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Strategische Ansätze für eine erfolgreiche Marketingberatung in klein- und mittelständischen Unternehmen

Bachelorarbeit 2013 97 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung
1.1 Aufbau der Arbeit

2 KMU in der deutschen Wirtschaft
2.1 Definition und Charakteristika von KMU
2.1.1 Quantitative Merkmale
2.1.2 Qualitative Merkmale
2.2 Stellung von KMU in der deutschen Wirtschaft
2.3 Beratungsrelevante Aspekte von KMU
2.3.1 Problembereiche in KMU
2.3.2 Chancen in KMU
2.3.3 Entscheidungsattribute für die Inanspruchnahme einer Beratung

3 Die Unternehmensberatungsbranche in Deutschland
3.1 Die aktuelle Situation der Unternehmensberatungsbranche
3.2 Kennzahlen der Beratungsgesellschaften
3.3 Beratungsfelder der Unternehmensberatung

4 Elemente der Marketingberatung
4.1 Definition des Begriffs Marketingberatung
4.2 Merkmale und Charakteristika der Marketingberatung
4.3 Funktionen der Marketingberatung
4.4 Typisierung der Beraterrollen
4.5 Besonderheiten der Marketingberatung

5 Strategisches Marketing in KMU
5.1 Entwicklung des strategischen Marketings
5.2 Zeithorizont und Planungshierarchie der strategischen Marketingplanung
5.3 Vor- und Nachteile des strategischen Marketings in KMU
5.4 Besondere Bedingungen und Anforderungen des strategischen Marketings in KMU

6 Die strategische Marketingplanung
6.1 Analysephase
6.1.1 Marktanalyse
6.1.2 Wettbewerbsanalyse
6.1.3 Kundenanalyse
6.1.4 Unternehmensanalyse
6.2 Planungsphase
6.2.1 Definition der Marketingziele
6.2.2 Festlegung der Marketingstrategie
6.2.2.1 Marktfeldstrategie
6.2.2.2 Positionierungsstrategie
6.2.2.3 Marktbearbeitungsstrategie
6.2.2.4 Marktarealstrategie
6.2.2.5 Festlegung der Marktfelder
6.2.3 Formulierung der Marketingmaßnahmen
6.3 Durchführungsphase
6.4 Kontrollphase

7 Der Marketingberatungsprozess
7.1 Phase I: Orientierung, Entscheidung und Zielbildung
7.2 Phase II: Beraterauswahl
7.3 Phase III: Problemlösungskonzeption
7.4 Phase IV: Implementierung
7.5 Phase V: Bewertung

8 Erfolgsbewertung der Marketingberatung

9 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: KMU-Anteile in Deutschland nach KMU-Definition des IfM Bonn

Abbildung 3: Gründe für die Konsultierung von Beratern aus der Sicht von KMU

Abbildung 4: Erwartungen an einen Unternehmensberater

Abbildung 5: Segmentierung der Beratungsfelder 2011 in Deutschland

Abbildung 6: Strategische Marketingplanung

Abbildung 7: Situationsanalyse

Abbildung 8: Marktanalyse

Abbildung 9: Elemente einer Wettbewerbsanalyse

Abbildung 10: Positionierungsmodell

Abbildung 11: SWOT-Analyse

Abbildung 12: SWOT-Analyse-Matrix

Abbildung 13: Stärken-Schwächen-Profil

Abbildung 14: Marketingstrategien

Abbildung 15: Marktfeldstrategische Alternativen

Abbildung 16: GAP-Analyse

Abbildung 17: Marketingberatungsprozess

Abbildung 18: Modell der Initiierung eines Problemlösungsprozesses

Abbildung 19: Filtermodell der Beraterauswahl

Abbildung 20: Informationsgewinnung im Beratungsprozess

Abbildung 21: Dimensionen des Beratungserfolges

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Größenmerkmale zur Definition von KMU

Tabelle 2: Wie Unternehmen sich über Berater informieren

Tabelle 3: Die Kennzahlen der Beratungsunternehmen von 2011

1 Einleitung und Problemstellung

„ Pläne ohne Beratung schlagen fehl;

durch gute Ratgeber f ü hren sie zum Ziel “ [1].

Dieses Zitat aus der Bibel zeugt bereits von der frühen Erkenntnis, dass Pläne ohne Beratung zum Scheitern verurteilt sind. Doch wie werden solche Pläne erstellt und ab wann ist eine Beratung durch einen Experten wirklich erfolgreich? Mit diesen Fragen befasst sich die vorliegende Bachelorarbeit.

Im Folgenden wird genauer untersucht, wie es klein- und mittelständi- schen Unternehmen (KMU) mittels einer Marketingberatung und einem strategischen Marketingplan möglich ist, trotz einer immer umfangrei- cheren Unternehmensumwelt und den schnelleren Veränderungen der Märkte, sich langfristig anzupassen und dort zu etablieren.

In Zeiten, in denen die Unternehmensumwelt immer komplexer und dynamischer wird, steigt die Herausforderung, die Märkte optimal zu bearbeiten. Das Marketing dient dabei als Schnittstelle zwischen den KMU und der Unternehmensumwelt. Der Stellenwert des Marketings innerhalb von KMU steigt demnach kontinuierlich. Die schnellen Markt- veränderungen benötigen eine Anpassung des strategischen Marke- tings, doch eine Vielzahl von KMU wird intuitiv und meist ohne strategi- sche Pläne geleitet. Dadurch versäumen KMU häufig die rechtzeitige Anpassung des Marketings, da in den Unternehmen oftmals die erfor- derlichen Ressourcen zur Problemlösung sowie marketingspezifisches Know-how, Kreativität und zeitliche Kapazitäten fehlen. Die Marketing- beratung wird aufgrund der hohen Beratungskosten meist abgelehnt, da KMU häufig keinen Nutzen und Vorteil in einer Beratung sehen.

Aus diesem Grund ist zu klären, ob sich durch die Inanspruchnahme einer Marketingberatung Erfolge in klein- und mittelständischen Unter- nehmen erreichen lassen.

Erkenntnisse über die Bera- tung

Marketingbera- tung als Hilfsmit- tel von KMU

1.1 Aufbau der Arbeit

Grundlagen von KMU

Zur Begrifflich- keit der Marke- tingberatung

Darstellung der strategischen Ansätze

Zusammenfüh- rung

Im zweiten Kapitel dieser Arbeit werden zunächst die theoretischen Grundlagen und Charakteristika von klein- und mittelständischen Unternehmen aufgezeigt. Des Weiteren wird dargelegt, welche Stellung KMU in der deutschen Volkswirtschaft haben und beratungsrelevante Aspekte für die Inanspruchnahme einer Beratung erläutert.

Im nachfolgenden dritten Kapitel wird die aktuelle Situation der Unter- nehmensberatungsbranche in Deutschland dargelegt und mittels Kenn- zahlen belegt, dass in Deutschland Marketingberatungen vermehrt in Anspruch genommen werden.

Die Marketingberatung ist keineswegs eine neue Form der Unterneh- mensberatung, doch hat sich daraus eine Schwerpunktberatung entwi- ckelt. Im Rahmen des vierten Kapitels wird der Begriff der Marketingbe- ratung eingehend definiert und erläutert, welche Merkmale und Charak- teristika diese aufweist. Ebenso werden die vielfältigen Funktionen und Beraterrollen sowie die unterschiedlichen Besonderheiten der Marke- tingberatung aufgeführt.

Danach wird im fünften Kapitel kurz die historische Entwicklung des strategischen Marketings aufgezeigt und auf den Zeithorizont sowie die Planungshierarchie eingegangen. Es werden die Vor- und Nachteile und die Bedingungen und Anforderungen des strategischen Marketings in KMU aufgezählt.

Im Anschluss daran wird im sechsten Kapitel ein Überblick geschaffen, der den Umfang der einzelnen Phasen eines strategischen Marketing- plans und die Vielfältigkeit der einzelnen strategischen Marketingme- thoden, belegen soll. In diesem Zusammenhang wird des Vorgang zur Erstellung eines strategischen Marketingplans, die Analyse-Methoden und die verschiedenen Marketingstrategien ausführlich erläutert, um einen Einblick über die strategischen Ansätze zu gegeben.

Das Kernstück der Arbeit stellt im siebten Kapitel die Zusammenfüh- rung des Marketingberatungsplans und den strategischen Ansätzen dar. Bislang wird in der Literatur selten aufgezeigt, welche strategi- schen Ansätze Berater bei einem Marketingberatungsprozess anwen- den können. Nur der richtige Einsatz der strategischen Ansätze in den Marketingberatungsprozessen kann zu einem Erfolg in KMU führen. Ein optimaler Beratungserfolg setzt die Zusammenarbeit von KMU und Marketingberatern voraus. Denn nur wenn die Bedürfnisse des KMU und die Leistungen des Beraters optimal aufeinander abgestimmt werden, kann für KMU ein Erfolg resultieren.[2]

Der letzte Teil dieser Arbeit befasst sich damit, anhand welcher Krite- Erfolgskontrolle rien dieser Erfolg ermittelt werden kann. Dabei wird deutlich, dass die Erfolgskontrolle für beide Parteien von Interesse ist und durchaus Vor- teile bringt.

Abschließend erfolgt ein Fazit darüber, inwieweit eine Marketingberatung für KMU erfolgreich ist.

Rachel Howlett, 12.06.2013

Hinweis:

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit nur die Männlichkeitsform verwendet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beide Geschlechter.

2 KMU in der deutschen Wirtschaft

2.1 Definition und Charakteristika von KMU

Definition KMU

Charakterisie- rung von KMU

Messbare Krite- rien von KMU

Im Rahmen dieser Arbeit gilt es zunächst, den Begriff der klein- und mittelständischen Unternehmen zu definieren. In der Literatur gibt es bis dato eine Vielzahl von Beiträgen und Definitionen zu KMU, jedoch hat sich bisher keine allgemein akzeptierte Definition des Begriffs durchgesetzt.

Das deutsche Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn definierte kleine Unternehmen mit bis zu 9 Beschäftigten und weniger als einer Million € Jahresumsatz und mittlere Unternehmen mit bis zu 499 Be- schäftigten und einem Jahresumsatz von unter 50 Millionen €. KMU beschäftigen demzufolge weniger als 500 Arbeitnehmer und erzielen einen Jahresumsatz von weniger als 50 Millionen €.[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Größenmerkmale zur Definition von KMU[4]

Des weiteren lassen sich zur Charakterisierung von KMU speziell quan- titative und qualitative Kriterien heranziehen. Diese kommen dann zum Einsatz, wenn eine Abgrenzung zwischen Unternehmen erfolgen soll[5], und werden im Folgenden erläutert.

2.1.1 Quantitative Merkmale

Die quantitativen Merkmale konzentrieren sich dabei ausschließlich auf die Betriebsgröße und ziehen hierzu messbare Kriterien wie beispiels- weise Umsatz, Gewinn, Bilanzsumme, Beschäftigtenzahl, Eigenkapital, Gesamtkapital, Produktionsmenge, Absatzmenge, Personalkosten etc. heran.[6] Diese Merkmale lassen sich im Vergleich zu den qualitativen Merkmalen relativ leicht ermitteln und ermöglichen eine Gegenüberstel- lung von Unternehmen. Jedoch lassen sich Unternehmen aus unter- schiedlichen Branchen verhältnismäßig schwierig miteinander verglei- chen, da jede Branche unterschiedliche Eigenheiten bezüglich der Be- schäftigtenzahl, der Auftragsstruktur, der Größe des Marktes, der Aus- lastung der Kapazitäten, der Arbeitsproduktivität, der Beziehung zu Kunden und Lieferanten etc. hat. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, eine Betriebsgrößenklassifikation der jeweiligen Branchen vorzunehmen, um einen eindeutigen Vergleich zu ermöglichen.[7] Demnach sollten bei der Charakterisierung von KMU nicht nur die quantitativen, sondern auch die qualitativen Merkmale zu Abgrenzungszwecken herangezogen werden.

Ungeachtet dessen wird die Beschäftigtenzahl in den meisten Statisti- ken und Forschungsprojekten als wichtiges Kriterium herangezogen und dient zur Abgrenzung von Klein-, Mittel-, und Großbetrieben.[8]

2.1.2 Qualitative Merkmale

Die qualitativen Merkmale haben bei der Abgrenzung von KMU und Großunternehmen eine zentrale Bedeutung. Sie sind gerade für die Unternehmensführung wichtig, da diese den Einsatz entsprechender Führungsinstrumente erfordern.[9] Die Abgrenzungskriterien anhand qualitativer Merkmale sind sehr unterschiedlich und wurden bislang nicht einheitlich definiert.[10]

Die anschließenden Merkmale beziehen sich auf KMU im Sinne von Familien- und Gewerbebetrieben[11] und wurden von Mugler im Buch „Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe“ wie folgt aufge- listet:

Bedeutung quali- tativer Merkmale

KMU im Sinne von Mugler

- „Der Betrieb wird durch die Persönlichkeit des Unternehmers geprägt, der Leiter und oft auch Eigentümer des Betriebes ist.
- Der Unternehmer verfügt über ein Netz von persönlichen Kon- takten zu Kunden, Lieferanten und der für ihn relevanten Öffent- lichkeit.
- Der Betrieb erstellt Leistungen nach den individuellen Wünschen der Kunden.
- Die Kontakte zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern sind eng und informell.
- Die Organisation ist gering formalisiert.
- Der Betrieb kann rasch auf Umweltänderungen reagieren.
- Der Betrieb wird nicht von einem größeren Betrieb, z.B. im Rahmen eines Konzerns, beherrscht.
- Der Betrieb hat nur einen kleinen Marktanteil.
- Der Betrieb hat nur ein Produkt oder ist wenig diversifiziert.“[12]

Erkennbar wird hier die enge Verbindung zwischen Unternehmen und Inhaber sowie der Einflussnahme auf Vorgänge und Entscheidungen im Unternehmen.

Zuordnung und Bedeutung von qualitativen

Merkmalen

KMU-Anteile in Deutschland

Pfohl hingegen hat die „Merkmale den Bereichen Unternehmensfüh- rung, Organisation, Beschaffung, Produktion, Absatz, Entsorgung, For- schung und Entwicklung, Finanzierung, Personal und Logistik“[13] zuge- ordnet. Durch die Vielzahl der eingesetzten Merkmale kann eine ziem- lich exakte Charakterisierung zwischen den Betriebsarten vorgenom- men werden. Anzumerken ist, dass den Merkmalen dabei eine unter- schiedliche Bewertung und Bedeutung zugeordnet wird. Somit kann besser bewertet werden, ob ein Unternehmen ganz oder zu einem be- stimmten Teil eher als KMU oder Großunternehmen einzuordnen ist.[14]

2.2 Stellung von KMU in der deutschen Wirtschaft

KMU spielen besonders in der deutschen Volkswirtschaft eine bedeu- tende Rolle. Der Definition des IfM Bonn zufolge, gab es im Jahre 2010 in Deutschland rund 3,6 Millionen mittelständische Unternehmen, die rund 15,4 Millionen Mitarbeiter beschäftigten. Demzufolge sind 99,6% der Unternehmen in Deutschland KMU. Diese tätigten 36,9% aller steuerbaren Umsätze und beschäftigten 60% aller sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer.[15] Die Stellung der KMU in Deutschland wird anhand der nachfolgenden Grafik deutlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: KMU-Anteile in Deutschland nach KMU-Definition des IfM Bonn[16]

KMU - Rückgratder deutschen

Trotz eines minimalen Rückgangs von KMU zum Vorjahr, welcher auf die Weltwirtschaftskrise zurückzuführen ist, kann der Mittelstand mit Volkswirtschaft Zuversicht in die Zukunft blicken und als Rückgrat der deutschen Wirt- schaft bezeichnet werden.[17]

2.3 Beratungsrelevante Aspekte von KMU

Faktoren für eine Beratung

Da diese Arbeit speziell auf die Beratung von KMU zielt, werden an dieser Stelle Faktoren aufgezeigt, die besonders in KMU im Bereich des Marketings auftreten können. Daraus lassen sich insbesondere die Chancen von KMU ableiten. Zudem werden die Entscheidungsattribute für die Inanspruchnahme einer Beratung aufgeführt.

2.3.1 Problembereiche in KMU

Defizit von stra- tegischem Den- ken und Handeln

Versäumnis von KMU

Annahme unwirt- schaftlicher Auf- träge

Gründe für das Versäumnis der Globalisierung

Anforderungen an Berater

Die ermittelbaren Probleme in KMU, speziell im Marketingbereich sind unterschiedlich angesiedelt und erfordern daher eine individuelle Mar- ketingberatung. Einer der entscheidenden Problempunkte ist das Defi- zit an strategischem Denken und Handeln. Demnach werden eine Viel- zahl wichtiger Entscheidungen intuitiv getroffen. Meist fehlt eine exakte Definition des Produkt-Markt-Konzeptes sowie eine frühzeitige Erken- nung, Bestimmung und Beschreibung der Probleme. Aufgrund nicht vorhandener Marktanalysen kommt es in KMU häufiger vor, dass eine inkorrekte Preis- und/ oder Produktpolitik betrieben wird.[18]

Trotz einer rasanten Veränderung des Wettbewerbsfeldes, passten sich KMU der Situation nicht rechtzeitig an und haben es oft versäumt, die Cash Cows, durch die sie entstanden sind, zeitig durch neue Stars zu erweitern (siehe Kapitel 6.2.2.5).

Des weiteren werden Aufträge angenommen, ohne im Voraus präzise Vorgaben für sinnvolle Akquisitionen festzulegen, in Folge dessen wer- den von den Unternehmen vermehrt unwirtschaftliche Aufträge ange- nommen und ausgeführt.[19] Dadurch wird die Kundenorientierung häufig vernachlässigt. Dies kann zu einer schlechten Kundenstruktur und zu Problemen in den Unternehmen führen.[20] Ursachen hierfür sind man- gelnde Kenntnisse über die aktuelle Marktsituation und die jeweiligen Trends am Markt.

Ein weiteres Problem liegt in der Globalisierung der Märkte. Ausge- rechnet in Deutschland, dem Exportweltmeisterland[21], trauen sich viele Unternehmen nicht, ihre Möglichkeiten auf alten und neuen Märkten im In- und Ausland zu nutzen. Dies kann an der Sprachbarriere liegen bzw. an der Furcht, durch eine Zusammenarbeit an Einfluss zu verlie- ren.[22]

Zusätzlich werden Berater (im Folgenden auch Consultant genannt) oftmals erst zurate gezogen, wenn ein Problem bereits eingetreten ist. Gründe hierfür können die hohen Beratungskosten, negative Erfahrun- gen mit Beratern, mangelnde Qualifikation der Berater oder die Unsi- cherheit sein, welchen Nutzen die Beratung für das Unternehmen hat. Die Anforderungen der KMU gegenüber den Beratern sind oftmals pro- blemorientiert und fast gar nicht konzeptorientiert. Von den Beratern werden folglich exakte Problemlösungen erwartet, die sofort umsetzbar sind und rasche Erfolge erzielen. Darüber hinaus soll sich die Konsul- tierung eines Beraters schnell auf die Steigerung des Umsatzes aus- wirken.[23]

2.3.2 Chancen in KMU

Probleme müssen frühzeitig erkannt und schnellstmöglich behoben werden, da durch den gezielten und individuellen Einsatz der Marke- tinginstrumente in KMU die Chancen am Markt deutlich verbessert werden können. Dabei ist es wichtig, ein strategisches Marketingkon- zept für das jeweilige Unternehmen zu entwickeln, um einen langfristi- gen Unternehmenserfolg zu erzielen.

KMU sollten speziell die persönliche Beziehung zum Kunden nutzen, um die Qualität sowie den Service zu verbessern und um individuelle Kundenwünsche zu erfüllen. Dadurch steigt die Nähe zum Kunden und deren Bindung an das Unternehmen.[24]

Entscheidend für den Mittelstand ist seine hohe Innovationskraft, da 80 Prozent aller Erfindungen und technischen Innovationen von KMU ent- wickelt werden. Durch die Bearbeitung und Erschließung neuer Märkte können auch dort die Produkte vermarktet werden, was für die Unter- nehmen ein beachtliches Potenzial darstellt.[25] Ein wichtiger Erfolgsfak- tor für KMU ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die für ein gutes Arbeitsklima, geringe Fluktuation, die Erfüllung der Kundenwünsche oder die Begeisterung für das eigene Unternehmen sorgt.[26]

Problemerken- nung und -behebung

Kundenbezie- hungen nutzen

Innovationskraft von KMU

2.3.3 Entscheidungsattribute für die Inanspruchnahme einer Be- ratung

Gründe für eine externe Beratung

Sobald ein Unternehmen Probleme identifiziert hat, stellt es sich oft die Frage, ob sich diese besser intern lösen lassen, oder ob es sinnvoller ist, einen externen Berater zu konsultieren.[27] Gründe, weshalb KMU überhaupt Berater konsultieren, veranschaulicht die folgende Abbil- dung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gründe für die Konsultierung von Beratern aus der Sicht von KMU[28]

Die Unternehmen geben als Gründe für eine Konsultierung an erster Stelle die Suche nach objektiver Analyse durch Externe und das nicht vorhanden sein internen Know-hows an. Die Bewältigung von Krisensi- tuationen wurde von jedem vierten Unternehmen genannt.[29] Hinzu kommt, dass der persönliche Aspekt der Beratung von den KMU häufig stärker gewichtet wird, als die Sachebene an sich. Die nächste Grafik illustriert, welche charakterlichen Eigenschaften des Beraters wichtig sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Erwartungen an einen Unternehmensberater[30]

Den KMU ist bei Beratern vor allem Vertrauenswürdigkeit und Seriosität sehr wichtig, aber auch ihre Fähigkeit und Kompetenz sowie eine kun- denspezifische Beratungsleistung und eine gute Kosten-/Nutzen- Relation.[31] 87 Prozent der Berater werden in KMU von der Geschäfts- führung bestimmt[32] und werden hauptsächlich für nachstehende Bera- tungsleistungen in Anspruch genommen:[33]

- „Marketing-/ Werbekonzepte
- Organisationskonzepte
- Strategie-Erarbeitungen
- Erarbeitung von MIS, Steuerberatung
- Personalführungskonzepte“[34]

Das relevanteste Auswahlkriterium für einen Consultant sind dessen Beraterqualifikationen, sein Beratungsprofil, die Zufriedenheit vorange- gangener Beratungen sowie seine Beratungserfahrung. Ebenso wichtig

Wichtige Berater- eigenschaften

Beraterauswahl- kriterien

wie die Auswahlkriterien sind die Informationsquellen der Betriebe über Berater. Anhand der nächsten Tabelle wird noch einmal deutlich, dass der persönliche Kontakt und die persönliche Empfehlung durch Dritte in der Berater-Klientenbeziehung von Bedeutung ist:[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Wie Unternehmen sich über Berater informieren[36]

Steigende kom- plexe Probleme erfordern eine Beratung

Berater fungieren als Experten

Ein weiterer Grund für die Konsultierung ist die ständige Veränderung der Unternehmensumwelt. Die Globalisierung gewinnt dabei immer mehr an Bedeutung und sorgt für einen zunehmenden Wettbewerbs- druck. Dadurch steigt die Komplexität der Probleme in KMU, die es zu bewältigen gilt. Doch oftmals reichen die eigenen Ressourcen im Unternehmen zur Problemlösung nicht aus oder der Aufwand wird als zu groß und deshalb als unwirtschaftlich angesehen.

Berater werden meistens hinzugezogen, um als Experten ihre objektive Meinung zur Problemlösungsalternative zu äußern und wenn erforder- lich zusätzliche Informationen zu beschaffen und eine individuelle und optimale Problemlösung zu bekommen. Zudem kann ein externer Bera- ter konsultiert werden, der als Vermittler oder als Entscheider fungiert und die Umsetzung einer Problemlösung festlegt sowie die Implementierung durchführt oder dem Unternehmen beratend zur Seite steht.[37] Die einzelnen Rollen, die Berater während eines Beratungsvorhabens einnehmen können, werden in Kapitel 4.4 näher erläutert.

3 Die Unternehmensberatungsbranche in Deutschland

Vermehrte Nach- frage von Unter- nehmensbera- tungen

Umsatzanstieg trotz Weltwirt- schaftskrise in der Beratungs- branche

Größeneinteilung der Beratungs- unternehmen

Die Leistungen von Unternehmensberatungen sind heutzutage ein Be- standteil der Wirtschaftswelt. Seit den 50er Jahren hat die Nachfrage in den Bereichen Industrie, Wirtschaft und Verwaltung in Deutschland ste- tig zugenommen. Hierzu haben sowohl die zunehmende Komplexität, die Globalisierung, als auch die rapide Veränderungsrhythmen der Märkte wesentlich beigetragen.[38]

3.1 Die aktuelle Situation der Unternehmensberatungs- branche

Trotz der Weltwirtschaftskrise stieg im Jahr 2011 der Umsatz in der Unternehmensberatungsbranche zum ersten Mal auf über 20 Milliarden Euro. Der Gesamtumsatz stieg um 9,5 Prozent im Vergleich zum Vor- jahr. Laut der Wachstumsprognose des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU), wurde für 2012 eine Umsatzsatzsteige- rung von weiteren sieben Prozent erwartet.[39] Für 2012 liegen noch kei- ne Zahlen vor, da die BDU-Studie „Facts & Figures zum Beratermarkt 2012/2013“ noch nicht veröffentlicht wurde.

3.2 Kennzahlen der Beratungsgesellschaften

Die Beratungsgesellschaften wurden von dem BDU in drei Größen- segmente eingeteilt: Die TOP 40 Unternehmen mit einem Jahresum- satz ab 20 Mio. €, mittelgroße Beratungsunternehmen mit einem Jah- resumsatz zwischen 0,5 Mio. € und etwa 20 Mio. € und kleine Bera- tungsunternehmen mit einem Jahresumsatz von bis zu 0,5 Mio. €.[40]

Die nachstehende Tabelle bildet die wichtigsten Kennzahlen der Bera- tungsbranche in 2011 ab:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Die Kennzahlen der Beratungsunternehmen von 2011[41]

Es wird deutlich, dass im Jahr 2011 die Marktteilnehmer aller Umsatzklassen von dem Wachstum der Branche profitieren konnten und mehr als 91.000 Unternehmensberater in circa 14.100 Beratungsfirmen in Deutschland beschäftigt waren.[42]

3.3 Beratungsfelder der Unternehmensberatung

Die Unternehmensberatung wird üblicherweise in vier Beratungsfelder Unterteilung der

Unternehmens-

unterteilt: beratung

- Strategieberatung
- Organisations-/Prozessberatung
- IT-Beratung
- Human Resources-Beratung[43]

Die nächste Abbildung visualisiert die prozentualen Marktanteile der jeweiligen Beratungsfelder im Jahr 2011 in Deutschland:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Segmentierung der Beratungsfelder 2011 in Deutschland[44]

Marktumsatz der Strategiebera- tung

Vor allem die Strategieberatung hat im Jahr 2011 24 Prozent des ge- samten Marktumsatzes erzielt. Sie befasst sich z.B. mit strategischen Marketingthemen, den Unternehmensstrukturen und zielt auf langfristi- ge Unternehmensstrategien ab.[45] Von den Unternehmensberatungen wurden in diesem Beratungsfeld mit Projekten umgerechnet 4,94 Mil- liarden Euro erwirtschaftet. Insbesondere die Internationalisierungs- und Wachstumsstrategien sowie Marketing- und Vertriebsstrategien wurden bei der Strategieberatung nachgefragt.[46]

4 Elemente der Marketingberatung

4.1 Definition des Begriffs Marketingberatung

Die wissenschaftliche und praktische Auseinandersetzung mit dem Be- griff Marketingberatung hat bislang keine einheitliche Definition mani- festieren können. Aus diesem Grund ist es zunächst erforderlich, den Ausdruck für das weitere Verständnis zu definieren. Im Sinne der vor- liegenden Arbeit wird darunter folgendes verstanden:[47]

„Die Marketingberatung ist eine von spezialisierten, organisatorisch und wirtschaftlich unabhängigen Personen (Berater, Ratgeber) bereitge- stellte und grundsätzlich individuell gestaltete Hilfe in Form einer per- sönlichen Dienstleistung, welche von den beratenden Personen (bzw. Organisationen) als kommerzielle Hauptleistung am Markt angeboten wird.“[48]

Die Marketingberatung konzentriert sich somit auf die Identifizierung und Lösung betriebswirtschaftlicher Schwachstellen einer Unterneh- mung oder Hilfe suchenden Personen.[49] Dabei ist es essenziell, dass die Marketingberatung auf eine vollständige und umfassende Problem- stellung aufbaut, bei der ein umfangreiches Verständnis des Marketings vorausgesetzt wird.[50] Laut Meffert „bedeutet Marketing die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.“[51]

4.2 Merkmale und Charakteristika der Marketingbera- tung

Ein umfangreiches Verständnis sowie die effektive Gestaltung der Mar- ketingberatung in Struktur und Prozess verlangen die Beachtung ihrer Merkmale. Die Marketingberatung kann sowohl als Wirtschaftsgut, aber

Definition Marke- tingberatung

Marketingdefini- tion

Gütermerkmale

auch als Dienstleistung betrachtet werden und konzentriert sich auf wichtige Gütermerkmale der Marketingberatung, deren Einbeziehung für die präzise Ausgestaltung nutzenorientierter Marketingberatungs- prozesse zu beachten sind.[52] Eines dieser Merkmale ist beispielsweise das Erfahrungsmerkmal. Diese werden jedoch erst im Verlauf oder nach der Inanspruchnahme in ihrer Ausprägung ersichtlich. Dazu gehö- ren beispielsweise die Qualität der Interaktion zwischen Klienten und Berater, die daraus folgende Qualität der Empfehlungen und Umset- zungsmaßnahmen. Die Vertrauensmerkmale oder Glaubenskomponen- te sind alle Merkmale einer Dienstleistung, die sich einer korrekten Be- urteilung entziehen beziehungsweise erst mit zeitlicher Verzögerung beurteilt werden können.[53] Speziell bei der Marketingberatung wäre dies die Steigerung des wirtschaftlichen Unternehmens- und/ oder Mar- ketingerfolgs, erkennbar an den quantitativen Größen (siehe Kapitel 2.1.1) und/ oder qualitativen Größen (siehe Kapitel 2.1.2).

Dienstleistungs- merkmale

Weitere wesentliche Merkmale von Dienstleistungen, speziell auf die Marketingberatung bezogen, sind:

- Einbeziehung des externen Beraters in den Leistungserstel- lungsprozess,
- Nichtvorhandensein der Leistung (z.B. Know-how des Beraters),
- Notwendigkeit des kontinuierlichen Kontakts von Berater und Klient (z.B. Projektbesprechungen, Coaching),
- Bereitstellung von personellen, sachlichen oder materiellen Res- sourcen seitens des Beraters (z.B. Beratungspersonal, Leis- tungsformen, Methoden und Verfahren),
- Standardisierungsmöglichkeiten der Dienstleistung sind kaum durchführbar (z.B. Individualität des Klienten, individuelle Pro- blemlösung),
- meist sehr personalintensiv und aufgrund einer persönlichen und engen Kundenbeziehung gekennzeichneten Leistungserstellung (diese Ausprägung gilt insbesondere für die Unternehmensbera- tung).[54]

Vor allem die Intensität des direkten Kontakts (räumlich, zeitlich, funk- tional und sozial) zum Klienten kann als charakteristischer Bestandteil der Marketingberatung betrachtet werden. Die Marketingberatung ist demzufolge eine klassische Form der Dienstleistung, aufgrund ihrer enormen Kontaktintensität zwischen Berater und Klienten, intensiver Personenbezogenheit und der individuellen Anpassung an den Klien- ten.[55]

4.3 Funktionen der Marketingberatung

Die Beratungsfunktionen umfassen die verschiedenen Anlässe und Ursachen, weshalb Firmen und Betriebe Unternehmensberatungsleis- tungen in Anspruch nehmen. Unternehmensberatungen, insbesondere Marketingberatungen werden hauptsächlich von Unternehmen in An- spruch genommen, sobald die Entscheidungsträger mit einer Problem- stellung im Marketingbereich konfrontiert sind. Diese kann das Unter- nehmen entweder nicht alleine bewältigen durch fehlendes Know-how, Inflexibilität der Unternehmung, Komplexität und Geschwindigkeit der Umweltveränderungen, Durchsetzungsvermögen bei Veränderungen usw. oder nicht wollen durch Betriebsblindheit, Subjektivität, Verfolgung der Eigeninteressen usw.[56]

Die Beratungsfunktionen (Wissens-)Transferfunktion, Wirtschaftlich- keitsfunktion, Neutralitätsfunktion, Objektivierungsfunktion, Katalysator- funktion, Durchsetzungsfunktion sowie der Legitimierungsfunktion be- kommen in der Unternehmensberatung, gerade in der Marketingbera- tung, eine besondere Bedeutung und werden im Anschluss genauer erläutert:

- (Wissens-)Transferfunktion

Errichtung aussichtsreicher und verteidigbarer Erfolgspositionen mittels einer konsequent marktgerichteter Unternehmensführung, dabei sind

Charakteristika

Problemstellun- gen im Marke- tingbereich

Beratungsfunk- tionen der Marke- tingberatung

der Transfer innovativer Marketingmethoden und Marktinformationen von Schwachstellen von großer Relevanz für eine langfristige Problemlösung im Unternehmen des Klienten.

- Wirtschaftlichkeitsfunktion

Problemstellungen, die hauptsächlich an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und den ständig veränderten Märkten vorkommen. Für die Unternehmen handelt es sich vor allem um einmalig auftretende Probleme, die sie mit den internen Ressourcen nicht bewältigen können und aus diesem Grund eine Unternehmensberatung zu Rate ziehen. Für die Marketingberater sind dies eher Routineaufgaben, die sie mit ihrer Erfahrung effektiv und effizient lösen können.

- Neutralitätsfunktion

Berater werden häufig konsultiert um Unternehmen bei Entscheidungsalternativen neutral und optimal zu beraten, da in Unternehmen oft „Betriebsblindheit“ herrscht und dadurch die Fokussierung auf die übergeordneten Ziele verloren geht.[57]

- Objektivierungsfunktion

Unternehmen benötigen gerade in der Zeit von sich ständig ändernden Märkten oft eine unabhängige Einschätzung weitreichender Entschei- dungen, z.B. Entscheidungen ob das Unternehmen global tätig werden soll, Durchführung einer Produktdiversifikation oder -innovation.

- Katalysatorfunktion

Im Marketingbereich sind besonders kreative Problemlösungen und innovationsgerichtete Lernprozesse notwendig und bedürfen Marketingberater, die als Katalysatoren das Denken und Handeln im Marketing-Management übernehmen, z.B. der strategischen Zielsetzung, der Strategieentwicklung, -bewertung und -überarbeitung.[58]

- Durchsetzungsfunktion

Unternehmensberater sollen ihre Klienten bei der Umsetzung und Realisierung von Veränderungen unterstützen. Diese Entscheidungen können auch weitere Bereiche und Abteilungen der Unternehmung betreffen und erfordern daher das Expertenwissen der Berater.

- Legitimationsfunktion

Da vor allem die unternehmerischen Entscheidungen in der Regel mit beträchtlicher Unsicherheit und einem gewissen Risiko behaftet sind, werden häufig Unternehmensberatungen konsultiert, um Ent- scheidungen zu legitimieren. Die Berater reduzieren die Unsicher- heit und das Risiko sowie die Entscheidungsfindung durch rationale Abwägung.[59]

Da nunmehr die wichtigsten Merkmale, Charakteristika und Grundfunktionen der Marketingberatung beschrieben wurden, ist abschließend anzumerken, dass die aufgeführten Funktionen nicht überschneidungsfrei anwendbar sind.[60]

4.4 Typisierung der Beraterrollen

Die Rolle, welche der Berater während seines Einsatzes einnimmt, wird von dem existierenden Problem des Klientenunternehmens, der Erwar- tungshaltung des Auftraggebers sowie verschiedener weiterer Faktoren beeinflusst, als auch von der Beratungsphilosophie des Beraters selbst.[61] Dadurch lassen sich mehrere Beraterrollen unterscheiden, welche anschließend näher erläutert werden:

- Krisenmanager

Die Beraterrolle des Krisenmanagers wird oft auch als „Feuerwehr- mann“ benannt.[62] Aufgrund einer akuten Krisensituation wird er von den Klienten zur Beratung konsultiert und soll möglichst schnell aus der Problemsituation heraushelfen.[63] Der Krisenmanager bekommt aus diesem Grund von dem Klienten eine weitreichende Handlungsbefugnis gewährt.[64] Durch Fachwissen und Erfahrung sollen von dem Krisenma- nager rasche Ergebnisse und Problemlösungen erzielt werden.[65]

Beraterrollen werden von ver- schiedenen Fak- toren beeinflusst

Berater als „Feuerwehr- mann“

[...]


[1] Sprüche 15.22, Bibel., http://www.aphorismen.de/zitat/24711 (Stand: 07.06.2013). Rachel Howlett Seite 1

[2] Vgl. Dickel, J., S. 9.

[3] Vgl. http://www.ifm-bonn.org/mittelstandsdefinition/definition-kmu-des-ifm-bonn/ (Stand:22.03.2013).

[4] Eigene Darstellung; in Anlehnung an: IfM Bonn (2002): KMU-Definition des IfM Bonn. Online verfügbar unter: http://www.ifm-bonn.org/mittelstandsdefinition/definition-kmu-des-ifm- bonn/, (Stand: 22.03.2010).

[5] Vgl. Haake, K. 1987, S. 12-13. Rachel Howlett Seite 4

[6] Vgl. Michael, O. 2001, S. 3.

[7] Vgl. Haake, K. 1987, S.13, Günterberg, B.; Wolter, H.-J. 2003, S. 2.

[8] Vgl. Haake, K. 1987, S.13-15.

[9] Vgl. Mugler, J. 1998, S. 19.

[10] Vgl. Michael, O. 2001, S. 4.

[11] Vgl. Mugler, J. 1998, S. 19f. Rachel Howlett Seite 5

[12] Mugler, J. 1998. S. 20ff.

[13] Pfohl, H.-C. 2006, S. 17.

[14] Vgl. Pfohl, H.-C. 2006, S. 17. Rachel Howlett Seite 6

[15] Vgl. http://www.ifm-bonn.org/statistiken/schluessel-und- kennzahlen/#accordion=0&tab=0, (Stand: 05.06.2013).

[16] Eigene Darstellung; in Anlehnung an: Ifm Bonn: KMU-Anteile2010 in Deutschland nach KMU-Definition des IfM Bonn. Online verfügbar unter: http://www.ifm- bonn.org/index.php?id=74#accordion=0&tab=0, (Stand: 21.03.2013).

[17] Vgl. http://www.focus.de/finanzen/news/staatsverschuldung/von-wegen-euro-krise-der- deutsche-mittelstand-strotzt-vor-zuversicht_aid_708192.html, vgl. auch http://www.ifm- bonn.org//uploads/tx_ifmstudies/Daten-und-Fakten-2_2012.pdf ,(Stand: 24.03.2013).

[18] Vgl. Michael, O. 2001, S. 7.

[19] Vgl. Albrecht, O.; Bethke, K.;Loock, F. 1994, S. 4-5.

[20] Vgl. Michael, O. 2001, S. 8.

[21] Vgl. http://www.focus.de/finanzen/news/konjunktur/deutschlands- aussenhandelsueberschuss-bundesrepublik-ueberholt-exportweltmeister- china_aid_798784.html, (Stand: 8.04.2013).

[22] Vgl. Albrecht, O.; Bethke, K.;Loock, F. 1994, S. 5. Rachel Howlett Seite 8

[23] Vgl. Szodrzynski, J. T. 2004, S. 16.

[24] Vgl. Michael, O. 2001, S. 10.

[25] Vgl. Albrecht, O.; Bethke, K.;Loock, F. 1994, S. 4-7.

[26] Vgl. Michael, O. 2001, S. 11.

[27] Vgl. Michael, O. 2001, S. 11.

[28] Eigene Darstellung, in starker Anlehnung an Haake, Klaus (2002): Beratung in Klein- und Mittelunternehmen (KMU). In: Bamberger, Ingolf (Hrsg.): Strategische Unternehmensberatung, Wiesbaden 2002, S. 230.

[29] Vgl. Bamberger, I. 2002, S. 229 f. Rachel Howlett Seite 10

[30] Haake, Klaus (2002): Beratung in Klein- und Mittelunternehmen (KMU). In: Bamberger, Ingolf (Hrsg.): Strategische Unternehmensberatung, Wiesbaden 2002, S. 231.

[31] Vgl. Bamberger, I. 2002, S. 231.

[32] Vgl. http://www.absatzwirtschaft.de/pdf/sf/grass_2.pdf (Stand: 14.04.2013).

[33] Vgl. Haake, K. in Bamberger, I. 2002, S. 230.

[34] Haake, K. in Bamberger, I. 2002, S. 230. Rachel Howlett Seite 11

[35] Vgl. http://www.absatzwirtschaft.de/pdf/sf/grass_2.pdf, S. 6 f. (Stand: 14.04.2013).

[36] Eigene Darstellung; in Anlehnung an: Grass, Brigitte(2003): Marketing-Services: Vertrauenssache Unternehmensberatung, S. 3. In: Absatzwirtschaft.de. Online Verfügbar unter: http://www.absatzwirtschaft.de/pdf/sf/grass_2.pdf/. (Stand: 14.04.2013).

[37] Vgl. Michael, O. 2001, S. 12.

[38] Vgl. http://www.bdu.de/branche/ (Stand: 15.04.2013).

[39] Vgl. http://www.bdu.de/press-releases/bdu-studie-%E2%80%9Efacts-figures-zum- beratermarkt-20112012/ (Stand: 14.04.2013).

[40] Vgl. Szodrzynski, J. T. 2004, S. 9. Rachel Howlett Seite 14

[41] Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V: Facts & Figures zum Beratermarkt 2011/12, S.5, Bonn.

[42] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V :Facts & Figures zum Beratermarkt 2011/12,S. 5.

[43] Vgl. http://www.bdu.de/branche/ (Stand: 16.04.2013).

[44] Eigene Darstellung; in Anlehnung an: Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V: Facts & Figures zum Beratermarkt 2011/2012, S. 8.

[45] Vgl. Szodrzynski, J. T. 2004, S. 11.

[46] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V :Facts & Figures zum Beratermarkt 2011/2012, S.8.

[47] Vgl. Dickel, J. 1997, S. 28-30.

[48] Dickel, J. 1997, S. 30.

[49] Vgl. Egger; Häfke-Schönthaler; Hasenzagl; Stocker 2008, S. 95.

[50] Vgl. Dickel, J. 1997, S. 32.

[51] Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg,M. 2012, S. 10. Rachel Howlett Seite 17

[52] Vgl. Dickel, J. 1997, S. 76.

[53] Vgl. http://www.business-wissen.de/unternehmensfuehrung/trends-neue-entwicklungen- im-service/, (Stand: 23.04.2013).

[54] Vgl. Dickel, J. 1997, S.78 ff.

[55] Vgl. Dickel, J. 1997, S.78 ff.

[56] Vgl. Dickel, J. 1997, S.78 ff. Rachel Howlett Seite 19

[57] Vgl. Bronnenmayer, M. 2010, S. 9 ff., Dickel, J. 1997, S. 85 ff., Dreyer, C. 2011, S. 3.

[58] Vgl. Dickel, J. 1997, S. 92.

[59] Vgl. Bronnenmayer, M. 2010, S. 10 ff.

[60] Vgl. Bronnenmayer, M. 2010, S. 11.

[61] Vgl. Reineke, R.-D. 2007, S.73, Michael, O. 2001, S. 23.

[62] Vgl. Wollenberg, K. 2004, S. 474.

[63] Vgl. Michael, O. 2001, S. 23, Wollenberg, K. 2004, S. 474.

[64] Vgl. Reineke, R.-D. 2007, S.73.

[65] Vgl. Michael, O. 2001, S. 23, Wollenberg, K. 2004, S. 474. Rachel Howlett Seite 21

Details

Seiten
97
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656888239
ISBN (Buch)
9783656888246
Dateigröße
2.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v288659
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kaiserslautern Standort Zweibrücken
Note
1,7
Schlagworte
KMU Marketing-Beratung Beratung Business Consulting BWL Unternehmensberatung Consulting Consultant Strategie Strategieberatung Strategische Ansätze Beratungsansätze

Autor

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Titel: Strategische Ansätze für eine erfolgreiche Marketingberatung in klein- und mittelständischen Unternehmen