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Die Rolle radikaler Innovationen für das Wachstum junger Technologieunternehmen

Seminararbeit 2012 23 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen und Einblicke zu Wachstum, jungen Technologieunternehmen und Innovationsformen
2.1 Das Wachstum
2.2 Das junge Technologieunternehmen und der Markt
2.3 Die verschiedenen Innovationsarten

3. Analyse und empirische Ergebnisse der Kohäsion zwischen Wachstum und Innovation
3.1 Der allgemeine Zusammenhang zwischen Innovationsform und Unternehmenserfolg
3.2 Von der Idee zum Markteintritt – Effekte von Innovationen bei jungen Unternehmen
3.3 Marktführerschaft und Konkurrenzfähigkeit durch radikale Innovationen

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umsatz- und Gewinnentwicklung von Google

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Relevante Ergebnisse der Partialeffekte

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Diese wissenschaftliche Arbeit befasst sich mit der Thematik des Innovationsmanagements mit besonderem Schwerpunkt auf dem Wachstum technologieorientierter Jungunternehmen. Die Problematik einen Zusammenhang zwischen Innovationsform und Unternehmenswachstum messbar zu machen, bildet den Hauptteil der Arbeit. Durch die Ausarbeitung der definitorischen Grundlagen, welche für die Thematik relevant sind, wird eine Grundlage für die anschließende Analyse geschaffen. Die Analyse bezieht sich allgemein auf den Zusammenhang zwischen Innovationsgrad bzw. Innovationsform und Unternehmenswachstum, welches in dieser Arbeit als Unternehmenserfolg bzw. Umsatzwachstum verstanden wird. Die Ergebnisse der Analyse werden schließlich anhand der Unternehmenshistorie des innovativen Technologieunternehmens Google belegt.

2. Grundlagen und Einblicke zu Wachstum, jungen Technologieunternehmen und Innovationsformen

In diesem Kapitel werden die Grundbegriffe und Eigenschaften der Thematik besprochen, welche der wissenschaftlichen Arbeit zu Grunde liegt.

2.1 Das Wachstum

Wachstum allgemein wird als Steigerung eines betrachteten Wertes verstanden. Die Unterscheidung zwischen quantitativem Wachstum, welches die Zunahme der Unternehmensgröße beschreibt und misst, und qualitativem Wachstum, das die Verbesserung der Leistungsfähigkeit misst, ist notwendig, um die Unterschiede des betrachteten Wachstums zu erkennen. Während sich das quantitative Wachstum auf greifbare Variablen, wie den Umsatz oder den Gewinn des Unternehmens konzentriert, befasst sich das qualitative Wachstum mit nicht sofort erkennbaren Werten, wie beispielsweise der Produktqualität oder der Qualität der Kundenbeziehung.(Bitsch 2010: S.91) Um Wachstum messen zu können bietet sich der Wachstumsindikator an, welcher die Kriterien Dauerhaftigkeit, als Indikator für den Zeitbezug, und Gewinn, als Indikator für unternehmerische Leistung, die nach Gutenberg für eine Operationalisierung des Wachstums notwendig sind, in sich vereint und so eine relative Steigerung des Unternehmenswertes wiedergibt. Weiterhin ist eine Unterscheidung nach der Ursache des Wachstums notwendig. Gutenberg unterscheidet zwischen Wachstum durch externe Einflüsse auf das Unternehmen und Wachstum durch Folge unternehmerischer Entscheidungen, welche in diesem Zusammenhang häufig Innovationsentscheidungen sind.(Brockhoff 2006: S.227-229) Allgemeine Voraussetzungen für Unternehmenswachstum sind die Wachstumsfähigkeit, welche besagt, dass ausreichende Ressourcen und Managementfähigkeiten im Unternehmen vorhanden sind, der Wachstumswille, da das Wachstum bewusst von der Führungsebene begrenzt werden kann, und die Wachstumsmöglichkeit, die sich mit den externen Umständen wie gesetzlichen Regelungen und der Marktbeschaffenheit befasst.(Bitsch 2010: S.91,92) Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, ist die die richtige Wahl der Wachstumsstrategie notwendig, welche durch geplante Aktionen, Positionierungen und Konfigurationen zu Wachstum führen soll. Nach Schoppe und Williamson ist die Unterteilung der Wachstumsstrategien in folgende Kriterien möglich, um die für das Unternehmen passende Strategie ausfindig zu machen. Die Ausrichtung des Wachstums kann qualitativ oder quantitativ erfolgen, wie bereits beschrieben. Nach Ansoff kann durch die Produkt- und Marktbeziehung des Wachstums zwischen den vier Strategien „Marktdurchdringung“, „Marktentwicklung“, „Produkt/Leistungsentwicklung“ und „Diversifikation“ gewählt werden. Die Auswahl erfolgt über eine Matrix, welche durch die Achsen „Produkt“ und „Markt“ und die Achsenausprägungen „neu“ und „bekannt/vorhanden“ aufgestellt wird. Ein weiteres Kriterium ist die Richtung des Wachstums, welche in die Kategorien konzentrisches Wachstum, bei welchem interne Leistungsprozesse und externe Beziehungen des ausgeweitetem Geschäfts ähnlich zum bestehenden Geschäft sind, das relationale Wachstum, bei dem unterschiedliche externe Beziehungen, aber ähnliche Führungsanforderungen vorhanden sind, und das konglomerate Wachstum, bei welchem sich sowohl externe Beziehungen und interne Leistungen, als auch die Führungsanforderungen unterscheiden, unterteilen. Die Art des Wachstums definiert sich darüber, ob das Wachstum von internen, externen oder einen Kooperation aus diesen Organisationseinheiten gewonnen wird. Auf welchem Wege das Wachstum erreicht wird, wird durch die Form des Wachstums festgelegt, dadurch wird beschlossen welche operativen Wertketten zur Erreichung des Wachstums beitragen sollen. Das letzte Kriterium befasst sich mit der Art der technologischen Erweiterung, die Unterteilung innerhalb dieses Kriteriums ist gegliedert in multiples Wachstum, bei dem die Kapazitäten um ein Vielfaches erhöht werden, dimensioniertes Wachstum, welches durch einen Wechsel auf Anlagen mit größeren Dimensionen erreicht wird, und mutatives Wachstum, bei dem Veränderungen im Leistungs- und Produktionsprozess oder technische Neuerungen Einfluss haben.(Bitsch 2010: S.97-100) Im Hinblick auf Wachstum durch Innovationsentscheidungen kann durch erfolgreiche radikale Innovation ein großes Unternehmenswachstum erreicht werden, jedoch kann auch durch kontinuierliche inkrementelle Innovationen mit Hilfe von Folgestrategien das Unternehmenswachstum gesichert werden. Eine dieser Folgestrategien ist die Imitation bzw. Anpassungsstrategie, bei der eine Wertsteigerung durch die Kopie eines erfolgreichen Angebots erreicht wird. Das Ziel des Imitators ist es als „schneller Zweiter“ in den Markt einzusteigen und durch den Imitationsvorgang Kosten für F&E zu sparen. Für eine wertsteigernde Anpassungsstrategie müssen Aufklärungspotenzial, Marketingpotenzial, Produktionspotenzial und das Technologiepotenzial, welches die imitierte Technik erfordert, im Unternehmen vorhanden sein. Eine weitere Folgestrategie ist die Einholstrategie, bei der durch Marktsegmentanalyse eine Streuung der Nachfrage-Idealpunkte aufgedeckt werden muss. Das Ziel dieser Strategie ist es, durch eine Variation des Produktes die Nachfrage besser zu befriedigen. (Brockhoff 2006: S.231-235)

2.2 Das junge Technologieunternehmen und der Markt

Ein junges Technologieunternehmen zeichnet sich durch neuartige Produkte bzw. Produktionsverfahren und innovative oder wissensintensive Dienstleistungen aus, welche im besten Fall gewinnbringend vermarktet werden. Die Technologieorientierung dieser Unternehmen befasst sich vordergründig mit der Durchsetzung von technischen Prozess- oder Produktinnovationen am Markt, wobei diese Innovationen meistens als radikal oder revolutionär eingestuft werden können. Der starke Fokus auf Innovation impliziert eine kontinuierliche F&E-Arbeit, welche strategisch wichtig ist, um die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu sichern und auszubauen. (Schweiger 2010: S.14,15) Relevante Merkmale sind neben der Innovationsarbeit, auch das Unternehmensalter und die beschriebene Technologieorientierung. (Schröder 2008: S.13) Der Gründungsweg dieser Unternehmen lässt sich in vier Lebensphasen gliedern, welchen unterschiedlicher Aufwand zuzurechnen ist. In der Gründungsphase, der ersten Lebensphase, wird die Geschäftsidee ausgereift und die ersten Forschungsarbeiten und Produktentwicklungsphasen finden statt. Nach Vollendung der Businessplanung und erfolgreicher Finanzierungsarbeit folgt der formale Gründungsakt. Darauf folgt die Etablierungsphase, in welcher das Produkt- und Leistungsangebot bis zur Marktreife aufbereitet wird. In dieser Phase erfolgen auch der Markteinstieg und die ersten Schritte zur Produktion in größeren Mengen. Die Etablierungsphase ist bei technologieorientierten Jungunternehmen die aufwändigste Phase und ein sehr forschungs-, entwicklungs- und kapitalintensiver Weg bis zur tatsächlichen Marktreife. Nach erfolgreichem Erreichen der Marktreife und dem Markteintritt folgt die Wachstumsphase, die sich durch starkes Umsatz- und Mitarbeiterwachstum auszeichnet, da hier das Unternehmen nicht nur den bestehenden Markt ausschöpft sondern auch durch Ausbau von Produktion und Vertrieb versucht neue Märkte zu gewinnen. Die Lebensphasen werden von der Konsolidierungsphase abgeschlossen. In dieser letzten Phase stabilisiert sich das Wachstum auf überschaubarem Niveau und es sind sichere Kunden- und Lieferantenbeziehungen, so wie stabile Strukturen und ein fester Mitarbeiterstamm vorhanden. Das Unternehmen hat mit Eintritt in die Konsolidierungsphase die Sterberisiken junger Unternehmen, welche folglich erläutert werden, überstanden. (Schweiger 2010: S.15-17) Die „Liability of Newness“ fokussiert sich auf Probleme, die durch das geringe Unternehmensalter entstehen. Das erhöhte Sterberisiko bei Jungunternehmen ergibt sich dadurch, dass weder Standardroutinen im Verfahren mit komplexen Aufgaben noch stabile Kundenbeziehungen vorhanden sind. Es herrscht eine hohe Abhängigkeit von den Beziehungen zu den Geschäftspartnern und somit von Vertrauen von Fremden. Ein weiteres Problem ist die noch geringe Unternehmensgröße, welche als „Liability of Smallness“ bezeichnet wird. Die geringe Unternehmensgröße hat einen noch größeren Einfluss auf die Sterberate des Jungunternehmens als das geringe Alter. Das Hauptproblem hierbei ist, dass es für kleine Unternehmen schwierig ist ausreichend Kapital zu beschaffen. Durch den Mangel an Kapital entsteht Unsicherheit, da nicht genügend Ressourcen bestehen um Engpässe zu überstehen. Diese Unsicherheit führt dazu, dass das Unternehmen große Probleme hat, hochqualifizierte Mitarbeiter einzustellen, da diese auf hohe Bezahlung und sichere Arbeitsplätze hoffen. Die Personalauswahl wird aufgrund des Fehlens einer eigenen Personalabteilung von dem Unternehmer selbst getroffen, was das Überleben insofern verstärkt, als dass sich dieser nicht auf die Kundenakquise und den Markt konzentrieren kann. Auch in der Aufbau- und Wachstumsphase fallen Probleme an, die das Überleben der Unternehmung erschweren können, da das Unternehmen sich nun mit neuen Aufgaben auseinander setzen muss. Zu den Hauptaufgaben zählen das Vorantreiben von Kapazitätenerhöhungen bzw. –erweiterungen, die strukturelle Unternehmensentwicklung und die Gewährleistung fortlaufender Wachstumsfinanzierung. Mit dieser Thematik befasst sich die „Liability of Adolescence“. Zu den neuen Problemen zählen hauptsächlich das Zusammenführen von Teams und die Etablierung von Führungskräften, da dieses Einrichten von Standardabläufen und Organisationsstrukturen ein mühevoller und schwieriger Prozess ist. Zusätzlich entsteht ein erhöhtes Ausfallrisiko, weil die finanziellen Startressourcen an diesem Punkt der Unternehmensentwicklung bereits aufgebraucht sind. Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor ist die allgemeine Ungewissheit, die in der „Liability of Uncertainty“ behandelt wird. Die Ungewissheit und Turbulenzen, meistens verursacht durch technologische Durchbrüche, verursachen Marktinstabilität und verunsichern das Wettbewerbsumfeld des jungen Technologieunternehmens. Zudem besteht Unklarheit über technologische Standards und erfolgreiche Geschäftsmodelle, wodurch nicht abschätzbar ist ob die neu entwickelte Ressourcenkombination die Bedürfnisse der Nachfrager besser befriedigen kann, als die bereits vorhandenen von anderen Unternehmen. Die Unternehmergeprägtheit, auch „Owner Dominance and Dependence“ genannt, besagt, dass der Gründer bzw. das Gründungsteam durch die Aufgaben als Initiator, Manager und Führungskraft als wesentliche Ressource des Unternehmens gilt und somit maßgeblich für den Unternehmenserfolg ist. Da sich diese Aufgaben in einer geringen Personenzahl konzentrieren, besteht die Gefahr einer einseitigen Ausrichtung des Unternehmens, was zu Misserfolg führen kann. Aus diesem Grund muss der Gründer bzw. das Gründungsteam, neben technischem Know-how, auch die Entwicklung und Umsetzung des Unternehmenskonzeptes gewährleisten und für die Integration der notwendigen Ressourcen für den Unternehmensaufbau sorgen.(Schröder 2008: S.14-21) Die Herausforderungen, denen sich die Jungunternehmen an Technologiemärkten stellen müssen, sind in technologiebezogene und marktbezogene Unsicherheiten unterteilbar. Die technologiebezogene Unsicherheit zeichnet sich vor allem durch die Konfrontation mit der dynamischen Technologieentwicklung aus, da durch diese Dynamik und den ständigen Fortschritt die Unsicherheit des wirtschaftlichen Erfolgs steigt. Diese Problematik kommt zu Stande, da die technologischen Produkte eine sehr lange Entwicklungszeit brauchen, aber die Technologielebenszyklen verkürzt sind. Diese Gefahr von Technologiesprüngen kann zu einem vorzeitigen Verfall des technologischen Know-hows des Anbieters führen. Um dieser Problematik entgegen zu wirken, werden Frühwarnsysteme benutzt, um Strukturbrüche aufzudecken und zugleich zukünftige Chancen zu identifizieren. Die marktbezogene Unsicherheit ergibt sich aus der allgemeinen Marktentwicklung und der Schwierigkeit beim Prognostizieren des Nachfragepotenzials, welche mit dem Innovationsgrad steigt. Durch die Neuheit der Technologie ergeben sich zusätzlich abnehmerbezogene Kaufwiderstände. Durch die Zunahme an Komplexität der Technologie fehlt den Kunden das notwendige Know-how, um das Produkt beurteilen zu können. Zusätzlich wird der Käufer durch die zuvor beschriebene schnelle technische Veralterung mit der Frage nach dem richtigen Kaufzeitpunkt konfrontiert, wodurch die Kaufentscheidung wiederum erschwert wird. Durch diese vorherrschende Dynamik sind die Gründungen von jungen Technologieunternehmen besonders wichtig für das Vorantreiben des strukturellen Wandels in einer Volkswirtschaft. (Benkenstein/von Stenglin 2008: S.188-190)

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Details

Seiten
23
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656860358
ISBN (Buch)
9783656860365
Dateigröße
527 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v285986
Institution / Hochschule
Universität Siegen
Note
2,0
Schlagworte
rolle innovationen wachstum technologieunternehmen

Autor

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