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Das Dekompositionsportfolio als Steuerungsansatz produktspezifischer Leistungselemente des Industriegütersektors

Die marktorientierte Produktgestaltung

Hausarbeit 2014 76 Seiten

BWL - Industriebetriebslehre

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aktueller Themenbezug
1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Marktforschung, Kundenintegration und Open-Innovation: Eine Begriffliche Abgrenzung
2.2 Thematische Bedeutung für das strategische Marketing
2.3 Abgrenzung und Besonderheiten des Industriegüter- und B2B-Marketings

3 Die marktorientierte Produktgestaltung im Industriegütersektor
3.1 Bisheriger Forschungsstand
3.2 Besondere unternehmerische Herausforderungen

4 Das Modell der Dekomposition
4.1 Notwendigkeit eines Managements der Leistungselemente
4.1.1 Auswahl und Güte der zu bewertenden Attribute
4.1.2 Notwendigkeit der Steuerung einzelner Leistungselemente
4.2 Das Dekompositionsportfolio zur Systematisierung von produktbezogenen Leistungsmerkmalen

5 Unternehmenspraktische Anwendung des Modells
5.1 Fallstudie: Die Komatsu Hanomag GmbH
5.1.1 Unternehmensprofil und spezifische Herausforderungen
5.1.2 Mehrwert einer Nutzung des Dekompositionsportfolios
5.2 Ergebnisse einer Referenzbefragung

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Dekompositionsportfolio zur Darstellung von produktspezifischen Merkmalsausprägungen

1 Einleitung

1.1 Aktueller Themenbezug

„If we have any tradition it is this: Everything can always be done better than it is being done”, so fasste einst der Industriepionier Henry Ford (1863-1947) seine Produktpolitik zusammen.1 Auch heute nehmen viele Betriebe für sich in Anspruch, einen unternehmerischen Schwerpunkt auf die eigene Produktgestaltung zu setzen. Auch wenn es an einer eindeutigen Definition mangelt, was die industrielle Produktgestaltung effektiv macht, so kann diese Aufgabe doch als wesentlicher Erfolgsfaktor des Marketings als wichtiger betriebswirtschaftlicher Disziplin identifiziert werden.2

Die Art und Weise, wie eine Organisation ihre Produkte gestaltet, ist durch unterschied- liche Einflussfaktoren determiniert. Unternehmenskulturelle Aspekte können dabei ge- nauso eine Rolle spielen wie das Verhalten der Wettbewerber, die innerbetriebliche Ressourcenallokation oder die behandelte Branche. Rein objektiv betrachtet müssen diese Einwirkungen nicht immer die besten Voraussetzungen darstellen, um das volle Potential der Produktgestaltung auszunutzen. Es stellt sich die Frage, an welchen Krite- rien sich Unternehmen in einer dynamischen Umwelt orientieren können, um den Markterfolg der eigenen Produkte nicht garantieren, ihn dafür aber mit einer höheren Wahrscheinlichkeit umsetzen zu können.

Insbesondere im Bereich der Fast Moving Consumer Goods (FMCG) und in anderen Teilen des B2C-Sektors spielt die Marktforschung eine herausragende Rolle.3 Die Un- ternehmen untersuchen, welche Anforderungen der Markt an ihre Produkte hat und las- sen diese Aspekte in die Produktentwicklung einfließen. Diese marktorientierte Pro- duktentwicklung ist in anderen Teilen der Industrie keine Selbstverständlichkeit. Im mittelständisch geprägten Industriegütersektor gelten viele Produktentwicklungen als technologiegetrieben.4 Auch wenn dieses Vorgehen aus einer innovationsökonomischen Perspektive heraus sogar Sinn ergeben kann,5 so erweist sie sich in vielen Fällen nicht als alleiniger Motor einer nachhaltigen unternehmerischen Profitabilität.6

Im Rahmen dieser Ausarbeitung soll untersucht werden, wie Unternehmen aus dem Industriegütersektor im Rahmen einer kunden- bzw. marktorientierten Produktgestaltung die Akzeptanz gegenüber ihrer Produkte steigern und die Ausschöpfung am Markt als Konsequenz daraus erhöhen können. Ein besonderer Fokus soll auf der Dekomposition der Produkte liegen. Diese Schwerpunktbetrachtung resultiert aus der technischen Komplexität vieler Produkte des B2B-Segments. Es soll herausgearbeitet werden, wie die Aufschlüsselung des Gutes in einzelne Leistungselemente dabei helfen kann, eine Marktorientierung in der Praxis umzusetzen.

1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit

Die Fachliteratur bringt viele unterschiedliche Ansätze der Kunden- und Marktorientierung mit sich. Dieser Tatsache soll mit einer einleitenden Abgrenzung wichtiger Begriffe gerecht geworden werden. Im Anschluss daran soll eine Einordnung der Prozesse rund um die marktorientierte Produktgestaltung in das betriebsökonomische Forschungsfeld des strategischen Marketings erfolgen. Im Speziellen soll der Schwerpunkt der Arbeit auf der Betrachtung des Industriegütersektors liegen. Um die Besonderheiten dieser Branche erfassen zu können, wird eine diesbezügliche Untersuchung hinsichtlich konkreter Herausforderungen im B2B-Bereich angestrebt.

Um einen wissenschaftlichen Einstieg in die marktorientierte Produktgestaltung im In- dustriegütersektor vorzunehmen, wird im Anschluss an die begrifflichen und konzepti- onellen Grundlagen eine Abbildung des bisherigen Forschungsstandes vorgenommen. Ziel soll sein zu identifizieren, wie weit die Forschung vorangeschritten ist, welche Be- reiche des genannten Gebiets bereits detailliert untersucht worden und in welcher Form sich noch ungeklärte Aspekte auftun. Im Anschluss daran wird, ebenso anhand betrieb- licher Beispiele, eine Identifikation der besonderen unternehmerischen Herausforderun- gen vorgenommen. Im Fokus dieser Untersuchung soll die Frage stehen, wie ein Betrieb vor dem Hintergrund knapper Ressourcen seine Produktentwicklungskapazitäten mög- lichst effizient und effektiv einsetzen kann, um den Ansprüchen seiner Kunden und dem Markt zu entsprechen bzw. als ein innovationsdynamischer Produzent auftreten zu kön- nen. Es soll geklärt werden, wie sich einzelne Leistungsmerkmale von Gütern kategori- sieren lassen, wie sich die Kundenintegration in Hinblick auf einzelne Attribute kom- plexer Industriegüter priorisieren lässt und wie ein Unternehmen sich über die Relevanz von Kundenfeedback bewusst werden kann.

Ein Lösungsansatz dieser forschungsleitenden Fragen wird im Modell des Dekomposi- tionsportfolios abgebildet, welches im Konkreten behandelt wird. Nach einer Untersu- chung der Notwendigkeit einer strukturierten Produktgestaltung wird das Dekompositi- onsmodell vorgestellt und kritisch gewürdigt. Es soll untersucht werden, inwiefern sich dieses neue Konstrukt zur Systematisierung der Kundenintegration in Hinblick auf das Management einer Masse von Einzelmerkmalen eignet. Der unternehmenspraktische Transfer findet Anwendung in einer Fallstudie der Komatsu Hanomag GmbH, wobei der konkrete betriebliche Mehrwert des Modells analysiert werden soll. Die Akzeptanz des Portfolios wird des Weiteren im Rahmen einer Referenzbefragung überprüft. Den Abschluss findet die Ausarbeitung in einem Fazit und Ausblick, wo wesentliche Er- kenntnisse der Literaturrecherche, des Praxistransfers und aus der Entwicklung des De- kompositionsportfolios heraus zusammengefasst werden.

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

2.1 Marktforschung, Kundenintegration und Open-Innovation: Eine Begriffliche Abgrenzung

Die marktorientierte Produktgestaltung bewegt sich wissenschaftstheoretisch zwischen den betriebsökonomischen Disziplinen des Marketings und des Innovationsmanage- ments.7 Diese ambivalente Rolle ist ein Grund dafür, dass sich, wenn es im Kern um eine kunden- oder marktgeleitete Produktentwicklung geht, eine Vielzahl von Begriff- lichkeiten auftun, die für sich in Anspruch nehmen, den wahren Kern der Kunden- bzw. Marktintegration auszumachen. Eine generelle Abgrenzung der wesentlichen Begriffe soll die Konkretisierung der behandelten Thematik und die übergeordnete Einordnung derselben vereinfachen.

Die Einbindung von Kunden bzw. Kundenwissen in den unternehmerischen Leistungs- erstellungsprozess ist sehr vielfältig und lässt sich anhand des Grads der Integration klassifizieren. Als ein sehr weit verbreiteter Aspekt der Kundenintegration lässt sich die Marktforschung identifizieren. Diese wird von Betrieben genutzt, um Informationen aus dem Markt heraus, also beispielsweise vom eigenen Kunden oder von anderen Marktsubjekten, zu generieren.8 Eine einfache Befragung ermöglicht es genauso wie neuere Methoden, wie z.B. die Nethnographie9, Produkte zu verbessern und sich den Marktgegebenheiten anzupassen.

Wird von einer systematischen Kundenintegration gesprochen, dann wird eine eigene Leistungserstellung des Kunden vorausgesetzt, die in die Wertschöpfung des Produzen- ten einfließt.10 Beim Lead User Ansatz kann sich diese Leistungserstellung in der re- gelmäßigen Evaluation der praktischen Produktgestaltung bei einem besonders heraus- ragendem Kunden äußern.11 Wird dem Kunden die Möglichkeit gegeben nicht nur die Datengrundlage für eine Produktgestaltung zu erzeugen und abzuliefern, sondern auch aktiv an der Entwicklung mitzuwirken, dann wird vom Co-Designer 12, Co-Producer 13, Prosumer 14 oder von einer interaktiven Wertschöpfung 15 gesprochen. Im Rahmen einer projektbezogenen Zusammenarbeit ist auch die Begrifflichkeit des Simultaneous Engi- neering 16 geläufig. Ob es sich bei diesen Formen der Kundenintegration um ein Indivi- duum oder eine Organisation als Kunden handelt ist hierbei aus interaktionsorientierter Sicht unerheblich. Jedoch ist die Einbindung des Kunden in komplexe Entwicklungs- prozesse, die unter Umständen eine hohe technische Expertise verlangen können, ver- mehrt im B2B-Bereich zu beobachten.17

Der hohe Grad der Integrativität und sein systematischer Ansatz wird auch in der Innovationsökonomik untersucht.18 Der Kunde als Teil der Erkenntnisquelle von Innovationsentwicklungen ist dort schon länger bekannt, lässt sich allerdings am besten in dem von Henry Chesbrough beschriebenen Begriff der Open Innovation fassen.19 Die Internalisierung von Kundenwissen in die eigene Leistungserstellung geht mit den Konzepten des Prosumers und der interaktiven Wertschöpfung einher.20

Die Frage welche Form der Kundenintegration für ein Unternehmen die effektivste ist, kann nicht pauschal beantwortet werden. Eine fallweise Betrachtung muss abhängig von dem Ziel der Integration untersuchen, in welcher Form Informationen generiert und Kunden in die Wertschöpfung eingebunden werden sollen.21 Bei komplexen Vorgängen und erfolgskritischen Projekten sollte die Möglichkeit einer Triangulation von Methoden angedacht werden, um die Aussagekraft von Ergebnissen zu erhöhen.22 Diese Ausarbeitung kann und soll keine abschließende Festlegung treffen, welche Methoden der Kundenintegration am besten geeignet sind, um eine marktorientierte Produktgestaltung zu ermöglichen. Die genannten Möglichkeiten sind also in unterschiedlichen Situationen individuell anzuwenden und können sich ergänzen.

2.2 Thematische Bedeutung für das strategische Marketing

Die Bedeutung der marktorientierten Produktgestaltung für das strategische Marketing scheint offensichtlich, gestaltet sich in der konkreten Formulierung jedoch alles andere als trivial. Die Ursache liegt in den sehr unterschiedlichen Ansätzen begründet, die das Marketing zu definieren versuchen. Es kann konstatiert werden, dass sich die allermeis- ten Definitionsversuche zumindest in der Ansicht decken, dass das Marketing nicht als reine Unternehmensfunktion gesehen werden kann.23 Aus einer funktionsübergreifen- den Perspektive heraus kann dem Marketing die Aufgabe zugesprochen werden, das Unternehmen produktspezifisch auf die Markterfordernisse auszurichten, um in Relati- on zum Wettbewerb eine positive Beurteilung im Wahrnehmungsfeld des Nachfragers zu erwirken.24 Diese Koordinierungsaufgabe kann als integratives Marketing-Konzept bezeichnet werden.25

Auf der Grundlage dieses allgemeinen Fundaments wird von unterschiedlichen Wissenschaftlern auch die Befriedung von Kundenbedürfnissen 26 bzw. die Kundenorientie rung 27 als ein wesentliches Zielattribut des Marketings angesehen. In Verbindung mit einer produktspezifischen Ausrichtung führt diese Sichtweise zur Relevanz der marktorientierten Produktgestaltung. Die marktorientierte Produktgestaltung ist als eine Möglichkeit zu sehen, die strategischen Marketingziele zu erreichen.28

Eine weitverbreitete Strategie im Marketingkontext ist, neben möglichen quantitativen Zielen, dass eine Unternehmung einen komparativen Konkurrenzvorteil (KKV) schaf- fen möchte.29 Der KKV hat eine Effektivitäts- und eine Effizienzposition. Die Effektivi- tätsposition zielt darauf ab latente Bedürfnisse des Marktes umfassender (d.h. besser, günstiger etc.) befriedigen zu können. Die Effizienzposition steht für die Kapitalisie- rung dieses Vorteils, d.h. den ökonomischen Vorteil des Unternehmens.30 Erst wenn beide Dimensionen erfüllt sind, so kann ein KKV als existent angesehen werden.31 Die marktorientierte Produktgestaltung prägt die Effektivitätsposition des KKV und somit der Marketingstrategie. Im Rahmen der marktorientierten Produktgestaltung wird defi- niert, wie die Bedürfnisse der Kunden bzw. des Marktes befriedigt werden können.32 Diese Funktion erfüllt also eine grundsätzliche Voraussetzung, um einen unternehmeri- schen Erfolg generieren zu können.

2.3 Abgrenzung und Besonderheiten des Industriegüter- und B2B-Marketings

Ist im Allgemeinen von Marketing die Rede, so fokussieren sich viele wissenschaftliche Ansätze immer noch stark auf die Konsumgüterindustrie. Das B2C-Geschäft, bei dem der Kunde als Letztkonsument auftritt, ist im Bewusstsein des alltäglichen Konsums präsent und prägt das Bild dieser betriebswirtschaftlichen Disziplin.33 Rein quantitativ kommt B2B-Transaktionen, bei denen allgemein eine Organisation als Kunde fungiert, jedoch eine weitaus größere Rolle zu. So sind die Umsätze von Vorleistungs- und In- vestitionsgüterproduzenten mehr als vier Mal so hoch wie die der Produzenten von Ge- und Verbrauchsgüter.34 Vor dem Hintergrund dieser Zahl scheint das Ansinnen legitim, sich zunehmend auch wissenschaftlich vertiefend mit dem B2B-Bereich auseinanderzu- setzen.

Der B2B-Sektor sieht sich in Hinblick auf Herausforderungen des Marketings mit sehr ähnlichen Aufgaben konfrontiert, auch wenn er selbst kein homogenes Konstrukt dar- stellt. Grundsätzlich wird zwischen dem Industriegütermarketing (Investitionsgüter- marketing, industrielles Marketing) auf der einen und dem B2B-Marketing auf der an- deren Seite unterschieden.35 Industriegütermärkte umfassen die Vermarktung von Produkten, die von Organisationen beschafft werden, um daraus wiederum eine Leistung zu erstellen, welche sich nicht an den Letztkonsumenten richtet.36 Das B2B-Marketing umfasst ebenso diesen Bereich, schließt jedoch auch die Vermarktung von Produkten an den konsumtiven Groß- und Einzelhandel ein.37 Die Schwerpunktbetrachtung dieser Ausarbeitung soll auf dem Bereich des Industriegütermarketings liegen.

Generell ist das B2B-Marketing durch viele Besonderheiten geprägt, die es vom Kon- sumgütersektor unterscheiden. Wie bereits erwähnt handelt es sich bei den Nachfragern im B2B-Sektor um Organisationen und nicht um natürliche Personen. Die organisatio- nale Nachfrage wird häufig durch Buying Center geprägt, welche multipersonale Pro- zesse begründen.38 Werden aufgrund von ökonomischen Überlegungen horizontale Be- schaffungskooperationen eingegangen, so kann der Einkauf sogar multiorganisational aufgebaut sein.39 Die Unterscheidung dieser Aspekte mit dem Marketing von Konsum- gütern soll nicht zwangsläufig suggerieren, dass es sich im B2B-Bereich um komplexe- re Vorgänge handelt, die grundlegend divergenten Voraussetzungen machen es jedoch nötig, dass man sich den gegebenen Rahmenbedingungen bewusst ist.40

Neben weiteren Herausforderungen des B2B-Marketings im Bereich der staatlichen Einflussnahme41 und der internationalen Marketing-Probleme42 treten insbesondere die ganzheitlichen Geschäftsbeziehungen in den Vordergrund. Einzelne Transaktionspro- zesse treten nicht separiert voneinander auf, sondern sind Teil einer langfristigen Ko- operation.43 Die Ursache dieser Handhabung liegt zum einen in der technischen Kom- plexität vieler Anwendungen und der damit begründeten geringen Anzahl von Aus- weichmöglichkeiten des Beschaffers.44 Jedoch spielt hierbei ebenso die Tatsache mit ein, dass sich das B2B-Marketing nicht nur auf die reine Sachleistung konzentriert, auch findet in der Vermarktung ein Übergriff auf dienstleistende Funktion statt, die dem Dienstleistungsmarketing zuzuordnen sind.45 Diese ganzheitliche Betrachtungsweise, die multipersonalen oder -organisationalen Prozesse und die oftmals sehr umfangrei- chen Umsatzvolumina, führen zu einem hohen involvement in den Beschaffungsprozess von Seiten des Nachfragers. Dies sorgt wiederum dafür, dass eine Nachfrage nach individualisierten Leistungen generiert wird und der Nachfrager nach B2B-Leistungen zunehmend in den Prozess der Leistungsdimensionierung und Leistungserstellung des Produzenten einbezogen wird.46

3 Die marktorientierte Produktgestaltung im Industriegütersektor

3.1 Bisheriger Forschungsstand

Die wirtschaftswissenschaftliche Forschung in Hinblick auf die marktorientierte Pro- duktgestaltung äußert sich weniger in konkreten Abhandlungen zu diesem spezifischen Themengebiet, als vielmehr in Untersuchungen zum Produktmanagement als Funktion zwischen Marketing und Innovationsmanagement.47 Das Produktmanagement beschäf- tigt sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle eines Produkts bzw. einer Produkt- gruppe von der Planung des Guts bis zum Ausscheiden aus dem Markt.48 Mit dem Ziel ein bestmögliches betriebswirtschaftliches Ergebnis zu erzielen, stellt das Produktma- nagement eine Schnittstelle zwischen Markt und Unternehmen dar - es sorgt also, neben anderen Marketingfunktionen, für eine zureichende Marktorientierung des Betriebs.49 Werden die frühen Phasen einer Produktentwicklung50 betrachtet, dann lässt sich erken- nen, dass die marktorientierte Produktgestaltung in diesen Bereichen des Produktmana- gements ansetzt, um hierbei eine Marktorientierung in der Produktentstehung bzw. ihrer Weiterentwicklung sicherzustellen.51

Um eine marktorientierte Produktgestaltung zu erreichen, und somit den Grundstein für einen erfolgreichen Lebenszyklus des Produkts zu legen, sind insbesondere Instrumente der Marktforschung als effektives Mittel identifiziert worden.52 Die Marktforschung wird hierbei als Methode angewandt, um die Bedürfnisse des Marktes abzufragen.53 Ein Fokus liegt hierbei oft auf den Bestandskunden, wobei die tatsächliche Leistung des Produkts mit der erwarteten Leistung verglichen wird.54 Die aus der Diskrepanz dieser Werte ermittelte Kundenzufriedenheit ermöglicht es, die Produkt(weiter)entwicklung an diese Ergebnisse anzupassen. Unterschiedliche Ansätze wie das Gap-Modell 55 oder das Performance-Modell 56 versuchen einen adäquaten Messansatz dieser Situation systema- tisch darzustellen und die Daten der Marktforschung somit für die marktorientierte Pro- duktgestaltung aufzubereiten.

Insbesondere die im Industriegütersektor anzutreffenden hochkomplexen technischen Produkte können durch die Erfassung im Performance- oder Gap-Modell als Einheit in ihre Schlüsselmerkmale dekomponiert werden, um effektiver bewertet werden zu kön- nen.57 Im Rahmen der Dekomposition können Individuen vor dem Hintergrund ihrer ursprünglichen Erwartungen, ihrer Idealvorstellungen und der tatsächlichen Leistung des Produkts befragt werden, wie sie einzelne Teilleistungen des Produkts bewerten. Diese Erkenntnisse ermöglichen es dem Produktmanagement die eigenen Produkte in Kooperation mit der Forschung und Entwicklung (F&E) und anderer Funktionen in Form von Teilnutzenwerten bedarfsgerecht an die Markterfordernisse anzupassen.58

Schwächen dieser Modelle begründen sich in der Tatsache, dass Interaktionen zwischen einzelnen Merkmalen nur unzureichend oder gar nicht abgebildet werden können.59 Auch bietet die Eindimensionalität der Betrachtung Grund zur Methodenkritik.60 So entscheidet nicht nur die Diskrepanz zwischen erwarteter und tatsächlicher Leistung, es muss auch erhoben werden, welche Relevanz ein einzelnes Merkmal im Rahmen der Kaufentscheidung überhaupt für den Kunden hat.61

Die Conjoint-Analyse versucht als Weiterentwicklung der genannten Modelle diese Schwächen durch eine Ermittlung der Zufriedenheit auf individuellem und aggregiertem Niveau zu beheben.62 Eine Schwäche dieses Modells lässt sich in der quantitativen Be- schränkung auf einige wenige Merkmale identifizieren. Eine Einschränkung, die im Wiederspruch zu der Vielzahl von Leistungsdimensionen steht, die wiederum charakte- ristisch für Zufriedenheitsmessungen sind. Dieser Effekt wird versucht durch die adap- tive Conjoint-Analyse auszugleichen.63 Durch die Verzerrung von Nutzenwerten beim Vergleich von abstrakten und konkreten Merkmalen wird ebenso deutlich, dass auch die Conjoint-Analyse das gewünschte methodische Ideal nicht erfüllt.64 Ein Kritikpunkt ist, dass die Auswahl und die Weiterentwicklung einzelner Leistungselemente zu Problemen führen kann. Für den effektiven betrieblichen Einsatz von Ressourcen in Kombination mit den Ergebnissen einer solchen Analyse besteht bisher kein Modell, welches dieses in schematischer Form abbilden kann.

Des Weiteren wird u.a. angeführt, dass nicht allein die Nutzenkomponenten einen Einfluss auf die Kaufentscheidung des Kunden haben, sondern dass auch andere Faktoren wie Werte und Motive bei dem Kaufakt Berücksichtigung finden müssen.65 Zur Identifikation solcher kaufentscheidender Werthaltungen und Nutzenelemente bzw. Produktattribute wird in der Marktforschung u.a. die Means-end-Analyse angewandt.66 Im Rahmen einer geschickten Verknüpfung der Conjoint- sowie der Means-end-Analyse können essentielle Schwächen der Conjoint-Methode aufgewogen werden. Entstandene Informationen können damit effektiver für die Produktgestaltung verwendet werden und die gewünschte Marktorientierung sicherstellen.67

3.2 Besondere unternehmerische Herausforderungen

Zahlreiche unternehmenspraktische Begebenheiten führen im Rahmen der marktorientierten Produktgestaltung dazu, dass gewisse methodische Hürden innerhalb der vorgestellten Modelle aufgebaut werden. Die Handhabung der einzelnen Attribute kann zu einigen Herausforderungen hinsichtlich der Koordinierung führen. Insbesondere im mittelständisch geprägten Industriegütersektor werden Prozesse der Marktforschung und die marktorientierte Produktgestaltung von betrieblichen Zielen der sparsamen Ressourcenallokation begleitet.68 Unternehmen stellen sich hierbei die Frage, mit Hilfe welcher Techniken sie den Prozess der marktorientierten Produktgestaltung systematisieren und die Dekomposition effizient steuern können.69

Technisch komplexe Industriegüter können aus tausenden von Einzelteilen bestehen, welche wiederum unterschiedliche Leistungselemente eines Produkts definieren kön- nen. Im Rahmen der genannten Methoden muss sich das Produktmanagement bewusst sein, welche der vorhandenen Attribute eines Produkts, bzw. im weiteren Sinne der Me- ans-end-Analyse auch welche Werthaltungen oder Prinzipien, überhaupt eine signifi- kante Relevanz für den Käufer besitzen, welchen Einfluss diese Elemente auf den Kaufprozess haben und wie diese im Gesamtkontext einzuordnen sind.70 Nur durch eine solche Schematisierung können die eigenen Handlungspotentiale erkannt werden. Erst durch eine sinnhafte Abbildung dieser Prozesse kann vermieden werden, dass Ressour- cen auf die Verbesserung unerheblicher Attribute verschwendet werden.71

Die Fachliteratur ist reich an methodischen Ansätzen hinsichtlich einer effektiven Marktforschung zur Unterstützung der marktorientierten Produktgestaltung. Ein Modell zur Kategorisierung und einer einhergehenden Priorisierung einzelner Leistungsmerk- male des Produkts existiert bisher nicht. Diese Lücke kann im Unternehmensalltag zu Fehlallokationen und unternehmenskulturellen Herausforderungen im Produktmanage- ment bzw. der F&E führen.72 Subjektive Empfindungen hinsichtlich einzelner Leis- tungsmerkmale ermöglichen es, dass ein besonderes Augenmerk auf jene Attribute ge- legt wird. Das unternehmerische Handeln entfernt sich von objektiven Maßstäben und lässt es zu, dass eine ineffektive Arbeitsweise die Marktorientierung als betriebliche Prämisse der Produktgestaltung verdrängen kann.

4 Das Modell der Dekomposition

4.1 Notwendigkeit eines Managements der Leistungselemente

4.1.1 Auswahl und Güte der zu bewertenden Attribute

Die Conjoint-Analyse ermöglicht sowohl die Bestimmung des globalen Gesamtnutzens als auch die Teilnutzenwerte einzelner Attribute.73 Im Rahmen der dekompositionellen Vorgehensweise wird eine Befragung von Gesamturteilen durchgeführt, die durch sta- tistische Analysen auf die Bewertung von einzelnen Attributen, die Teilpräferenzen, angewandt werden können. Durch die Konfrontation des einkaufenden Individuums oder der Organisation mit einer realen Kaufsituation werden realitätsnähere Ergebnisse erzielt, als dies bei einer kompositionellen Methode der Fall sein kann.74 Bevor eine Conjoint-Analyse durchgeführt werden kann, müssen die involvierten Pro- duktmerkmale definiert werden, die einer Bewertung unterzogen werden sollen. Diese Identifikation ist normalerweise kein originärer Bestandteil der Conjoint-Analyse, son- dern vielmehr das Ergebnis einer umfangreichen Untersuchung von Primär- und Sekun- därquellen.75 Als Sekundärquellen können Testberichte und die Fachliteratur einen An- satzpunkt für die Definition der Leistungsmerkmale sein. Als Primärquelle dienen di- rekte und indirekte Methoden der Kundenbefragung bzw. -beobachtungen.76 Projektive Techniken können diese Maßnahmen ergänzen.77 Durch die methodische Schwächen können im Rahmen dieser Untersuchungen immer wieder Verzerrungseffekte auftreten, die das Ergebnis verfälschen. Auch besteht die Gefahr das Potential disruptiver Innova- tionen nicht zu nutzen, wenn keine Forschungs- und Entwicklungsbereiche konsultiert werden.78 Aus diesem Grund ergibt eine Triangulation genannter Methoden Sinn, um ein Ergebnis zu erzielen, welches die nachfolgenden Schritte einer Conjoint-Analyse nicht ad absurdum führt.

Merkmale, die später in eine Conjoint-Analyse eingebracht werden sollen und somit Teil der marktorientierten Produktgestaltung werden, sollten gewisse Merkmale erfüllen, um als dienlich gelten zu können.79

- Die Eigenschaften müssen für die Kaufentscheidung relevant sein, d.h. sie müs- sen einen signifikanten Einfluss auf den empfundenen Gesamtnutzen des Pro- dukts haben.
- Die Merkmale sollen unabhängig voneinander sein und dürfen sich nicht durch die Interaktion mit anderen Elementen beeinflussen lassen.
- Die Merkmalsausprägung muss durch den Produzenten beeinflussbar und reali- sierbar sein.
- Die Leistungselemente müssen in einem kompensatorischen Verhältnis zueinan- der stehen, bei der traditionellen Conjoint-Analyse werden die Merkmale als substituierbar angesehen. Die Teilnutzenwerte müssen sich untereinander aus- gleichen können.
- Keine Eigenschaft darf von dem Kunden als unbedingt vorhanden vorausgesetzt werden sein, es darf also keine Ausschlusskriterien geben.
- Im Idealfall werden die Merkmalsausprägungen von allen Befragten in gleicher Art und Weise wahrgenommen, sie sollten also möglichst objektiv gestaltet sein.

Die marktorientierte Produktgestaltung sollte sich auf die wichtigsten Eigenschaften des Guts konzentrieren, was insbesondere im technisch komplexen Industriegütersektor zu Zielkonflikten führen kann. Die Ausführung des Produkts sollte sich in einer angemessenen Anzahl von Merkmalen äußern, die signifikante Rückschlüsse zulassen und den Probanden dennoch nicht überfordern.80

4.1.2 Notwendigkeit der Steuerung einzelner Leistungselemente

Der Industriegütersektor stellt die marktorientierte Produktgestaltung vor die Heraus- forderung, dass sich der Umfang von einzelnen Leistungselementen erheblich von de- nen der Konsumgüterindustrie unterscheiden kann. Reichen bei einem Schokoladenrie- gel womöglich einzelne Attribute wie Geschmack, Ä sthetik, Konsistenz, Verpackungs- design und Marke für eine bedarfsgerechte Untersuchung aus, so kann die Anzahl signi- fikanter Kriterien bei einer komplexen Baumaschine sehr leicht auf mindestens 15-20 steigen.81 Es ist herauszustellen, dass hierbei tatsächlich nur die wichtigsten Attribute aus der Gesamtzahl aller möglichen Elemente gewählt wären und zahlreiche andere Aspekte bewusst außen vor gelassen würden.

Der Produzent von Industriegütern muss sich in einer solchen Ausgangslage der Tatsa- che bewusst sein, dass die Identifikation von für seinen Kunden relevanten Elementen ein dynamischer Prozess ist, der durch veränderliche Marktanforderungen determiniert ist. Vor dem Hintergrund knapper Ressourcen gehört es für die strategische Steuerung ebenso zu einer alltäglichen Herausforderung priorisieren zu müssen. Ein Produzent muss sich bewusst sein, welche Leistungsmerkmale für seinen Markt (oder seine Märkte) relevant sind, wie diese einzeln zu bewerten sind und mit der Weiterentwicklung welcher Attribute er sich im Rahmen der marktorientierten Produktgestaltung einen unternehmerischen Mehrwert verspricht.82

Mit einer Systematisierung der Prozesse und einer Schematisierung der relevanten Leis- tungselemente wird der Produzent auch dem Verlangen eines anspruchsvollen Marktes gerecht. Über die Dauer eines Produktlebenszyklus hinweg können sich im Industriegü- tersektor die Marktanforderungen an ein Produkt stetig verändern.83 So kann die Prei- selastizität aus verschiedenen Gründen sinken und steigen oder die Anforderungen an den Energieverbrauch einer Maschine ändern sich. Die Bewertung von produktbezoge- nen Leistungselementen muss demnach stetig hinterfragt werden und bedarf einer be- wussten Steuerung.

Die Entwicklung eines Portfolios zur Darstellung und Kategorisierung der relevanten Merkmalsausprägungen eines Produkts bzw. einer Produktgruppe kann dem Produzen- ten helfen, diesen Anforderungen gerecht zu werden. Die Möglichkeit der Schematisie- rung einer Darstellung der vorhandenen Attribute und ihre Stellung in der Gesamtheit der Leistungselemente kann ebenso helfen, die Übersichtlichkeit des Prozesses zu wah- ren, das Wissensmanagement auch bei einer Personalfluktuation gewährleisten zu kön- nen und Veränderungen im Markt abzubilden. Der bisherige Forschungsstand lässt kei- nen Ansatz erkennen, der den Entwurf eines solchen Modells unternommen hat.

4.2 Das Dekompositionsportfolio zur Systematisierung von produktbezogenen Leistungsmerkmalen

Das Dekompositionsportfolio, welches auf dem Prinzip der Dekomposition aufbaut, so wie es u.a. in der Conjoint-Analyse angewandt wird84, ist als dreidimensionales Portfo- lio konstruiert. Die Merkmalsausprägungen des Produkts werden nach drei verschiede- nen Aspekten bewertet, was wiederum eine Kategorisierung in acht unterschiedliche Räume ermöglicht, wobei auch Zuordnungen mit keiner eindeutigen Bewertung vor- kommen können. Als Resultat kann ein Portfolio von relevanten Attributen gesehen werden, die sich aufgrund ihrer Kategorisierung schematisch darstellen, einfach bewer- ten und in ihrer Entwicklung, beispielsweise anhand eines Produktlebenszyklus oder veränderter Marktbedingungen, abbilden lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Dekompositionsportfolio zur Darstellung von produktspezifischen Merkmalsausprägungen.85

[...]


1 Ford (1922), S. 98.

2 Vgl. Zäpfel (2000), S. 19-21.

3 Vgl. Hague, Hague & Morgan (2004), S. 6f.

4 Vgl. Trommsdorff & Steinhoff (2013), S. 263.

5 Vgl. Christensen, Matzler & von den Eichen (2011), S. 6-11.

6 Vgl. Scheuss (2012), S. 269f.

7 Vgl. Kuß & Kleinaltenkamp (2013), S. 183.

8 Vgl. Koch (2012), S. 1f.

9 Vgl. Kozinets, in: Journal of Marketing Research (39/2002), S.61-72.

10 Vgl. Kleinaltenkamp, Bach & Griese, in: Bruhn & Stauss (2009), S. 37f.

11 Vgl. Beise (2006), S. 190f.

12 Vgl. Müller, Reichwald & Piller, in: Blecker, Friedrich, Hvam & Edwards (2006), S. 341f.

13 Vgl. Fließ (2009), S. 13.

14 Vgl. Weiber & Hörstrup, in: Bruhn & Stauss (2009), S. 297f.

15 Vgl. Reichwald & Piller (2009), S. 47-49.

16 Vgl. Zairi (1996), S. 61f.

17 Vgl. Backhaus & Voeth (2010), S. 325f.

18 Vgl. Bretschneider, Leimeister & Krcmar (2009).

19 Vgl. Chesbrough (2006), S. 43-62.

20 Vgl. Izvercianu & Seran, in: Lopes (2012), S. 332-334.

21 Vgl. Backhaus & Voeth (2010), S. 218.

22 Vgl. Kuhn & Zajontz (2011), S. 43-46.

23 Vgl. Kuß (2013), S. 5-9; vgl. Pepels (2004), S. 23f.

24 Vgl. Pepels (2004), S. 23-25.

25 Vgl. Michel (2012), S. 211.

26 Vgl. Kotler, Armstrong, Wong & Saunders (2011), S. 40f.

27 Vgl. Pepels (2004), S. 11f.

28 Vgl. Kreutzer (2010), S. 455-457; vgl. Kotler, Armstrong, Wong & Saunders (2011), S. 188-193.

29 Vgl. Stender-Monhemius (2002), S. 233f.

30 Vgl. Kuß & Kleinaltenkamp (2013), S. 54.

31 Vgl. Backhaus & Voeth (2010), S. 15-19.

32 Vgl. Backhaus & Voeth (2010), S. 215f.

33 Vgl. Backhaus & Voeth (2010), S. 3.

34 Vgl. Backhaus & Voeth (2010), S. 3f.

35 Vgl. Backhaus & Voeth (2010), S. 3.

36 Vgl. Backhaus & Voeth (2010), S. 3.

37 Vgl. Backhaus & Voeth (2010), S. 5f.

38 Vgl. Kotler, Armstrong, Wong & Saunders (2011), S. 335-337.

39 Vgl. Foscht & Swoboda (2011), S. 301.

40 Vgl. Backhaus & Voeth (2010), S. 7-10.

41 Vgl. Backhaus & Voeth (2010), S. 10.

42 Vgl. Gelbrich & Müller (2011), S. 680f.

43 Vgl. Gelbrich & Müller (2011), S. 681.

44 Vgl. Hofbauer & Hellwig (2012), S. 61f.

45 Vgl. Backhaus & Voeth (2010), S. 9f.

46 Vgl. Backhaus & Voeth (2010), S. 574.

47 Vgl. Herrmann & Huber (2013), S. 4; vgl. Hofbauer & Sangl (2011), S. 99.

48 Vgl. Herrmann & Huber (2013), S. 1-4.

49 Vgl. Aumayr (2013), S. 42-45.

50 Vgl. Brökel (2008), S. 219f.

51 Vgl. Aumayr (2013), S. 43f.

52 Vgl. Berekoven, Eckert & Ellenrieder (2009), S. 261-263.

53 Vgl. Olbrich, Battenfeld & Buhr (2012), S. 9.

54 Vgl. Bruhn & Meffert (2002), S. 198; vgl. Mattmüller (2012), S. 92f.

55 Vgl. Haller (2010), S. 44-47.

56 Vgl. Bauer & Huber, in: Herrmann & Homburg (2000), S. 713f.

57 Vgl. Bauer & Huber, in: Herrmann & Homburg (2000), S. 713-716.

58 Vgl. Pepels (2012), S. 343f; vgl. Gaubinger, Werani & Rabl (2009), S. 123-125.

59 Vgl. Bauer & Huber, in: Herrmann & Homburg (2000), S. 713.

60 Vgl. Bauer & Huber, in: Herrmann & Homburg (2000), S. 713f.

61 Vgl. Bauer & Huber, in: Herrmann & Homburg (2000), S. 713.

62 Vgl. Herrmann & Huber (2013), S. 175-180.

63 Vgl. Herrmann & Huber (2013), S. 180.

64 Vgl. Bauer & Huber, in: Herrmann & Homburg (2000), S. 718f.

65 Vgl. Bauer & Huber, in: Herrmann & Homburg (2000), S. 721-725.

66 Vgl. Herrmann & Huber (2013), S. 181-185.

67 Vgl. Bauer & Huber, in: Herrmann & Homburg (2000), S. 722-725.

68 Vgl. Wolf, Paul & Zipse (2009), S. 58f.

69 Vgl. Errichiello & Zschiesche (2013), S. 104-106.

70 Vgl. Kotler, Armstrong, Wong & Saunders (2011), S. 298-302.

71 Diese Erkenntnis kann als ein Teilergebnis der Referenzbefragung angesehen werden, auf die in Kapitel 5.2 detailliert eingegangen wird.

72 Vgl. Interview vom 29.08.2014 mit Herrn Jörg Hermanns, Komatsu Hanomag GmbH. Siehe Anhang, S. 70.

73 Vgl. Herrmann & Huber (2013), S. 175f.

74 Vgl. Baier & Brusch, in: Baier & Brusch (2009), S. 10f.

75 Vgl. Baier & Brusch, in: Baier& Brusch (2009), S. 73f.

76 Vgl. Palupski (2002), S. 148.

77 Vgl. Kirchmair, in: Naderer & Balzer (2011), S. 354.

78 Vgl. Christensen, Matzler & von den Eichen (2011), S. 6-11.

79 Vgl. Wulf, in: Marketing und Handel (15/2008), S.25-27; vgl. Backhaus, Erichson, Plinke & Weiber (2003), S. 548f.

80 Vgl. Bauer & Huber, in: Herrmann & Homburg (2000), S. 718-720.

81 Vgl. Interview vom 27.08.2014 mit Herrn Hendrik Flohr, Komatsu Hanomag GmbH. Siehe Anhang, S. 65.

82 Vgl. Interview vom 29.08.2014 mit Herrn Jörg Hermanns, Komatsu Hanomag GmbH. Siehe Anhang, S. 70.

83 Vgl. Grimm, Schuller & Wilhelmer (2014), S. 150f.

84 Bauer & Huber, in: Herrmann & Homburg (2000), S. 718-720.

85 Eigene Darstellung.

Details

Seiten
76
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656917953
ISBN (Buch)
9783656917960
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v294149
Institution / Hochschule
EBS Universität für Wirtschaft und Recht
Note
1,2
Schlagworte
dekompositionsportfolio steuerungsansatz leistungselemente industriegütersektors produktgestaltung

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Titel: Das Dekompositionsportfolio als Steuerungsansatz produktspezifischer Leistungselemente des Industriegütersektors