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Employer Branding. Wie Unternehmen ihre Arbeitgebermarke auf dem Markt positionieren sollten

Akademische Arbeit 2013 39 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Positionierung der Arbeitgebermarke
2.1 Ausrichtung an der Employer Value Proposition (EVP)
2.2 Integration in die Gesamtmarkenstrategie

3. Interne Verankerung der Arbeitgebermarke
3.1 Unternehmenskultur
3.2 Die Rolle der Führungskraft bei der internen Markenverankerung
3.3 Behavioral Branding- Konzept

4. Gestaltungsmaßnahmen und Effekte des Employer Branding
4.1 Mitarbeiterbindung durch interne Faktoren
4.2 Mitarbeitergewinnung durch externes Employer Branding

5. Vorstellung internetbasierter Instrumente des externen Employer Branding
5.1 Karrierehomepage
5.2 Webvideos zur Rekrutierung
5.3 Teilnahme an Arbeitgeberrankings

6. Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten

7. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1. Einleitung

Diese Arbeit zeigt zu Beginn auf, wie Unternehmen ihre Arbeitgebermarke am Markt positionieren sollten. Anschließend soll auf die Möglichkeiten eingegangen werden, extern vermittelte Werte und Aussagen auch im Unternehmen zu leben und wie Mitarbeiter dadurch zu Markenbotschaftern werden können. Die damit verbundenen Effekte einer Arbeitgebermarke werden erklärt. Anschließend werden konkrete Kommunikationsmaßnahmen und internetbasierte Gestaltungsinstrumente dargelegt. Die Arbeit veranschaulicht die Vorgehensweisen mit verschiedenen Beispielen aus der deutschen Unternehmenspraxis

2. Positionierung der Arbeitgebermarke

„Die Kunst und Wissenschaft, die unwiderstehlichen Vorteile der Marke mit überzeugenden Botschaften genau dem richtigen Zielpublikum zu vermitteln, nennt man Markenpositionierung.“[1] Es geht somit darum, die eigene Unternehmensmarke hervorzuheben und ihrer zuvor definierten Zielgruppe (Schüler, Studenten bestimmter Fachrichtungen, erfahrene Fachkräfte im Maschinenbau etc.) zu vermitteln, was sie von anderen unterscheidet bzw. was sie einzigartig und interessanter macht.[2] Desweiteren ist die Positionierung von besonderer Bedeutung bei der Entwicklung der Markenidentität, da das Unternehmen sich auf wenige Inhalte und Aussagen fokussiert und somit die Richtung für den effektiven und effizienten Einsatz von Marketinginstrumenten vorgibt.[3]

2.1 Ausrichtung an der Employer Value Proposition (EVP)

Im Folgenden soll genauer auf die Bedeutung der EVP eingegangen werden.

Sie bildet den Kern jeder Employer Brand und ist das Arbeitgeberversprechen an potenzielle Bewerber und Mitarbeiter. Desweiteren beantwortet sie die Frage, warum sich ein talentierter, qualifizierter und motivierter Mensch für ein bestimmtes Unternehmen interessieren sollte.[4] Das Erkennen und Definieren von attraktiven Eigenschaften des Unternehmens bildet zugleich den Ausgangspunkt für die weitere Positionierung der Marke.

In dem Zusammenhang müssen gewisse Leitfragen beantwortet werden, deren Stoffsammlung der Ausarbeitung der EVP dient:

- Wie wird das Unternehmen am Arbeitsmarkt wahrgenommen?
- Warum arbeiten die Menschen gerne bei diesem Arbeitgeber?
- Welche Arbeitgeber sind die Hauptwettbewerber auf dem Humankapital-markt?
- Wie kann sich das eigene Unternehmen von Wettbewerbern differenzieren?[5]

Eine Zusammenstellung möglicher Arbeitgebereigenschaften zeigt die Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Taxonomie möglicher Arbeitgebereigenschaften[6]

Für die weitere Ausrichtung der Employer Brand sollte auf alle vorhandenen Informationsquellen zurückgegriffen werden, die Aussagen zu Stärken und Kompetenzen ermöglichen. Dies können neben Ergebnissen unternehmensinterner Recherchen auch direkte Befragungen über die Erfahrungen der Mitarbeiter und Führungskräfte sein.[7] Anschließend sollten zentrale Kernwerte und Besonderheiten klar und verständlich festgehalten werden.[8]

Wichtig ist bei der Kommunikation der Arbeitgebermarke, dass sich keine Widersprüche zwischen Marketinginhalten und dem Erleben durch die aktuellen Mitarbeiter ergeben dürfen. Darunter leidet die Glaubwürdigkeit aller kommunikativen Aussagen des gesamten Unternehmens.[9] Arbeitgeberbewertungs-portale, in welchen Bewerber und aktuelle Mitarbeiter ihre persönlichen Erfahrungen mit dem Unternehmen in seiner Funktion als Arbeitgeber schildern können, sorgen zudem für Transparenz und würden solche Abweichungen schnell aufdecken.[10]

Das Marketing & Software Unternehmen milch & zucker hat die Arbeitgebermarke der Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft im Rahmen eines Auftrages an deren EVP ausgerichtet. Den Weg von umfangreichem Analysematerial hin zu zentralen Werten und Kernaussagen solle man sich dabei wie einen Trichter vorstellen. Es werden umfassende Materialien zur Strategie, Markenbeschreibungen, Dokumentation von Veranstaltungen, Führungsleitlinien, Mitarbeiterbefragungen, Image und Wettbewerbern gesammelt und ausgewertet. Zusätzlich hat die Agentur vor Ort eine zweitägige On-the-Job-Analyse und 100 Telefoninterviews mit Mitarbeitern durchgeführt, um das Unternehmen als Arbeitgeber wirklich kennenzulernen. Besonders häufig genannte Attribute waren dabei:

Interdisziplinäre Kompetenz, persönliche Entwicklung, vielfältige Aufgaben, wertorientierte Kultur. Diese vier Werte wurden darauffolgend mit vorherigem Abgleich von Aussagen der Wettbewerber auf den EVP-Kernwert Interdisziplinäre Kompetenz verdichtet. Die drei weiteren Komponenten wurden als zusätzliche EVP-Werte in der Positionierung mit aufgenommen. Seit dem Projekt richtet die Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft konsequent ihre Arbeitgebermarke an dieser Employer Value Proposition aus und unterstützt dadurch die gesamten strategischen Unternehmensziele.[11]

Wie wichtig bei der Kommunikation der Arbeitgebermarke die vorherige Beobachtung von konkurrierenden Unternehmen ist, verdeutlicht das folgende Beispiel: Die Energieversorger EnBW und RWE präsentierten sich bis vor einigen Jahren mit fast identischen Slogans[12] am Arbeitsmarkt und sind in ihrer Aussage austauschbar: Ihre Energie ist unser Antrieb (RWE); Unsere Energie. Ihr Antrieb. (EnBW). Die Hinzunahme des Slogans von Microsoft zeigt, dass auch eine Recherche außerhalb der eigenen Branche sinnvoll ist: Ihr Potenzial. Unser Antrieb.[13] WIESE weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass sich herausragende Bewerber meist auch branchenübergreifend nach Arbeitsstellen umsehen.[14]

2.2 Integration in die Gesamtmarkenstrategie

Die Employer Brand ist eine Facette der Corporate Brand, also der Unternehmensmarke. Ein Unternehmen hat demnach für die erfolgreiche Markenführung die Erwartungen und Anforderungen verschiedener Zielgruppen zu erfüllen. Mittels einer ganzheitlich stimmigen Markenstrategie soll dabei eine positive Grundhaltung gegenüber dem Unternehmen entstehen. Die Corporate Brand bildet idealerweise die übergeordnete Marke für alle Anspruchsgruppen des Unternehmens mit dem Ziel, einen in Abhängigkeit der Interessenten einheitlichen Markenauftritt zu gewährleisten.[15] Gleichzeitig ermöglicht die zielgruppenspezifische Gestaltung eine getrennte Ansprache der unterschiedlichen Anspruchsgruppen.

Für ein Unternehmen wie Siemens, das allen Anspruchsgruppen mit der gleichen Marke begegnet, ist ein einheitlicher Markenauftritt verhältnismäßig einfach umzusetzen. Hier kaufen Konsumenten Siemens Produkte, Aktionäre kaufen Siemens Aktien und potenzielle Arbeitnehmer interessieren sich für die Unternehmensmarke Siemens. Jeder öffentliche Auftritt mit der Arbeitgebermarke zahlt somit automatisch auf die Markenstärke der Corporate Brand ein. Für bspw. Unilever, das viele Produktmarken (Rexona, Lätta, Magnum, Axe) unabhängig voneinander und ohne direkt erkennbaren Bezug zur Unternehmensmarke führt, kann es durchaus anspruchsvoll und kritisch sein, den Bedürfnissen der verschiedenen Interessenssgruppen in einheitlicher Weise zu begegnen.[16] Folgende Übersicht zeigt eine Auswahl an komplexen Markenarchitekturen, die zusammen mit den entsprechenden Markenpositionierungen die Markenstrategie festlegt[17]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Optionen der Markenarchitekturgestaltung[18]

Nach Trost muss die Arbeitgebermarke an die Markenstrategie des Unternehmens anlehnen, da die Employer Brand stark von der Unternehmensmarke profitieren kann, wenn diese über eine hohe Anziehungskraft verfügt. In solchen Unternehmen stünde bei der Gestaltung der Arbeitgebermarke aber die Produktmarke bzw. Unternehmensmarke im Vordergrund, da aus Top-Management-Sicht immer ins Feld geführt würde, „[…] dass ein Unternehmen primär über den Absatz seiner Produkte Geld verdient und schon allein deshalb die Produktmarke Vorrang hat.“[19] So waren bis vor einigen Jahren auf der Karrierehomepage von Porsche nur Abbildungen von Autos zu sehen.[20]

Ausgangspunkt für die Positionierung der Arbeitgebermarke sollte desweiteren die Identität des Unternehmens sein. Aus Sicht der Markenidentität ist eine effiziente Abstimmung innerhalb der Kommunikationskanäle notwendig, da die verschiedenen Anspruchsgruppen in der Regel auch die Kommunikation wahrnehmen, die sich an andere Zielgruppen richtet. Ein Mitarbeiter von Porsche kann schließlich auch Besitzer eines Porsches und Aktionär des Unternehmens sein. Um ein einheitliches Bild bei sämtlichen relevanten Anspruchsgruppen nachhaltig zu verankern, müssen die verschiedenen Elemente der Markenauftritte ein stimmiges Gesamtbild abgeben.[21] In der Praxis ist es oftmals der Fall, dass der Employer Branding Verantwortliche in der Personalabteilung arbeitet und nicht gewohnt ist, die Belange mit der Markenstrategie abzustimmen. Eine enge Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Marketing, Personalabteilung und Unternehmensführung ist notwendig. Mithilfe sog. Markensteuerräder können vier relevante Dimensionen der Employer Brand mit denen der Unternehmensmarke abgeglichen werden[22]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das Employer-Branding-Markensteuerrad[23]

Die Wahrnehmung einer Marke wird dabei durch viele Eindrücke der Kommunikationsmaßnahmen geprägt: Gestaltung von Gebäuden, Verkaufsräumen, Verpackungen, Verkaufsunterlagen, Stellenanzeigen, Verhalten der Mitarbeiter und des Führungspersonals, Imagewerbung, Slogans, Internetauftritte und Formulierungen dieser.[24] Alle kommunikationspolitischen Mittel und Medien sollten durch einheitliches Auftreten gekennzeichnet sein.[25] In der Fachliteratur wird dieser Markenführungsansatz als Corporate Identity bezeichnet. Das dabei langfristig festgelegte Selbstbild des Unternehmens gewährleistet eine hohe Stabilität, auch für die Arbeitgebermarke und unterstützt durch die vermittelte Sicherheit, den Aufbau des Vertrauens in die Marke. Die Gefahr einer nicht einheitlichen Markenführung liegt nach Sponheuer darin, „[…] dass Markenbotschaften als widersprüchlich empfunden werden, so dass die Marke verwässert und in ihrer Wirkung geschwächt wird.“[26] Von weiterer Bedeutung für die Positionierung der Employer Brand ist die Unternehmenskultur und deren interne Verankerung.[27] Dies wird im folgenden Abschnitt tiefgreifender erläutert.

3. Interne Verankerung der Arbeitgebermarke

Passt die externe Kommunikation der Unternehmenskultur nicht zur inneren Identität des Unternehmens, „[…] dann scheitert der gesamte äußere Auftritt des Unternehmens, weil es nicht von innen heraus verkörpert wird.“[28] Polomski bringt damit zum Ausdruck, dass Employer Branding nur dann zu nachhaltigem Erfolg führt, wenn ein Arbeitgeber das nach außen vermittelte Bild durch glaubwürdiges, ehrliches und permanentes Auftreten und Handeln gegenüber Mitarbeitern und Dritten untermauert.[29]

3.1 Unternehmenskultur

Unter Unternehmenskultur wird nach Heinen die Grundgesamtheit gemeinsamer Werte- und Normvorstellungen sowie geteilter Denk- und Verhaltensmuster verstanden, die durch einen langfristigen kollektiven Prozess gebildet werden.[30] Es ist das ideale Instrument zur Implementierung der Employer Brand Positionierung. Adaptieren Mitarbeiter die in der Unternehmenskultur vermittelten Werte (Unternehmensgrundsätze) und machen sie durch markenkonformes Verhalten gegenüber verschiedener Anspruchsgruppen erlebbar, so werden sie zu direkten Markenbotschaftern. Sie geben der Unternehmensmarke durch den persönlichen Kontakt zu bspw. potenziellen Bewerbern ein Gesicht und können glaubwürdiger als jede werbliche Kommunikation die Unternehmenswerte bzw. Arbeitgebermarke wiedergeben. Die Unternehmenskultur ist dabei geprägt durch die Geschichte, Tradition, Markteinstellung und den Stil des Unternehmens in Bezug auf Innovationstätigkeit, Kundenorientierung, Mitarbeiterführung etc.[31]

Voraussetzung für die Glaubwürdigkeit der Marke ist, dass die Markenpositionierung auf der authentischen Übereinstimmung von kommunizierten und gelebten Werten basiert. Barrow spricht in diesem Zusammenhang von der Markenrealität, die in den Unternehmenswerten aufgeführt sein sollte. Hochtrabende Unternehmens-grundsätze wirken sowohl auf Mitarbeiter, als auch auf potenzielle Bewerber befremdlich.[32] Das Markenversprechen muss mit dem Markenerlebnis übereinstimmen. Für die interne Verankerung ist es nicht entscheidend, ob die Werte als Unternehmenskultur niedergeschrieben werden oder nicht. Sie beinhaltet Prinzipien, Normen und Grundannahmen über das tägliche Handeln. Desweiteren soll sie Orientierung und Sicherheit bieten aber auch offen für neue Entwicklungen sein. Ein prägnantes Beispiel für eine mit der Zeit entwickelte Unternehmenskultur, die nicht schriftlich festgehalten ist, ist die inoffizielle Kleiderordnung. In einem Unternehmen ist oft nicht vorgeschrieben, welche Kleidung zu tragen ist, jedoch hat sich z.B. ein professioneller schicker Kleidungsstil etabliert.[33]

Zur weiteren Veranschaulichung befindet sich in der folgenden Abbildung ein Auszug der schriftlich fixierten Unternehmenskultur des Automobilzulieferers Continental AG:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten [34]

Jeder einzelne Mitarbeiter von Continental fungiert bei seiner Interaktion mit der Umwelt als sog. Multiplikator, da sein Verhalten und seine Aussagen einen Teil des Betriebsklimas widerspiegeln.[35] Neben den belegten Kommunikationsmedien können somit die Mitarbeiter einen entscheidenden Beitrag zur Authentizität und dem einheitlichen Erscheinungsbild der Arbeitgebermarke beitragen. Ein Continental Mitarbeiter sollte zu diesem Zweck, im Idealfall aus eigener Überzeugung, verantwortungsvoll, kooperativ und offen wirken und seinem Gegenüber die Kultur der Höchstleistung ehrlich und realistisch vermitteln. Dies kann im privaten Umfeld, auf Karrieremessen, anonym auf Arbeitgeberbewertungsportalen bzw. sozialen Netzwerken oder im Rahmen von Bewerbungsgesprächen stattfinden. Kandidaten erleben somit einen Arbeitgeber über die Kommunikation mit Mitarbeitern des jeweiligen Unternehmens.[36]

3.2 Die Rolle der Führungskraft bei der internen Markenverankerung

Eine noch wichtigere Rolle bei der internen Verankerung der Arbeitgebermarke spielt das Führungspersonal. Führung wird in diesem Zusammenhang als zielorientierte, soziale Einflussnahme innerhalb strukturierter Arbeitssituationen gesehen. Dafür ist die Beziehung eines Mitarbeiters zu seinem Vorgesetzten ausschlaggebend, die maßgeblich durch die soziale und persönliche Kompetenz des Führungspersonals beeinflusst wird.[37] Stotz bezeichnet diese entscheidende Führungsfähigkeit als emotionale Intelligenz. Also die Fähigkeit, aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten, verstehen und handeln zu können. Zusätzlich beinhaltet sie das Bewusstsein der eigenen Gefühle und das Erkennen Gefühle anderer Personen. Eine gute Führungskraft sollte seine eigenen Emotionen managen und Beziehungen zu Anderen aufbauen können. Sie muss authentisch, vertrauenswürdig, optimistisch, inspirierend, zielorientiert, kommunikationsfreudig, teamorientiert und einfühlsam sein, um leistungsfördernde Verhältnisse zu ihren Arbeitskollegen aufzubauen.[38] Die dadurch leichter erreichbaren Ziele der Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterloyalität werden wiederum als wichtige Voraussetzungen für die Employer Brand gesehen.[39]

[...]


[1] Barrow, Simon et al.: Internes Brand Management, 2006, Seite 87

[2] Vgl. Barrow, Simon et al.: Internes Brand Management, 2006, Seite 87-89

[3] Vgl. Esch, Franz-Rudolf; Kiss, Greg; Roth, Simone: Identität einer Corporate Brand erfassen und entwickeln, in: Esch, Franz-Rudolf et al.: Corporate Brand Management, 2006, Seite 56-58

[4] Vgl. Trost, Armin (Hrsg.): Employer Branding, 2009, Seite 16

[5] Vgl. Lehmann, Max: Die Employer Brand strategisch ableiten und positionieren, in: DGFP e.V. (Hrsg.): Employer Branding, DGFP-Praxis Edition Band 102, 2012, Seite 33

[6] Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Trost, Armin (Hrsg.): Employer Branding, 2009, Seite 20

[7] Vgl. Wiese, Dominika: Employer Branding, 2005, Seite 53

[8] Vgl. Sponheuer, Birgit: Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Marken-führung (Diss.), 2009, Seite 57

[9] Vgl. Trost, Armin (Hrsg.): Employer Branding, 2009, Seite 20

[10] Das in Deutschland bekannteste Arbeitgeberbewertungsportal ist www.kununu.de. Mit über 233.000 abgegebenen Bewertungen ist es zugleich die größte Plattform im deutschsprachigen Raum. Vgl. o.V.: Über kununu, o.J.; www.kununu.de

[11] Vgl. Lengler, Tanja: milch&zucker – The Marketing & Software Company AG. Newsletter, Oktober 2009; www.milchundzucker.de

[12] Ein Slogan ist eine „[…] zentrale Werbeaussage, die durch Kürze und Prägnanz, verstärkt durch sprachlich-rhythmische Intonation und Wortwohlklang, die Akzeptanz und die Gedächtniswirkung erhöhen soll.“ Esch, Franz-Rudolf: Slogan (Definition), o.J.; www.wirtschaftslexikon.gabler.de

[13] Vgl. Trost, Armin (Hrsg.): Employer Branding, 2009, Seite 22

[14] Vgl. Wiese, Dominika: Employer Branding, 2005, Seite 46

[15] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 234

[16] Vgl. Esch, Franz-Rudolf et al.: Corporate Brand Management, 2006, Seite 37-39

[17] Vgl. Meffert, Heribert: Marketing, 2000, Seite 357

[18] Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Sponheuer, Birgit: Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Markenführung (Diss.), 2009, Seite 53

[19] Trost, Armin (Hrsg.): Employer Branding, 2009, Seite 24

[20] Vgl. Trost, Armin (Hrsg.): Employer Branding, 2009, Seite 24 f.

[21] Vgl. Esch, Franz-Rudolf et al.: Corporate Brand Management, 2006, Seite 7-11

[22] Vgl. Nagel, Katja: Employer Branding, 2011, Seite 78-84

[23] Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Nagel, Katja: Employer Branding, 2011, Seite 78

[24] Vgl. Esch, Franz-Rudolf; Kiss, Greg; Roth, Simone: Identität einer Corporate Brand erfassen und entwickeln, in: Esch, Franz-Rudolf et al.: Corporate Brand Management, 2006, Seite 69

[25] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 221

[26] Sponheuer, Birgit: Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Markenführung (Diss.), 2009, Seite 70

[27] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 234-237

[28] Polomski, Stephan: Employer Branding: Mehr als Marke, in: Gaiser, Brigitte et al.: Praxisorientierte Markenführung, 2005, Seite 482-483

[29] Vgl. Polomski, Stephan: Employer Branding: Mehr als Marke, in: Gaiser, Brigitte et al.: Praxisorientierte Markenführung, 2005, Seite 485

[30] Vgl. Heinen, Edmund et al.: Unternehmenskultur aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Simon, Herrmann (Hrsg.): Herausforderung Unternehmenskultur, 1990, Seite 17

[31] Vgl. Deitmar, Hanna Lena: Die Beziehung von Unternehmenskultur und Unternehmensmarke (Diss.), 2012, Seite 1-4

[32] Vgl. Barrow, Simon et al.: Internes Brand Management, 2006, Seite 90-92

[33] Vgl. Schuhmacher, Florian et al.: Employer Branding, 2009, Seite 47

[34] Vgl. o.V.: Continental AG, Unternehmenskultur, o.J.; www.conti-online.com

[35] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 236

[36] Vgl. Trost, Armin (Hrsg.): Employer Branding, 2009, Seite 66 f.

[37] Vgl. Schuhmacher, Florian et al.: Employer Branding, 2009, Seite 48

[38] Vgl. Stotz, Waldemar et al.: Employer Branding, 2009, Seite 72-75

[39] Vgl. Schuhmacher, Florian et al.: Employer Branding, 2009, Seite 47-49

Details

Seiten
39
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656890959
ISBN (Buch)
9783656906124
Dateigröße
920 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v288918
Note
1,3
Schlagworte
employer branding unternehmen arbeitgebermarke markt
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