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Motivation und Anreizsysteme in Non Profit Organisationen

Entwicklung eines Anreizsystems zum Motivationserhalt und zur Motivationssteigerung beim Führen von freiwilligen Mitarbeitern in gemeinnützigen NPOs

Masterarbeit 2015 106 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung, Nutzen und Forschungsfragen
1.2 Problemstellung und Abgrenzung
1.3 Aufbau der Masterarbeit

2 Grundlagen der Motivation in Non Profit Organisationen
2.1 Non Profit Organisationen (NPO) in der Schweiz
2.1.1 Definition und Merkmale des Schweizer Non Profit Sektors
2.1.2 Definition und charakteristische Merkmale von NPOs
2.1.3 Arten von NPOs und ihre Organisationsformen
2.1.4 Erfolgsbegriff und Erfolgsfaktoren bei NPOs
2.2 Freiwillige Arbeit in Non Profit Organisationen
2.2.1 Allgemeine Definition von freiwilliger Arbeit
2.2.2 Arten des freiwilligen Engagements
2.2.3 Typische Merkmale von Freiwilligen
2.3 Motivation
2.3.1 Motivation und Motivationstheorien
2.3.2 Motivation als Zielgrösse in Unternehmen und Organisationen
2.4 Anreizsysteme und Führung
2.4.1 Definition und Arten von Anreizen
2.4.2 Definition und Bestandteile von Anreizsystemen
2.4.3 Definition und wichtige Prinzipien von Führung und Personalsteuerung

3 Konzeptionelle Eckpunkte eines Anreizsystems
3.1 Ausgangpunkt: Motivation
3.1.1 Motivation zur Leistung von freiwilliger Arbeit in NPOs
3.1.2 Gegenüberstellung der Motivationsgründe in NPOs und der Privatwirtschaft
3.2 Perspektive: Führung
3.2.1 Führung mit Anreizen und Instrumenten
3.2.2 Herausforderung bei der Führung mit Anreizen
3.2.3 Motivation in der Langzeitperspektive
3.3 Instrumentelle Umsetzung: Anreizsysteme in NPOs
3.3.1 Darstellung von Anreizsystemen in der Privatwirtschaft und bei NPOs
3.3.2 Herausforderungen bei der Einführung von Anreizsystemen bei NPOs
3.4 Fazit

4 Empirische Untersuchung
4.1 Forschungsdesign
4.2 Methodisches Vorgehen
4.3 Datenauswertung
4.3.1 Qualitative Auswertungsmethode
4.3.2 Ergebnisse der eigenen Erhebung

5 Strukturentwurf eines theorie- und praxisgeleiteten Anreizsystems

6 Case Study
6.1 Vorstellung RYL!
6.2 Elemente eines modifizierten Anreizsystems für RYL!
6.3 Empfehlungen zur Implementierung

7 Diskussion und Ausblick
7.1 Beantwortung der Forschungsfragen
7.2 Kritische Reflexion des eigenen Vorgehens und angewandter Methoden

Management Summary

Der Dritte Sektor übernimmt regelmässig Aufgaben von grosser gesellschaftlicher Bedeutung. Wo Markt und Staat aufhören, beginnt sein Wirken. Er steht und fällt jedoch mit seinen freiwilligen Helfern, sie sind der Treibstoff der NPOs. Daher ist es von grundlegender Bedeutung, Menschen die sich freiwillig betätigen, weiterhin in ihrer Tätigkeit zu bestätigen und zu motivieren. Mit dem Wachstum des Non Profit Sektors, aber auch dem Wachstum der Organisationen in diesem Sektor, sind viele Herausforderungen verbunden, besonders, was die Personalführung anbelangt. Zur Erreichung aller gesetzten Ziele wird daher ein hoher Grad an Professionalisierung benötig. Dazu gehören auch die Einführung und die Anwendung von adäquaten Anreizsystemen.

Meine Beweggründe als Autorin der Thesis sind nicht nur akademischer Natur. Als Mitglied eines Standortvorstands der gemeinnützigen Organisation Rock Your Life! Schweiz bin ich motiviert, diese auf ihrem Weg zum Erfolg zu unterstützen. Es ist mir ein persönliches Anliegen, die richtigen Anreize zu entwickeln und in einem funktionierenden System anzubieten, um die Attraktivität der Organisation zu steigern sowie die mitwirkenden Personen zu bestätigen und zu motivieren. Die Erstellung der Thesis soll aber auch mein eigener Beitrag zur Unterstützung des Dritten Sektors sein, denn die hier gewonnenen Erkenntnisse und erstellten Strukturen eines Anreizsystems lassen sich mit Sicherheit nicht nur bei RYL! Schweiz praktisch umsetzen sondern auch in anderen gemeinnützigen NPOs anwenden. Der Masterthesis liegen massgebliche Fragen zu Grunde: Sind Anreizsysteme in NPOs anwendbar, und wie sieht eine mögliche Ausgestaltung eines solchen Systems aus? Was braucht es, um ein funktionierendes Anreizsystem zu entwickeln? Und nicht zuletzt: Kann dieses Instrument zu grösserem Erfolg einer Organisation beitragen? Das Ziel war also, ein praktikables Motivationssystem zu entwickeln, welches zum einen auf dem aktuellen Stand der Forschung ist, zum anderen sich an die individuellen Bedürfnisse der jeweiligen Organisationen und ihrer Mitglieder anpassen lässt.

Im Ergebnis lässt sich feststellen, dass Motivation bei Freiwilligen kein „Selbstläufer“ ist. Zwar verfügen die freiwilligen Mitarbeitenden zu Beginn ihrer Tätigkeit über ein hohes Mass einer so genannten intrinsischen Motivation, doch sind sowohl die Motivationsgründe als auch die Motivationsstärke über den Verlauf des Engagements nicht konstant. Gründe können sich ändern oder gar wegfallen und ein Ende der Tätigkeit bedeuten. Die Stärke und Intensität des Engagements kann ab- oder zunehmen, je nach Ereignissen, die während des Einsatzes sowohl im privatem Leben als auch im Leben der Organisation vorkommen. Ein Anreizsystem kann viele Defizite in der Zusammenarbeit mit Freiwilligen auffangen. Es hilft, die Motivation bei Freiwilligen aufrecht zu erhalten und trägt dazu bei, dass ein Engagement Spass macht. Gleichzeitig ist ein Anreizsystem so auf die Organisationsziele ausgerichtet, dass es wesentlich zur Erreichung dieser Zielsetzungen und somit auch zum Erfolg der Organisation beiträgt.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Aufbau der Masterarbeit

Abbildung 2 Gesellschaftliche Teilsysteme

Abbildung 3 Organisationsvielfalt

Abbildung 4 Wirkungsmodell

Abbildung 5 Arten des freiwilligen Einsatzes

Abbildung 6 Informelle Freiwilligenarbeit im 2013

Abbildung 7 Beteiligung an informeller Freiwilligenarbeit

Abbildung 8 Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 9 Das Rubikon-Modell der Handlungsphasen

Abbildung 10 Die fünf Quellen der Motivation

Abbildung 11 Verhaltenstheoretische Anforderungen an Anreizsystem

Abbildung 12 Vertragstheoretische Anforderungen an

Abbildung 13 Hauptmotive bei Freiwilligen

Abbildung 14Motive der Freiwilligenarbeit

Abbildung 15 Motive der formell Freiwilligen

Abbildung 16 Wirkungsgrössen der Kommunikation

Abbildung 17 Faktoren der Zufriedenheit in der Arbeit

Abbildung 18 Massnahmen zur Verantwotungsübergabe

Abbildung 19 Anreiztypen

Abbildung 20 Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews

Abbildung 21 Codierung Kategorien

Abbildung 22 Kategorienbeschrieb

Abbildung 23 Anreizeinsatz bei befragten NPOs

Abbildung 24 Motive und Quellen der Motivation

Abbildung 25 Struktur eines Anreizsystems

Abbildung 26 Logo RYL!

Abbildung 27 Umsetzung von RYL! Konzept in der Schweiz

Abbildung 28 RYL! Werte

Abbildung 29 Rock! System

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Homo Oeconomicus, dessen Entscheidungsverhalten stets auf rationalen und ökonomischen Erwägungen basiert und dessen Nutzenstreben ihm automatisch zu Wohlstand und Zufriedenheit verhelfen soll, wurde unlängst als alleiniges Erklärungsmodell für den wirtschaftenden Menschen suspendiert (vgl. Höfling & Tretter 2012, S.26ff.). Der Ökonom Daniel Cohen urteilt über diesen „ verlorenen Propheten “ vernichtend und spricht ihm ein absolutes Versagen zu, denn obwohl der Mensch einen noch nie dagewesenen materiellen Wohlstand geschaffen habe, falle das subjektiv empfundene Glück äusserst gering aus (vgl. Sage 2014). So ruft der Autor Helmut Wagner einen Homo Empathicus auf den Plan, der sich nicht an der herrschenden Wettbewerbsdoktrin orientiert, sondern auf humanistischen Grundlagen eine ökologisch nachhaltige Zukunft konzipiert (2013). Auch die Financial Times Deutschland verabschiedet sich vom Homo Oeconomicus ganz und erklärt ihn schlichtweg für tot, nachdem in Versuchen mit Probanden die These vom eigennützig handelnden Menschen nicht mehr aufrecht erhalten werden konnte (vgl. Häring 2001). Es mag offen bleiben, welches Modell künftig das in Wirtschaftswissenschaften tradierte Modell vom ökonomischen Menschen ersetzen wird, um den Menschen in seinem sozio-ökonomischen Gefüge zu beschreiben. Fakt ist, dass in unzähligen gemeinnützigen Organisationen sich Menschen tagein tagaus unentgeltlich engagieren und mitarbeiten, was dem Bild eines ausschliesslich monetär denkenden Menschen, der sich an der Maxime der Profitmaximierung orientiert, widerspricht. Der freiwillige Mitarbeitende ist im gesellschaftlichen Leben mittlerweile so weit verankert, dass ohne seine Mithilfe kein Gemeinwesen bestehen kann (vgl. Mieg & Wehner 2002, S.4). In der Schweiz z.B. gehen rund 33% der Wohnbevölkerung ab 15 Jahren einer freiwilligen Tätigkeit nach, womit diese einen zentralen Platz im öffentlichen Leben einnimmt (vgl. Schön-Bühlmann 2011, S.4). Ob nun die Mithilfe im Sportverein, das Bekleiden eines politischen Amtes oder die Mitarbeit in einer sozialen Einrichtung: Das freiwillige Engagement in Non Profit Organisationen ist mittlerweile zu einem gesellschaftlichen Phänomen avanciert (vgl. Badelt & More-Hollerweger 2007, S.503). So ist das Schicksal des Max Wälchli bestimmt kein Einzelphänomen: Der als „ Rekordmann unter den Freiwilligen “ genannte Wälchli arbeitete im Jahre 2014 genau 142 Achtstundentage freiwillig an Sportanlässen (vgl. Sonntagszeitung, 2014). Die Sonntagszeitung berichtete am 14. Dezember 2014 vom 62jährigen Rentner aus dem Züricher Oberland, welcher 1138 Stunden als Grilleur, Fahrer und Schiedsrichter an Leichtathletikanlässen, Volleyballturnieren und Triathlons verbrachte.

Eine der grössten Herausforderungen für diejenigen Einrichtungen, die freiwillige Mitarbeitende beschäftigt und auf diese auch angewiesen ist, besteht darin, die freiwillig Tätigen zu motivieren. Ein erfolgreiches Personalmanagement, dass darin besteht, „ [...] die Verf ü gbarkeit von Personal zu sichern und f ü r die Arbeitsleistung der Besch ä ftigten einer Organisation auf einem erw ü nschten Qualit ä tsniveau zu angemessenen Kosten zu sorgen “, spielt deshalb eine wichtige Rolle (vgl. Eckardstein 2007, S.273), weil viele der herkömmlichen finanziellen Instrumente der Leistungssteuerung aufgrund der fehlenden Geldleistung bei freiwilligen Einsätzen nicht im klassischen Sinne angewendet werden können (ebenda). Deswegen sollte auch die Motivation von freiwilligen Mitarbeitern ein tragender Faktor für den Erfolg eines jeden Non Profit Unternehmens sein.

1.1 Zielsetzung, Nutzen und Forschungsfragen

Durch innovative Ideen zieht Rock Your Life! Schweiz (kurz: RYL!) immer mehr freiwillige Interessentinnen und Interessenten an. Die Organisation wächst jährlich und verbreitet sich in der ganzen Schweiz. Die zunehmende Zahl der Mitglieder zwingt die Organisation zur Professionalisierung der angebotenen Dienstleistungen. Deshalb wird ein Anreizsystem erarbeitet, das die Rahmenbedingungen für den Einsatz von Freiwilligen verbessert und die Attraktivität der NPO steigert. Dadurch wird nicht nur ihre Motivation gefördert und die Identität von freiwilligen und bezahlten Mitarbeitenden der RYL! gestärkt, sondern auch die interne Zusammenarbeit verbessert.

Die vorliegende Masterarbeit orientiert sich zu grossen Teilen an der Organisation RYL!, zu deren Standortvorstand in Bern unter anderem die Verfasserin dieser Arbeit gehört. Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit werden unter anderem die Themen Motivation und Anreizsysteme in Non Profit Organisationen (NPO) untersucht. Dabei geht es im weiteren Sinne auch um die Frage nach Motiven und Gründen für das freiwillige Engagement. Es wird eine Bestandsaufnahme von verfügbaren Anreizsystemen dargelegt, und es werden die Herausforderungen gezeigt, die bei der Einführung eines solchen Systems bei NPOs entstehen können. Ausserdem wird im Laufe der Arbeit der Erfolgsbegriff bei NPOs definiert. Ziel dieser Arbeit ist es, ein Anreizsystem zu entwickeln, welches RYL! zum Motivationserhalt und zur Motivationssteigerung bei ihren freiwilligen Mitarbeitenden verhilft, was nicht zuletzt zum Erfolg der Organisation insgesamt beitragen kann.

Der Thesis liegen folgende Forschungsfragen zu Grunde:

Forschungsfrage 1: Gibt es einen idealtypischen Motivationszyklus bei NPOs und wenn ja - inwieweit unterscheidet sich dieser von der Privatwirtschaft?

Was bewegt freiwillige Mitarbeiter zur unentgeltlichen Arbeit? Gibt es einen Motivationszyklus bei Freiwilligen in NPOs? Ohne gesicherte Erkenntnisse über die Bewegungsmotive kann kein Anreizsystem gestaltet werden, die erste Forschungsfrage ist daher gleichzeitig eines der zentralen Themen der Arbeit. Welche Faktoren haben darüber hinaus Einfluss auf die Motivationsstärke der Engagierten? Ausserdem wird untersucht, ob es ein typisches Motivationsmerkmal gibt, welches den meisten Freiwilligen gemeinsam ist und ob ein Vergleich zur Privatwirtschaft gezogen werden kann?

Forschungsfrage 2: Welche Anreizsysteme werden bei NPOs eingesetzt? Zunächst werden die Begriffe „Anreiz“ und „Anreizsystem“ definiert. Wie bei der ersten Forschungsfrage werden auch hier Ergebnisse aus der motivationspsychologischen und arbeitspsychologischen Literatur präsentiert. Danach wird erörtert, ob es in der Literatur Hinweise auf die Entwicklung von Anreizsystemen speziell für den NPO-Sektor gibt. Die empirische Untersuchung wird analog zeigen, ob Anreizsysteme bei den befragten NPOs angewendet werden.

Die Erkenntnisse aus diesen Fragen sollen eine Grundlage für die Gestaltung eines Anreizsystems für die RYL! bilden.

Forschungsfrage 3: Was sind die Erfolgsmerkmale bei NPOs? Gibt es einen Zusammenhang zwischen erfolgreichen NPOs und der Anwendung von Anreizsystemen?

Zunächst wird es erörtert, was Erfolg bei NPOs überhaupt bedeutet. Gibt es Kennzahlen und Möglichkeiten, den Erfolg bei NPOs zu messen? Es wird versucht, diese Fragen anhand von Literatur zu klären. Aber auch ihr eigenes Verständnis von Erfolg wird bei den befragten NPOs zur Klärung hinzugezogen. Nicht zuletzt wird untersucht, ob es einen Zusammenhang zwischen dem Erfolg bei NPOs und der Anwendung von Anreizsystemen gibt.

Forschungsfrage 4: Welche Herausforderungen können bei der Einführung von Anreizsystemen bei NPOs auftreten und wie können diese bewältigt werden? Zwischen Theorie und Praxis können manchmal Welten liegen. Es wird daher anhand von Literatur untersucht, welche Herausforderungen eine Einführung des theoretischen Konzepts mit sich bringt. Wie können Schwierigkeiten bei der Übernahme von theoretischen Konzepten von Anreizsystemen in die alltägliche Praxis überwunden werden? Daneben wird die Frage beantwortet, ob Anreizsysteme aus der freien Wirtschaft auf NPOs übertragbar sind. Können die befragten NPOs einen konstruktiven Beitrag zur Beantwortung der Forschungsfrage liefern?

1.2 Problemstellung und Abgrenzung

Oft werden Motivationsmassnahmen erst dann in Angriff genommen und Anreizsysteme erst dann entwickelt, wenn die Motivation bei den Mitarbeitenden bereits gesunken ist. Um aber einer Fehlentwicklung möglichst früh entgegenzusteuern, sollten Motivationserhaltungsmassnahmen von Anfang an in jeder Organisation entwickelt und eingeführt werden. Bietet eine Organisation keine Anreize zum Motivationserhalt beim Personal, so wird die Leistungsfähigkeit und der Erfolg gefährdet, was zu einem Imageschaden oder sogar zum Verlust der einzelnen Mitarbeitenden führen kann (vgl. Frey & Osterloh 2002, S.21ff.).

Wie in einem späteren Teil erkennbar wird, stösst die Einführung von festen Strukturen bei manchen Organisationen im Dritten Sektor auf Widerstand. Doch eine NPO muss in der schnelllebigen Gesellschaft wandlungsfähig sein und kann sich vor allem deswegen der Verantwortung einer zunehmend professionalisierten Organisations- und Personalführung nicht entziehen. Das Personalmanagement muss sich heute sowohl auf die Belange ihrer Freiwilligen konzentrieren als auch auf Wünsche und Anforderungen ihrer Stakeholder. Ein Anreizsystem ist mit vielen Herausforderungen verbunden, eine der grössten scheint wie die Quadratur des Kreises: Menschen sind in ihrer Art einzigartig, sie denken und fühlen unterschiedlich und haben andere Bedürfnisse. Es erscheint daher paradox, ein Anreizsystem zu postulieren, welches sich an ein Kollektiv richtet und gleichzeitig dem Individuum gerecht wird.

Im Kosmos der vielen Motivationstheorien ist die Ausarbeitung eines Anreizsystems alles andere als einfach. Zudem können mit Anreizen auch Entwicklungen angestossen werden, die niemals beabsichtigt waren. Hier bedarf es viel Feingefühls und guter Beobachtungsgabe.

Auf Grundlage relevanter Literatur zu den Gebieten NPO, F ü hrung, Motivation und Anreizsysteme wird in der Thesis ein Anreizsystem speziell für die Anforderungen von NPOs entwickelt. Zur Ausgestaltung werden darüber hinaus Erkenntnisse aus Interviews mit Führungspersonen und mit Experten aus NPOs in der Schweiz herangezogen und Fragen zur praktischen Umsetzung solcher Systeme geklärt.

Das fertige Konzept, also das ausgearbeitete Anreizsystem samt Hinweisen zur Umsetzung und Anwendung, wird nach Abschluss der Arbeit der RYL! zur Verfügung gestellt. Damit erhält die Organisation eine praktische Möglichkeit zur Motivationsförderung ihrer freiwilligen Mitarbeiter. Da RYL! noch eine relativ junge Organisation und auf ein ehrenamtliches Engagement angewiesen ist, scheint es dringend, das Konzept so schnell wie möglich umzusetzen.

Anreizsysteme in der Privatwirtschaft sind längst kein Phänomen mehr. Es gibt zahlreiche empirische Studien und theoretische Abhandlungen über die Wirksamkeit solcher Systeme. Im Bereich der NPOs sieht es jedoch anders aus. Die Idee, eine Non Profit Organisation zu professionalisieren, indem ein Anreizsystem eingesetzt wird, ist relativ neu. Aus diesen Gründen ist es äusserst herausfordernd, an verwertbare Literatur zu gelangen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich ausschliesslich mit NPOs in der Schweiz. Viele NPOs sind an Gesetze und Formalitäten der jeweiligen Länder gebunden, wodurch sich gewisse Unterschiede in ihrer Arbeitsweise ergeben. Diese aufzuzeigen und herauszuarbeiten ist im Hinblick auf das Kernthema der Anreizsystementwicklung überflüssig. So erscheint es angebracht, sich auf den Schweizer Raum zu beschränken, denn „ der schweizerische Nonprofit Sektor ist mit seiner genossenschaftlichen und verbandlichen Tradition vor allem durch die Selbsthilfegedanken [...] und die Rolle der informellen und b ü rokratischen Eigenleistungs-NPOs gepr ä gt. Diese Tradition begr ü ndet auch zwei f ü r den Nonprofit Sekor der Schweiz typische Besonderheiten “ (vgl. Wagner 1999, S.47f.; zit. n. Badelt 1999, S. 43- 60). Ohne den Inhalt der eigentlichen Arbeit vorwegzunehmen, sei darauf hingewiesen, das sich die Thesis nur mit derjenigen freiwilligen Arbeit beschäftigt, die einem formellem Organisationsgrad unterliegt und für eine NPO erbracht wird. Freiwillige Arbeiten im Sinne von Haushaltsarbeiten sind daher nicht Gegenstand der Thesis.

1.3 Aufbau der Masterarbeit

Zur Klärung der Forschungsfragen wurde ein einheitliches System entwickelt, welches sich in drei Phasen gliedert:

Phase 1: Literaturrecherche

In der ersten Phase werden mittels Fachliteratur die benötigten Begriffe definiert und unter Bezugnahme auf den Non Profit Bereich vertieft. Um Verständnis zu schaffen, müssen zuerst die theoretischen Grundlagen zum Non Profit Sektor und zu Non Profit Organisationen sowie Grundlagen zur Freiwilligenarbeit, zur Motivation und zum Anreizbegriff dargelegt werden . Im weiteren Teil der Theorie werden Konzepte und Elemente von Anreizsystemen in der Literatur vorgestellt und die Grundideen einer Personalführung in NPOs aufgezeigt. Der theoretische Teil endet mit der Darstellung von Anreizsystemen in der Privatwirtschaft und NPOs und möglichen Herausforderungen bei der Einführung von Anreizsystemen.

Phase 2: Interviews

In der zweiten Phase werden halbstrukturierte Leitfadeninterviews mit einerseits Führungspersonen aus dem Personalbereich resp. der Ebene der Geschäftsleitung anderseits Experten aus den Bereichen der NPOs geführt. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse werden zum einen für die Weiterentwicklung des auf der Grundlage der Theorie geschaffenen Anreizsystems benötigt, zum anderen zur Ausarbeitung der Empfehlungen zur Umsetzung und zum Gebrauch des Anreizsystems für die RYL!. Letztendlich können auf der Grundlage der Interviews auch die Forschungsfragen beantwortet werden.

Phase 3: Ausarbeitung Anreizsystem für RYL

In Phase drei wird auf Basis der evaluierten Ergebnisse aus den Interviews und der Theorie aus der ersten Phase ein Anreizsystem entwickelt und speziell für den Gebrauch durch die RYL! modifiziert. Es werden die Forschungsfragen beantwortet und im Anschluss findet eine kritische Würdigung der Methodik und des gesamten Konzeptes statt.

Aufbau der Masterarbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Aufbau der Masterarbeit Quelle: Eigene Darstellung (2014)

2 Grundlagen der Motivation in Non Profit Organisationen

Bevor der eigentliche Untersuchungsgegenstand, also das Anreizsystem, näher betrachtet wird, werden die theoretischen Grundlagen der Non Profit Organisationen und Erkenntnisse aus der Motivationsforschung erläutert und Begriffe definiert.

Auf dieser Grundlage wird ein Vergleich der Theorie mit der Praxis ermöglicht, der zu einem späteren Zeitpunkt stattfindet.

2.1 Non Profit Organisationen (NPO) in der Schweiz

In den vergangenen Jahrhunderten schuf der Mensch eine Fülle von Strukturen, in denen er sein Leben und das Leben mit anderen in einer Gemeinschaft ordnete. Noch vor wenigen Generationen bildete für fast jeden und jede die familiäre Bindung das stärkste Gefüge und den wichtigsten Bezugsrahmen. Der moderne Mensch schuf darüber hinaus weitere Strukturen, die ihm verhelfen sollten, mit anderen zu interagieren und sich im Kollektiv zu organisieren. So definiert sich der Mensch mittlerweile im Verhältnis Bürger-Staat als Staatsbürger, er ist im Wirtschafsleben einer von vielen Gesellschaftern und findet auch in verschiedenen Vereinen weitere Gleichgesinnte. Diese recht triviale Aufzählung soll nicht darüber hinwegtäuschen, dass der Mensch in weitaus komplexeren Gemengelagen eingeflochten ist. Der Versuch, jede Organisation, in die der moderne Mensch sich einbettet, genau zu sezieren, zu definieren und von anderen zu trennen, kann aufgrund der vielen möglichen Ansatzpunkte für ein Ordnungssystem und aufgrund sich überlappender gesellschaftlicher Funktionen der einzelnen Organisationen, kaum gelingen. Nichtdestotrotz beschäftigt sich dieser sowie der folgende Abschnitt mit der Definition der Organisation des freiwilligen menschlichen Handelns.

2.1.1 Definition und Merkmale des Schweizer Non Profit Sektors

Noch bevor der Blick auf Non Profit Organisationen im engeren Sinn gerichtet wird, erscheint es zum Zwecke einer Gesamtübersicht angebracht, die Stellung des Non Profit Sektors im gesellschaftlichen Gefüge als Ganzes zu betrachten.

Bis in die 70er Jahre kannte man Organisationsformen, die entweder rein privatwirtschaftlich handelten oder schlicht staatliche Institutionen waren. Das änderte sich, als Organisationen die Bühne betraten, die gewichtige Beiträge zu globalen und regionalen gesellschaftlichen Problemen leisteten, also einem öffentlichen Zweck dienten, aber als private Einrichtungen agierten (vgl. Salamon & Anheier 1996, S.1f.). Daher war die klassische Einteilung in die bekannten zwei Sektoren, den staatlichen und den privaten, nicht mehr aufrecht zu erhalten. Und so führte Weisbrod im Jahr 1977 den Begriff „Nonprofit“ ein (1977, S.1). Die Ursachen für das Entstehen dieser Non Profit Organisationen wird in der Literatur1 unter anderem im Markt- und Staatsversagen gesucht. Staatsversagen liegt vor, wenn der Staat Kollektivgüter nicht in ausreichender Menge anbieten kann, denn er muss sich am Durchschnittsmenschen orientieren und klammert so diejenigen Bedürfnisse nach kollektiven Gütern aus, die nur Minderheiten betreffen (Weisbrod, 1988). Das Marktversagen tritt ein, wenn erwerbswirtschaftliche Unternehmen kollektive Güter nicht produzieren wollen, weil sie aufgrund des Trittbrettfahrerproblems2 befürchten, keine Gewinne erzielen zu können (vgl. Helmig et al. 2010, S.16).

Bei Schwarz (2005, S.28) findet man nun folgende Unterteilung der drei gesellschaftlichen Teilsysteme: Im Wirtschaftssystem agieren profitorientierte Wirtschaftsorganisationen, welche primär durch den freien Markt gesteuert werden. Im Staatswesen werden durch politische Entscheide

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbild 2 s lls ftl e Teilsysteme die Leistungserbringung der Verwaltung, und duQuelle: Eigene Darstellun .A.a. hwarz (2005, S.28)

Gesetze und Verordnungen auch die Akteure der anderen beiden Sektoren gelenkt. Im Dritten Sektor schliesslich sind diejenigen Organisationen angesiedelt, die zwischen Markt und Staat liegen und die grundsätzlich weder vom Staat gesteuert werden noch erwerbswirtschaftlich orientiert sind. Der Dritte Sektor lässt sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht durch seinen Non Profit Charakter gegenüber profitorientierten Unternehmen des ersten Sektors abgrenzen. Das Hauptunterscheidungsmerkmal des Non Profit Sektors vom Staatswesen (2ter Sektor) ist das autonome Handeln seiner Akteure und der rein privatrechtliche Charakter der NGOs (Non Govermental Organisation). Dieser Dritte Sektor soll nach Weisbrod intermediär, also vermittelnd zwischen Markt und Staat wirken und deren Aufgaben dann übernehmen, wenn sie versagen (1977, S.2ff.). Die Organisationen des Dritten Sektors liegen genau zwischen dem privaten Markt, dem Staat und der Familie (vgl. Zimmer & Priller 2007, S.16). Also schlagen Salamon & Anheier eine auf den ersten Blick einfache Definition des Dritten Sektors über eine negative Abgrenzung vor: Demnach fällt alles in den Dritten Sektor, was nicht den ersten beiden, also privat und öffentlich, zuzuordnen ist (1996, S.1f). Einen anderen Weg geht die deutschsprachige Beratungs- und Managementliteratur. Dort ist der Hauptzweck der Organisation ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal: Während im Profit Bereich alles auf den Ertrag des investierten Kapital ausgerichtet ist, richtet sich der Fokus im Non Profit Bereich auf die Förderung und Bedarfsdeckung, denn Gewinne dürfen bei Non Profit Organisationen nicht ausgeschüttet, sondern müssen reinvestiert werden. Sie sind Mittel zum Zweck und nicht Selbstzweck (vgl. Heimannsberg et al. 2013, S.49ff.). An dieser Stelle ist eine klare Zuordnung zu einem Sektor schwer vorzunehmen, denn viele (Non Profit) Unternehmen stehen oft im Spannungsverhältnis zwischen bedarfswirtschaftlichen Zielen, d.h. der Selbstgenügsamkeit ohne nennenswerte Überschüsse, und der Erwerbswirtschaft. Hassemer spricht in diesem Zusammenhang auch von der dualen Zielkonzeption der Organisationen des Non Profit Sektors (1994, S.2). Daher sind die Unterscheidungskriterien wie die Nähe zum Staat oder zum Markt sowie die Gemeinnützigkeit nicht trennscharf und allgemeingültig für den Dritten Sektor (vgl. Heimannsberg et al. 2013, S. 49ff.).

Wie bereits erwähnt, kommt dem Drittem Sektor eine zwischen Markt und Staat vermittelnde Funktion zu. Dort werden überwiegend Ziele verfolgt, die der Allgemeinheit dienen, die sich an der Gemeinschaft orientieren und die das Prinzip der Solidarität leben, unabhängig davon, ob die Motivation im religiösen liegt oder humanistische Züge trägt (vgl. Heimannsberg et al. 2013, S.49ff.). Viele Organisationen des Dritten Sektors siedeln im Bereich der Menschenrechte, der Integration von Minderheiten und des Umweltschutzes (ebenda, S.185ff.). Da es aber im deutschsprachigen Raum zahlreiche Verschränkungen zwischen dem öffentlichen und dem Dritten Sektor gibt, zählen zu diesem auch öffentliche Einrichtungen wie Kindertagesstätten, Theater und Museen und andere Organisationen, die gesellschaftliche Aufgaben aus Bildung, Gesundheit und Wissenschaft übernehmen (ebenda), aber auch Einrichtungen, die nicht oder nicht nur der sozialen Auffangfunktion dienen, wie z.B. Bürgerinitiativen oder Kirchen (vgl. Anheier et al. 1998).

Zum Schluss sei noch auf die Begrifflichkeiten hingewiesen: Im deutschsprachigen Raum haben sich die Bezeichnungen „Non Profit Sektor“, „Dritter Sektor“ oder „Unabhängiger Sektor“ durchgesetzt und sind gleichbedeutend mit den englischen Begriffen „voluntary sector“, „philanthropic sector“ oder „social sector“ (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 2014). In der Schweiz werden auch Ausdrücke wie „Organisationen ohne Erwerbscharakter“, „gemeinwirtschaftliche Träger“ oder aber „gemeinnützige Organisationen“ verwendet (vgl. Wagner 1999, S.43; zit. n. Badelt 1999, S.43ff.).

2.1.2 Definition und charakteristische Merkmale von NPOs

Während das vorherige Kap. den Begriff „Dritter Sektor“ definierte und seinen Stellenwert im gesellschaftlichen System skizzierte, orientiert sich das vorliegende am Begriff der „Non Profit Organisation“ im engeren Sinn. Da beide Begriffe teilweise mit dem gleichen semantischen Gehalt gefüllt werden und miteinander verschmelzen, sind an einigen Stellen Redundanzen unvermeidbar. Speziell in der Schweiz sind die Begriffe für NPOs wie „Organisationen ohne Erwerbscharakter“, „gemeinwirtschaftliche Träger“ oder „gemeinnützige Organisationen“ geläufig. Sie bieten gegenüber dem englischen Ausdruck „Non Profit“ den Vorteil, dass sie sprachlich auf die Uneigennützigkeit, Gemeinnützigkeit und Freiwilligkeit als wichtige Antriebskräfte kollektiven Handelns Bezug nehmen (vgl. Badelt & More-Hollerweger 2007, S.40ff.).

Sinn und Zweck dieses Abschnittes ist es, detailliert Voraussetzungen aufzuzeigen, damit eine Organisation unter den Begriff „Non Profit“ subsumiert werden kann und damit in den Dritten Sektor fällt. Eine gelungene Definition mit fünf Tatbestandsmerkmalen liefern Heimannsberg et al. (2013, S.185ff.). Danach ist eine NPO formal rechtlich strukturiert, organisatorisch vom Staat unabhängig und nicht gewinnorientiert. Sie wird eigenständig verwaltet und wird teilweise von Spenden getragen (ebenda). Diese strukturell operationale Definition ist eine Entwicklung aus Erkenntnissen, die aus dem „Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project (CNP)“ gewonnen wurden. Ausgangspunkt für diese internationale Forschungsstudie Anfang der 90er Jahre war die Absicht, die rasant gestiegene Bedeutung des Dritten Sektors und der Zivilgesellschaft als Ganzes sichtbar zu machen (vgl. Helmig et al. 2010, S.17). Das CNP, nun in der dritten Durchführungsphase, gilt als Referenzprojekt in der empirischen Erhebung des Non Profit Sektors. Mit Daten aus mittlerweile 47 Ländern aus allen Regionen der Welt bietet es ein tragendes Fundament zur systematischen, intertemporären und internationalen Analyse des Dritten Sektors (ebenda, S.17f.). Die fünf Kriterien der strukturell operationalen Definition müssen bei einer Organisation kumulativ vorliegen, damit diese in den Dritten Sektor fällt, eine Beschreibung der Merkmale findet sich bei Salamon und Anheier (1992, S125ff.):

(1) Organisationsstruktur

Organisationen des Dritten Sektors müssen über einen minimalen Grad an formaler Struktur verfügen, eine Rechtsform wie etwa ein Verein ist nicht unbedingt notwendig, oft ist es jedoch die einzige Möglichkeit, um eine saubere Abgrenzung von informellen Gruppen und vom informellen Haushaltssektor (Familie, Nachbarschaftshilfe etc.) zu treffen.

(2) Private Trägerschaft

Die Organisationen müssen institutionell vom Staat getrennt sein, sie dürfen also weder ein Teil des Regierungsapparates sein, noch dürfen sie unter dessen dominierender Einflussnahme stehen.

(3) Gewinnausschüttungsverbot

Erzielen Organisationen des Dritten Sektors Gewinne, so müssen diese in der Organisation verbleiben und werden für den Zweck der NPO reinvestiert. Anders als bei erwerbswirtschaftlichen Unternehmen, bei denen die Gewinnerzielung im Vordergrund steht und letztendlich an die Shareholder ausgeschüttet wird, dürfen Gewinne der NPOs nicht an die Mitglieder, Eigner oder Teilhaber fallen. Dieses Merkmal grenzt Organisationen des Dritten Sektors von Unternehmen des Zweiten Sektors ab.

(4) Selbstverwaltung

NPOs müssen in juristischer und organisatorischer Hinsicht autonom verwaltet werden.

(5) Freiwilligkeit

Einrichtungen des Dritten Sektors müssen ein gewisses Kontingent an freiwilligem Engagement verfügen, sei es durch freiwillige Arbeit oder freie Mitgliedschaft, oder aber durch Spendeneinnahmen.

Die Forschungsergebnisse des „Johns Hopkins Projects“ können jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass es im Alltag aufgrund komplexer Sachverhalte trotz dieses Definitionsschemas zu Abgrenzungsschwierigkeiten kommen kann (vgl. Heitzmann 2001, S.41), Die vorliegenden Definitionskriterien bieten jedoch ein standardisiertes Unterscheidungswerkzeug, welches sich auf klare Merkmale und beobachtbare Sachverhalte stützt (vgl. Badelt 1995, S.140). Die fünf Merkmale der strukturell-operationalen Definition können daher auch zur Analyse von schweizerischen NPOs herangezogen werden (vgl. Helmig et al. 2010, S.21)3.

2.1.3 Arten von NPOs und ihre Organisationsformen Arten von NPOs

Das vorige Kap. zeigte Kriterien, aufgrund denen Organisationen dem Dritten Sektor zugeordnet werden können. Der Dritte Sektor ist aber in seinem Inneren von mannigfaltigen Institutionen geprägt, die verschiedenen Zwecken dienen und auf verschiedenste Art und Weise organisiert sind. Deshalb ist es notwendig, in diesem heterogenen Dickicht ein Ordnungssystem zu schaffen. Ein strukturiertes Übersichtsschema über die verschiedenen, vielfältigen Arten findet man in Abb. 4., das i.A.a. Freiburger Modell für NPOs von Schwarz et al. (2009, S.20f.) entstand.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Organisationsvielfalt

Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Schwarz et al. (2009, S.21)

Was aus diesem Schema auf den ersten Blick nicht deutlich hervortritt, ist ein weiteres Unterscheidungskriterium, welches von Badelt und More-Hollerweger formuliert wird (2007, S.40ff.): So unterscheiden die Autoren zwischen Fremdleistungs- und Eigenleistungs-NPOs. Letztere dienen nur den Interessen- und der Bedarfsdeckung der eigenen Mitglieder, zu nennen sind hier vor allem die Genossenschaften. Die Fremdleistungs-NPOs orientieren sich hingegen am Fremdbedarf und erbringen Güter und Dienstleistungen zugunsten Dritter, wie z.B. die Wohlfahrtsverbände oder Organisationen im Gesundheits- und Sozialbereich (Purtschert 2005, S.27; zit. n. Helmig at al. 2010, S.27).

Wie eingangs erwähnt, orientiert sich diese Thesis an der RYL!. Unter Zuhilfenahme der obigen Typologisierung ist diese den sozialen NPOs einzuordnen, da sie privat organisiert ist und als Institution unentgeltlich Förderungsleistungen an benachteiligte Bevölkerungsgruppen (Schüler aus sozialbenachteiligten Kreisen) im Sozialbereich erbringt.

Organisationsformen von NPOs

Kollektives Handeln geht oftmals ohne eine formell juristische Organisation einher. Viele Eigenleistungs-NPOs wie Friedens- und Umweltgruppen oder Selbsthilfegruppen in der Alkohol- und Drogenprävention sind oft ein Zusammenschluss ohne Rechtspersönlichkeit (vgl. Badelt & More-Hollerweger 2007, S.40ff.). Betrachtet man diejenigen NPOs, die eine Rechtspersönlichkeit besitzen, so kann man für die Schweiz feststellen, dass der Verein, die Genossenschaft und die Stiftung die typischen Rechtsformen der NPOs sind (ebenda). Der Verein stellt unter den NPOs wohl die häufigste Rechtsform in der Schweiz dar, was dazu beigetragen hat, dass der Dritte Sektor polemisch auch als „Vereinssektor“ bezeichnet wird (vgl. Gmür et al. 2010, S.28; zit. n. Helmig et al. 2010, S.17f.). Die Ursache liegt wohl darin, dass Vereine schnell und ohne staatliche Mitwirkung gegründet werden können, und der Erwerb der Rechtspersönlichkeit nicht an eine öffentliche Registrierung gebunden ist. Zusätzlich gelingt die Vereinsgründung ohne nennenswerten Kapitaleinsatz (vgl. Riemer 1997, S.242; zit. n. Schauer et al. 2007, S.239ff.). Nach Art. 60 ZGB ist es schon ausreichend, wenn der Wille, als Körperschaft zu bestehen, aus den Statuten ersichtlich wird, um die Rechtspersönlichkeit zu erlangen (Schweizerisches Zivilgesetzbuch, 2014). Vor allem kulturelle Vereinigungen, Sportorganisationen, aber auch Verbände, Berufsorganisationen, Gewerkschaften, religiöse Gemeinschaften, sozialmedizinische Institutionen, private Schulen und Parteien sind als Vereine aktiv (vgl. Gmür et al. 2010, S.29; zit. n. Helmig et al. 2010, S.29). Nach Schätzungen gibt es in der Schweiz etwa 100.000 Vereine, die als NPOs gezählt werden können (ebenda, S.51).

Das schweizerische Obligationenrecht definiert die Genossenschaft als eine Körperschaft ohne geschlossene Mitgliederzahl, die vor allem der Förderung und Sicherung wirtschaftlicher Interessen der Genossenschaftler dient (vgl. Schnyder 1994, S.116, zit. n. Zeitschrift für Volkswirtschaft und Statistik 1994, S.391ff.). Damit liegt der genossenschaftliche Hauptzweck auf der wirtschaftlichen Seite und nicht im Ideellen, und die Mitglieder stehen in vertraglichen Beziehung zueinander, mit dem Gedanken der „gemeinsamen Selbsthilfe“ (vgl. Gmür et al. 2010, S.31; zit. n. Helmig et al. 2010, S.31). Als wohl wichtigstes Betätigungsfeld für Genossenschafter dient die Landwirtschaft. Daneben gibt es zahlreiche Spar- und Darlehenskassen sowie Wohnbaugenossenschaften, die diese Rechtsform tragen (vgl. Badelt & More-Hollerweger 2007, S.40ff.).

Auch die Stiftung weist Ähnlichkeiten zur Genossenschaft auf und ist nicht einfach dem Non Profit Sektor zuzuordnen. Bei den Stiftungen handelt es sich um rechtlich verselbständigtes Vermögen, welches von einem oder mehreren Stiftern zu einem von ihnen festgesetzten Zweck eingerichtet wurde und keine Mitglieder zählt (vgl. Gmür et al. 2010, S.29; zit. n. Helmig et al. 2010, S.29). In der Schweiz sind verschiedene Stiftungen vorzufinden, nicht alle erfüllen

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1 Eine interessante Darstellung der Theorien zur Entstehung des Dritten Sektors ist in einem Aufsatz von Stefan Nährlich (2014) zu finden.

2 Trittbrettfahrer = jemand, der an Unternehmungen anderer Anteil hat, davon zu profitieren versucht, ohne selbst etwas dafür zu tun (Duden, 2014)

3 Schweizerische Eigenheiten bezüglich der Definitionskriterien lassen sich im Einzelnen bei Helmig et al. (2010, S.21) finden

Details

Seiten
106
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783656909460
ISBN (Buch)
9783656909477
Dateigröße
2.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v293552
Institution / Hochschule
Berner Fachhochschule – Wirtschaft
Note
5.5
Schlagworte
motivation anreizsysteme profit organisationen entwicklung anreizsystems motivationserhalt motivationssteigerung führen mitarbeitern npos beispiel rock your life schweiz

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Titel: Motivation und Anreizsysteme in Non Profit Organisationen