Eine am Markt bestehende Organisation hat zum einem mit unternehmensinternen Entwicklungen und zum anderen mit Entwicklungen, die mit einer komplexen, dynamischen Umwelt verknüpft sind, zu kämpfen. Die durch die Veränderung entstehende „organisatorische Lücke“ gilt es nach Bekanntwerden zu schließen.
Insbesondere die mittelständischen Unternehmen haben unter diesem stetigen Wandel erhebliche Probleme diese „Lücken“ schnell und effizient zu schließen. Diese Unternehmungen haben aufgrund der ihrer begrenzten Kapital- und Erfahrungswerte nicht immer die Möglichkeiten, zeitnah Lösungswege aufzudecken und entsprechend durchzuführen. Des Weiteren neigen mittelständische Unternehmen aufgrund des begrenzten Unternehmenskapitals dazu, Organisationsspezialisten und andere Experten, nicht dauerhaft an das Unternehmen zu binden, sodass deren Kenntnisse nicht kontinuierlich abrufbar sind.
Eine geeignete Alternative könnte die Übertragung der erforderlichen Aufgaben und Kompetenzen auf externe Träger, etwa einer Unternehmensberatung mit entsprechendem Fachwissen, sein.
Inhaltsverzeichnis
1. Abkürzungsverzeichnis
2. Einleitung
3. Definitionen
3.1 Mittelständische Unternehmen
3.2. Externe Berater
4. Beraterrolle in mittelständischen Unternehmen
5. Entwicklungsprozess
5.1. Beratungsanlässe
5.2 Geeignete Berater
5.3 Die Funktionen der Beratung
5.3.1 Die Transfer-Funktion
5.3.1.1 Sekundärziel der Funktion
5.3.1.2 Kritikpunkt am Wissenstransfer
5.3.2 Wirtschaftlichkeitsfunktion
5.3.3 Durchsetzungs-Funktion
5.3.4 Legitimationsfunktion
5.4. Entwicklungsprozesse hemmen
5.4.1 Reifegrad des Unternehmens
5.4.2 Unternehmenskultur
6.Fazit
7. Literaturverzeichnis
1. Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
2. Einleitung
Eine am Markt bestehende Organisation hat zu einem mit unternehmensinternen Entwicklungen und zum anderen mit Entwicklungen, die mit einer komplexen, dynamischen Umwelt verknüpft sind zu kämpfen. Die durch die Veränderung entstehende „organisatorische Lücke“ gilt es nach Bekannt werden zu schließen.[1]
Insbesondere die mittelständischen Unternehmen haben unter diesem stetigen Wandel erhebliche Probleme diese „Lücken“ schnell und effizient zu schließen. Diese Unternehmungen haben aufgrund der ihrer begrenzten Kapital- und Erfahrungswerte nicht immer die Möglichkeiten, zeitnah Lösungswege aufzudecken und entsprechend durchzuführen. Des Weiteren neigen mittelständische Unternehmen aufgrund des begrenzten Unternehmenskapitals dazu, Organisationsspezialisten und andere Experten, nicht dauerhaft an das Unternehmen zu binden, sodass deren Kenntnisse nicht kontinuierlich abrufbar sind.
Eine geeignete Alternative könnte die Übertragung der erforderlichen Aufgaben und Kompetenzen auf externe Träger, etwa einer Unternehmensberatung mit entsprechendem Fachwissen, sein.[2]
3. Definitionen
Damit das Thema dieser Seminararbeit klarer herausgearbeitet werden kann ist es notwendig einige Begriffe näher zu definieren und ggf. Eingrenzungen zum Themenbereich vorzunehmen.
3.1 Mittelständische Unternehmen
Zunächst ist es wichtig, festzulegen, welche Unternehmen dem Mittelstand angehören.
Zum 01.01.2005 wurde eine für die EU gültige Definition des Mittelstandes vorgenommen.[3]
Laut aktueller EU-Richtlinie gehören Unternehmen dem Mittelstand an, wenn diese weniger als 250 Beschäftigt haben und eine Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Mio. € oder höchstens einen Jahresumsatz von 50 Mio. € erwirtschaften. Diese Abgrenzung durch die EU ist jedoch durch viele Institute in Frage gestellt worden. Das Institut für Mittelstandforschung (IfM) in Bonn setzt entgegen der EU die maximale Grenze der Mitarbeiter bei weniger als 500 Beschäftigten an. Die maximale Jahresumsatzgrenze hingegen ist mit den EU-Richtlinien identisch. Bereits hier wird deutlich, dass eine klare Abgrenzung nicht vorgenommen werden kann.
Es verbleiben neben den "harten" Zahlen nur qualitative Merkmale, die überwiegend im KMU anzutreffen sind und so tendenziell als KMU eingestuft werden kann. Die folgende Auflistung stellt nur auszugsweise "weiche" Faktoren dar und gilt nicht als abschließend[4]:
- Autonomie der Unternehmung
- geringer Formalisierungsgrad, Vorherrschen von informeller Kommunikationskanälen
- Regional oder hinsichtlich Marktgrößen begrenzte Tätigkeit
- Das Unternehmen stellt für den Eigenkapitalgeber oft die alleinige Einkommensquelle dar
- Entscheidungszentralisierung, die auch Routineentscheidungen beinhaltet
- Begrenzt finanzielle Mittel
Unabhängig von der vorgenommen Eingrenzung kann jedoch festgehalten werden, dass der Mittelstand für die deutsche Wirtschaft von sehr großer Bedeutung ist und bleiben wird.
Der Mittelstand stellt nach der oben genannten EU Richtlinie ca. 1,6% aller Unternehmen innerhalb der EU. In diesem Fall würde ca. 65,7% aller Arbeitsplätze innerhalb der EU entsprechen, worauf ca. 57,7% der Arbeitsplätze sich auf die BRD verteilen. Hier wird deutlich, welches wirtschaftliche Bedeutung der Mittelstand für Deutschland hat.
Augrund der bereits genannten "weichen" Merkmale/Charakteristika kann weiter festgestellt werden, das viele der deutschen Unternehmer eine Verschmelzung Ihrer Funktion als „Kapitalgeber“ und „Geschäftsführer“ vollzogen haben. Der Unternehmensgründer ( i.d.R. auch Eigenkapitalgeber) oder dessen Familienangehörige haben die Führung der Geschäfte übernommen. Dieser Personenkreis verzichtet auf Einstellung qualifizierter Arbeitnehmer als entsprechende Führungskräfte, sodass in einigen Bereichen ein gewisser Grad an Fachwissen fehlt. Man entscheidet anfallende Entwicklungsprozesse häufig am „Familientisch“.
3.2. Externe Berater
Bei diesen Akteuren handelt es sich um Fachberater, die vom Auftraggeber auf eine bestimmte Zeit in das Unternehmen eingegliedert werden. Während dieses Konsultationszeitraumes hat der Berater (aus Sicht des Unternehmers) ein bestehendes Problem für den Betrieb zu lösen bzw. Lösungswege für vorhandene Schwierigkeiten aufzuzeigen.
In erster Linie basiert eine Unternehmensberatung auf den beratungstheoretischen Erfahrungen der Beratungsbranche und entzieht sich einer klaren Definition.[5] Es lässt sich jedoch eine gemeinsame Zielsetzung aller klassischen Konzeptionen erkennen: „Die Entwicklung von Problemlösungen auf Grundlage von Expertenwissen zur Anpassung der Unternehmensstrukturen an eine veränderte Umweltsituation“[6]
Es handelt sich bei den Beratern quasi um (Fach-)Experten.
Damit ist die grundsätzliche Tätigkeit eines Beraters dem Grunde nach definiert. Es bleibt jedoch weiterhin fraglich, warum ein Unternehmen einen externen Berater sensible Firmendaten und ggf. Ihre Schwächen anvertrauen sollte.
Die erfahrenden Spezialisten sind aufgrund des frisch eröffneten Zugangs in das zu beratende Unternehmen (Auftraggeber) von dessen Betriebsblindheit verschont geblieben. Umso einfacher ist es für den Berater (unabhängig ob externe oder interne Berater) einfacher Inspirationen zu integrieren, Entwicklungsprozesse zu entwickeln und fördern und so für neue Unternehmensabläufe entstehen zu lassen.
„Gute Berater begleiten den Kunden auf dem Weg zur Lösung, sie geben Hilfestellung ohne Lösungen vorwegzunehmen. Denn, die Stabilität einer Lösung durch den Betroffenen selbst ist dabei um ein vielfaches größer, als die von außen an den Klienten herangetragene Musterlösung „auf Rezept“, nach dem Motto: „Egal, was Sie benötigen, wir liefern alles prompt ins Haus“.[7]
Das noch nicht abgestumpfte Empfinden kann neue Denkstrukturen fördern und so neue oder bereits bestehende Prozesse zu entwickeln bzw. in Kooperation mit der Unternehmensführung/Management zusammen verbessern.[8]
Hier liegen die stärken des externen Beraters.
4. Beraterrolle in mittelständischen Unternehmen
Aufgrund der oft flachen Unternehmensstruktur in Mittelständischen Unternehmen und den daraus resultierenden spät einsetzenden Frühwarnsystemen entscheiden sich die Unternehmer in Problemsituationen häufig sehr kurzfristig und eher spät für die Hilfe von außen. Durch die oft fehlende Bedenkzeit neigen die getroffenen Entscheidungen häufig zu Fehlern.
Wenn das Unternehmen an seine Grenzen stößt, entscheidet es sich meist für eine kostenintensive Beratungsleistung durch einen externen Anbieter. Hier ist die geforderte Beratungsleistung von mittelständischen Unternehmen zu beachten.
Herausstechend sind folgende Beratungsleistungen, die KMU bei externen Beratern nachfragen:
Marketing- und Werbekonzepte
Organisationskonzepte
Strategische- Erarbeitungen
Personalführungskonzepte[9]
Der Auftraggeber erwartet eine schnelle Unterstützung bei seinen Entscheidungsprozessen. Meistens sind dafür jedoch in sich stimmige Konzepte notwendig, die wiederum vom Berater selbst einen gewissen Zeitaufwand fordern.
Der notwendige Zeitaufwand erhöht natürlich auch die Kosten der Beratung insgesamt.
Die Erwartungen der Beratung von Außen unterscheiden sich zwischen Berater und Klienten sehr deutlich voneinander. Aus der folgenden Graphik sind die Diskrepanzen deutlich zu erkennen.[10]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Vorwiegende Tätigkeitsform der Berater (Mehrfachnennungen möglich) (Quelle: Kailer/Walger 2000)
5. Entwicklungsprozess
Als Entwicklungsprozess wird in der Alltagssprache als eine Veränderung war genommen. Der Entwicklungsprozess innerhalb einer geschlossenen Organisation kann also als eine Veränderung gegenüber einem früheren Zustand verstanden werden.[11]
Eine Veränderung kann jedoch nur erreicht werden, wenn alle beteiligten Akteure von dem bevorstehenden Entwicklungsprozess überzeugt sind und aktiv an der Realisierung teilnehmen wollen.
5.1. Beratungsanlässe
Die Entscheidung, ob und vor allem wann man einen externen Berater als Lösungsbereiter heranziehen sollte, ist für den Mittelständer eine bedeutende Frage.
Um Lösungswege suchen zu wollen ist das Erkennen der Leistungslücken notwendig und zudem den Willen einer Schließung dieser Lücke aufzubringen.
Ist die Leistungslücke erkannt und liegt zudem der Wille vor, etwas daran zu ändern, so stellt die Beratung durch externe Kräfte eine Möglichkeit dar, sofern die eigenen Ressourcen nicht ausreichen.
5.2 Geeignete Berater
Damit der Entwicklungsprozess jedoch von Erfolg gekrönt ist, ist nicht nur die Beratungsleistung an sich ausschlaggebend, sondern die Wahl des „richtigen“ Beraters ist ebenfalls von Bedeutung.
Um jedoch einen geeigneten Berater zu findet müssen entsprechende Informationen der in Frage kommenden Berater gesammelt uns ausgewertet werden. Bereits hier entstehen dem möglichen Klienten kosten, ohne das ein Ansatz einer Beratung überhaupt stattgefunden hat.
Darüber hinaus müssen Kontaktgespräche mit geeigneten Beratern und ggf. entsprechende Vertragsverhandlungen geführt werden. Für das Auswahlverfahren entstehen selbstverständlich weitere Kosten für den Klienten.
5.3 Die Funktionen der Beratung
Die Aufgabe der Beratung ist nicht die Vermittlung einer Standartlösung, sondern zeichnet sich vielmehr durch eine auftragsindividuelle Leistungserstellung aus.[12]
Im Folgenden werden unterschiedliche Funktionen vorgestellt die eine Unternehmensberatung für den mittelständischen Unternehmer erbringen soll. Diese Funktion spiegeln demnach auch die vom Klienten ausgehenden Motive für die Beratung durch einen externen Akteur da.[13]
Ziel ist es jedoch einer jeden Beratung seine eigenen Ressourcen bzw. die physische und psychische Leistungsfähigkeit zu erhöhen.[14]
[...]
[1] Vgl. Bierfelder, W. (1989), S. 691 ff
[2] Vgl. Hierzu empirisch z.B. AWV 1987 S. 11 und Wittlage 1987, S.573
[3] Vgl. Abl. Der EU L 124/36 vom 20.05.2003
[4] Vgl. Pichler/ Pleitner/ Schmidt (1996), S. 12 sowie Clasen (1992), (S.18)
[5] Vgl. Sperling, H. / Ittermann, P., (1998), Unternehmensberatung – eine Dienstleistungsbranche im Aufwind (S. 64)
[6] Vgl. Weiserhäuser, S. (1996), Mitarbeiterverhalten im Beratungsprozess: eine ökonomische Betrachtung (S. 18)
[7] Vgl. Dreesmann/ Kraemer-Fieger (1994); Moving: neue Managementkonzepte zur Organisation im Wandel, 1. Auflage; (S. 51)
[8] Vgl. Picot, A. /Freudenberg, H. /Graßner. W. (1999); Management von Reorganisationen (S. 142)
[9] Vgl. Bramberger, J. (2002), Strategische Unternehmensberatung, (S. 230)
[10] Vgl. Kauler/ Walger (2000); Perspektiven der Unternehmensberatung für kleine und mittlere Betriebe
[11] Vgl. Rosenstiel (1989), Innovationen und Veränderungen in Organisation, in Roth, E. (Hrsg.), (S. 655)
[12] Vgl. Elfgen/ Klaile (1987), (S. 29 ff.)
[13] Vgl. Thomas, Karl-Georg, (1994) Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozess, (S. 169 ff)
[14] Vgl. Vogelsang, G. (1992), Universalberatung: Konzeption und Methodik einer ganzheitlichen Unternehmensberatung, (S. 49 ff)