Economic Value Added (EVA)

Der von Stern Stewart entwickelte Economic Value Added (EVA), wie auch der Cash Value Added (CVA) der Boston Consulting Group, lassen sich in die Gruppe der Residualgewinnverfahren einordnen.[28] Charakteristisch hierbei ist, dass sie Wertsteigerungspotentiale mit Hilfe von periodisierten Größen, d.h. Zahlen aus der Bilanz oder GuV messen.[29] Die Grundidee des Economic Value Added ist es, der Unternehmensleitung Informationen bereitzustellen, ob eine Investition wertsteigernd oder wertvernichtend ist.[30] Wertsteigernd sind hierbei diejenigen Investitionen, deren Rendite die Kosten des eingesetzten Kapitals übersteigen.

Diesen sog. Übergewinn definieren Coenenberg/Salfeld (2007) wie folgt:[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein positiver Übergewinn besagt damit unmittelbar, dass das Unternehmen in der jeweiligen Periode mehr erwirtschaftet hat, als für eine risikoadäquate Verzinsung des eingesetzten Kapitals notwendig gewesen wäre.[32]

Obwohl der Unternehmenswert traditionell aus Cash-Flow-orientierten Größen abgeleitet wird[33], so wurde bereits von Lücke (1955) gezeigt, dass der Barwert einer Investition auch auf Basis erfolgsorientierter Größen (Aufwendungen/Erträge bzw. Kosten/Leistungen) ermittelt werden kann (sog. Lücke-Theorem).[34] An diesen Ansatz anknüpfend ergibt sich der EVA aus der Differenz zwischen dem bereinigten operativen Gewinn abzüglich der adjustierten Steuern (Net Operating Profit After Taxes = NOPAT) und den Kosten des dafür notwendigen Kapitals, welche sich aus dem Produkt des investierten Kapitals mit den durchschnittlich gewichteten Kapitalkosten (Weighted Average Cost of Capital = WACC; Mittelwert aus kalkulatorischen Eigen- und Fremdkapitalkosten) ergeben.[35] Als Formel lässt sich der EVA der Periode t gemäß dem o.g. Übergewinnkonzept folgendermaßen definieren: [36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel (1) wird als Capital-Charge -Formel bezeichnet, die zweite Formel (2) nennt man Value-Spread -Formel.[37] Die Berechnung des NOPAT stützt sich hierbei jeweils auf den in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) ausgewiesenen Betriebserfolg, welcher jedoch nicht einfach unverändert übernommen wird.[38] Um vorhandene Verzerrungen in der Rechnungslegung zu beseitigen und möglichst authentisch die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens abzubilden[39], nehmen Stern Stewart rund 160 Anpassungen vor[40], ohne welche der EVA als Performancemaßstab im Managementprozess wertlos wäre.[41] Exemplarisch sind hierbei die Aktivierung von Entwicklungskosten, von strategischen Investitionskosten oder von Operate Leasing zu nennen sowie die Eliminierung von stark manipulierbaren Posten, wie beispielsweise außerplanmäßige Abschreibungen von Vorräten oder Pauschalrückstellungen.[42] Von diesem korrigierten Betriebsergebnis werden anschließend die Steuern, die dem ausgewiesenen Steueraufwand des Jahresabschlusses entsprechen, abgezogen.[43] Steuererhöhungen/-minderungen aufgrund von nichtbetrieblichen Veränderungen des Eigenkapitals sind rückgängig zu machen und latente Steuern auszubuchen. Der NOPAT bildet somit nur diejenigen, auf die operative Tätigkeit zurückzuführenden, Gewinne ab, welche frei von Finanzierungseinflüssen sind. Der Kapitalkostensatz des eingesetzten Kapitals ergibt sich aus dem Mittelwert von Eigen- und Fremdkapitalkostensatz und wird wie folgt berechnet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hierbei steht EK0 / FK0 / GK0 jeweils für den Marktwert des Eigenkapitals / Fremdkapitals / Gesamtkapitals im Bewertungszeitpunkt t. rEK steht für den Eigenkapitalkostensatz bzw. die erwartete risikoadjustierte Renditeforderung der Eigenkapitalgeber; rFK steht für den Fremdkapitalkostensatz bzw. für die erwarteten durchschnittlichen Fremdkapitalkosten bei geg. Finanzierungsstruktur und s für den Steuersatz.[44]

Die Kapitalrendite, auch Stewart‘s R oder ROIC (= Return on Invested Capital) genannt, ergibt sich aus dem Quotienten von NOPAT und investiertem bzw. betriebsnotwendig gebundenem (für die Generierung des NOPATt benötigtem) Kapital. Anhand der Formel des EVA lässt sich erkennen, dass ein Unternehmen, das ausschließlich Projekte durchführt, deren Rendite den gewichteten Kapitalkosten entspricht, nur so viel wert sein kann, wie die Summe des in ihm gebundenen Kapitals. Wertsteigernd sind folglich nur die Investitionen, deren Gegenwartswert die anfänglichen Investitionsausgaben übersteigt, also nur diejenigen, die einen positiven Kapitalwert aufweisen.[45]

Auch in Bezug auf die im vorherigen Abschnitt genannten Ziele lassen sich anhand des EVA und seiner drei Determinanten folgende vier Wertsteigerungsmöglichkeiten ableiten und überwachen: Steigerung der Kapitalrendite, Senkung des Kapitalkostensatzes, Investitionen und Portfoliobereinigung.[46] Mit einer Steigerung des ROIC, durch die Senkung der WACC oder durch höhere Investitionen in Bereichen, in denen der WACC niedriger als der ROIC ist, steigt ceteris paribus auch der Unternehmenswert. Dasselbe gilt, wenn Desinvestitionen in Bereichen vorgenommen werden, in denen die Kapitalkosten oberhalb der eben definierten Kapitalrendite liegen. Vom Ansatz ist der EVA zunächst „rückwärtsgerichtet“ und erlaubt nur eine ex-post Beurteilung des Wertbeitrages, wofür er in der Praxis auch meist eingesetzt wird.[47] Jedoch sind auch ex-ante Beurteilungen möglich, in dem zukünftige EVAs anlog zur DCF-Methode[48] abgeschätzt werden.[49] Die mit den durchschnittlich gewichteten Kapitalkosten diskontierten EVAs ergeben den „Market Value Added“ (MVA), der dem Kapitalwert des investierten Vermögens entspricht. Addiert um das in diesem Zeitpunkt investierte Kapital K0 erhält man schlussendlich den Gesamtunternehmenswert bzw. den Marktwert des Gesamtkapitals in t = 0:[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


[1] Vgl. Rothermund (1996)

[2] Vgl. Schmeisser/Rönsch/Zilch (2009): 1.

[3] Vgl. hierzu Rappaport (1999)

[4] Camphausen (2013): 7.

[5] Vgl. Velthuis/Wesner (2007): 351 f.

[6] Vgl. Schmeisser/Rönsch/Zilch (2009): 5.

[7] Vgl. Schmeisser/Rönsch/Zilch (2009): 1.

[8] Vgl. Pfaff/Bärtl (1999): 87.

[9] Vgl. Schmeisser/Rönsch/Zilch (2009): 1; Velthuis/Wesner (2007): 351 f.

[10] Vgl. hier und im Folgenden Velthuis/Wesner (2005): 49 f.

[11] Vgl. hier und im Folgenden Velthuis/Wesner (2005): 12 ff.

[12] Vgl. Pfaff/Bärtl (1999): 88; Schmeisser/Rönsch/Zilch (2009): 8.

[13] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2000): 4.

[14] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2000): 4.

[15] Vgl. Pfaff/Bärtl (1999): 89.

[16] Zur Principal-Agent-Theorie vlg. statt vieler Voigt (2009): 84 ff.

[17] Vgl. Pfaff/Bärtl (1999): 89.

[18] Vgl. hier und im Folgenden Schmeisser/Rönsch/Zilch (2009): 9; Velthuis/Wesner (2007): 352.

[19] Vgl. Weber/Schäffer (2011): 176 f.

[20] Vgl. Coenenberg/Mattner/Schultze (2003): 2; Rappaport (1999): 15 f.

[21] Langguth (2008): 138.

[22] Vgl. Pfaff/Bärtl (1999): 86.

[23] Vgl. hier und im Folgenden Hübel (2012): 29.

[24] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2000): 7.

[25] Für eine Auflistung möglicher Vor- und Nachteile vgl. Ewert/Wagenhofer (2000): 8.

[26] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2000): 7.

[27] Vgl. Crasselt/Pellens/Schremper (2000): 207.

[28] Vgl. Coenenberg/Mattner/Schultze (2003): 3; Ewert/Wagenhofer (2000): 9.

[29] Vgl. Coenenberg/Salfeld (2007): 263.

[30] Vgl. hier und im Folgenden Böcking/Nowak (1999): 282.

[31] Vgl. Coenenberg/Salfeld (2007): 263.

[32] Vgl. Coenenberg/Mattner/Schultze (2003): 7.

[33] Vgl. Coenenberg/Salfeld (2007): 263.

[34] Vgl. hierzu Coenenberg/Mattner/Schultze (2003): 7; Ewert/Wagenhofer (2000): 10; Coenenberg/Salfeld (2007): 263.

[35] Vgl. Coenenberg/Salfeld (2007): 263.

[36] Vgl. Coenenberg/Salfeld (2007): 264.

[37] Vgl. Böcking/Nowak (1999): 283.

[38] Vgl. Pfaff/Bärtl (1999): 92.

[39] Vgl. Weber/Schäffer (2011): 180.

[40] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2000): 18.

[41] Vgl. Ehrbar (1999): 10.

[42] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2000): 19.

[43] Vgl. hier und im Folgenden Pfaff/Bärtl (1999): 92.

[44] Für weitere Informationen zur Berechnung des WACC vgl. u.a. Pfaff/Bärtl (1999): 90 ff; Stiefl/Westerholt (2008): 31-34.

[45] Vgl. Coenenberg/Salfeld (2007): 264.

[46] Vgl. hier und im Folgenden Coenenberg/Salfeld (2007): 264 f.

[47] Vgl. Pfaff/Bärtl (1999): 93.

[48] Zur Discounted-Cash-Flow Methode vgl. u.a. Coenenberg/Mattner/Schultze (2003): 5 ff; Pfaff/Bärtl (1999): 89 ff.

[49] Vgl. hier und im Folgenden Pfaff/Bärtl (1999): 93.

[50] Vgl. Pfaff/Bärtl (1999): 93; Coenenberg/Salfeld (2007): 265.

Details

Seiten
39
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656858423
ISBN (Buch)
9783656858430
Dateigröße
660 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v285638
Institution / Hochschule
Philipps-Universität Marburg – Wirtschaftswissenschaften
Note
13
Schlagworte
strategierelevante publizität unternehmenssteuerung indien eine analyse aktiengesellschaften

Autor

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Titel: Strategierelevante Publizität und Unternehmenssteuerung in Indien