Phasenmodell für die Einführung eines Performance-Management Tools im Bereich Finance & Accounting

Inhaltsverzeichnis

I Abkürzungsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Zielsetzung und methodischer Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Performance Management
2.1.1 Historische Entwicklung
2.1.2 Begriffliche Grundlagen
2.1.3 Instrumente des Performance Managements
2.2 Phasenmodell
2.2.1 Wasserfallmodell
2.2.2 Spiralmodell
2.2.3 Simultaneous Engineering
3 Phasenmodell für die Einführung einer Balanced Scorecard
3.1 Analyse
3.1.1 Erstellung eines Business Case
3.1.2 Klärung und Überprüfung der strategischen Grundlagen
3.1.3 Bestimmung der Architektur
3.2 Projektvorbereitung
3.2.1 Festlegung der Projektorganisation
3.2.2 Erstellung einer Projektplanung
3.2.3 Abhaltung des Kick-Off-Meetings
3.3 Entwicklung und Entwurf
3.3.1 Bestimmung der Balanced Scorecard-Perspektiven
3.3.2 Ableitung strategischer Ziele
3.3.3 Ermittlung geeigneter Kennzahlen
3.3.4 Erstellung einer Strategy Map
3.3.5 Bestimmung von Maßnahmen
3.4 Implementierung
3.4.1 Verbindung der Balanced Scorecard mit dem Planungssystem
3.4.2 Neuausrichtung des Berichtswesens
3.4.3 Einrichtung einer IT-Unterstützung
3.5 Unternehmensweiter Roll out
3.5.1 Festlegung der Ziele der unternehmensweiten BSC-Ausdehnung
3.5.2 Bestimmung der Struktur des Roll-Out
3.5.3 Durchführung des Roll-Out
3.6 Kontinuierlicher Einsatz
4 Bewertung
5 Schlussbetrachtung

III Literaturverzeichnis

I Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen des Wasserfallmodells

Abbildung 2: Phasenmodell für die Einführung einer Balanced Scorecard

Abbildung 3: Erste Phase - Analyse

Abbildung 4: Zweite Phase - Projektvorbereitung

Abbildung 5: Projektorganisation

Abbildung 6: Projektplanung

Abbildung 7: Dritte Phase - Entwicklung und Entwurf

Abbildung 8: Dritte Phase - Implementierung

Abbildung 9: Fünfte Phase - Unternehmensweiter Roll out

Abbildung 10: Balanced Scorecard für die Kreditorenbuchhaltung

Abbildung 11: Sechste Phase - Kontinuierlicher Einsatz

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Unternehmen stehen verstärkt neuen Herausforderungen gegenüber. Hierzu zählen vor allem die zunehmende Globalisierung, die vielfältigen Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie, verschärfte gesetzliche Regulierungen und stetig steigender Rentabilitätsdruck. Um in diesem äußerst dynamischen und komplexen wirtschaftlichen Umfeld bestehen zu können, ist es für die Unternehmen von besonderer Bedeutung ihre Leistung kontinuierlich zu verbessern.¹ Daher sind Unternehmen heute mehr denn je gefragt, eine angemessene Steuerung zu etablieren und dafür Sorge zu tragen, dass sich das unternehmerische Handeln auf die richtigen Initiativen fokussiert. Dabei muss die Steuerung effizient sein und gleichzeitig die notwendige Flexibilität aufweisen, um schnell auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren zu können.²

Angesichts der letzten großen Finanz- und Wirtschaftskrise wurde das Verständnis von Performance Management noch einmal diskutiert. Das extreme, überzogen quantitative Verständnis von Wachstum und Leistungssteigerung im Zusammenspiel mit fortschreitender Globalisierung hatte eine weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise ausgelöst. Dies führte bei den Unternehmen zu einem steigenden Bewusstsein für ein zukunftsorientiertes und qualitatives Wachstum, einem Wachstum, das auch Aspekte wie die Lebensqualität der Menschen oder Schonung der Umwelt mitberücksichtigt.³

Dabei stehen konventionelle Management-Systeme mit zumeist vergangenheitsorientierten und einseitig finanzwirtschaftlichen Kennzahlen schon längere Zeit massiv in der Kritik. Insbesondere eine Ausrichtung auf die kurzfristige Verbesserung finanzieller Ergebnisse, ein fehlender Strategiebezug und eine mangelhafte Prozessorientierung werden hier kritisch gesehen.⁴ Aus dieser Kritik heraus ist das heutige Verständnis von Performance Management (PM) entstanden. Unter dieser Begrifflichkeit werden Konzepte zusammengefasst, deren Ziel eine bessere Nutzung sowie die Steigerung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und Organisationen durch den Einsatz neuartiger Management-Systeme ist. Dabei unterscheiden sich Performance Management-Systeme (PMS) von konventionellen Management-Systemen durch die Hinzunahme von Indikatoren aus, die Umfeldsignale und Erfolgstreiber für die Unternehmensführung nutz- und verwertbar machen.⁵

1.2 Zielsetzung und methodischer Aufbau der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, ein mögliches Phasenmodell für die Einführung eines Performance Management Tools am Beispiel der Balanced Scorecard im Unternehmensbereich Finance und Accounting aufzuzeigen. Dabei wird diese Geschäftsbereichs-Balanced Scorecard aus einer übergeordneten Unternehmens-Balanced Scorecard abgeleitet, die individuell auf die Spezifika des einzelnen Unternehmens anzupassen ist. Deswegen soll der Fokus weniger darauf liegen, eine allgemeingültige Lösung zu entwickeln. Vielmehr soll dargelegt werden, welche organisatorischen Schritte und Aufgaben im Zeitablauf durchzuführen sind, um eine erfolgreiche Einführung gewährleisten zu können.

Im Anschluss an die Einleitung werden im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen zum weiteren Verständnis dieser Arbeit geschaffen. Neben der historischen Entwicklung des Performance Managements wird dieser Begriff erläutert und typische Instrumente vorgestellt. Daran anschließend werden die Grundlagen zum Phasenmodell gelegt und anhand von ausgewählten Phasenmodellen deren Funktionsweise näher erläutert. Im dritten Kapitel folgt die Entwicklung eines sechsphasigen Modells für die Einführung einer Balanced Scorecard im Unternehmensbereich Finance und Accounting. In Phase 1 wird die vorgelagerte Analyse des Projekts beschrieben, bevor dann in Phase 2 der grundsätzliche organisatorische Rahmen für die Einführung ermittelt wird. In Phase 3 folgt die eigentliche Entwicklung der Balanced Scorecard, deren Implementierung in der daran anschließenden Phase 4 vorgenommen wird. Phase 5 beschäftigt sich mit dem Roll out auf weitere Hierarchieebenen, bevor in Phase 6 der kontinuierliche Einsatz der Balanced Scorecard sichergestellt wird. Die vorliegende Arbeit setzt mit einer anschließenden Bewertung des entwickelten Phasenmodells für die Einführung einer Balanced Scorecard fort und endet mit einer Schlussbetrachtung.

2 Grundlagen

In diesem Kapitel sollen die theoretischen Grundlagen zum weiteren Verständnis der vorliegenden Arbeit geschaffen werden. Dazu wird zunächst auf die Begrifflichkeit Performance Management eingegangen, um darauf aufbauend Phasenmodelle als methodische Grundlage dieser Arbeit zu behandeln.

2.1 Performance Management

2.1.1 Historische Entwicklung

Während in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre lange Zeit der Kostenbegriff dominierte, hat der Performancebegriff im angelsächsischen Bereich eine lange Tradition. Die Ursprünge gehen u.a. auf Peter F. Drucker zurück, der schon 1956 eine stärkere Fokussierung auf kennzahlengestützte Unternehmensführung und systematische Zielvereinbarungen gefordert hat.⁶ Aus diesen frühen Ansätzen entwickelten sich bis heute drei Generationen des Performance Managements.⁷

Der Fokus der ersten Generation lag ausschließlich auf monetären Werttreibern, die zumeist auf den vergangenheitsbezogenen Daten des Rechnungs- und Finanzwesens des Unternehmens basierten. Eine IT-Unterstützung existierte zu diesem Zeitpunkt nicht, bzw. in ersten Ansätzen. Diese erste Generation war geprägt von einem Wettkampf der Spitzenkennzahlen, die sich mit Hilfe eines Kennzahlensystems in ihre Einzelkennzahlen aufgliedern lassen. Hauptkritikpunkt an dieser ersten Generation war neben der Vergangenheitsbezogenheit der Daten vor allem die Vernachlässigung nicht-monetärer Aspekte, die eine Fehlsteuerung von Ressourcen begünstigt.⁸

Diese Kritik bildete die Ausgangsbasis für die zweite Generation des Performance Managements. Durch die Berücksichtigung geschäftsspezifischer, nicht-monetärer Werttreiber, sowie der Fokussierung auf die Interessen der Stakeholder, versuchte man die Frage zu beantworten, wie strategische und operative Aspekte besser erfasst werden können. In dieser Phase entwickelte sich ein großes Angebot an Softwareanwendungen und -werkzeugen, die viele der bis dahin im Einsatz befindlichen Excel-Lösungen ablösten. Charakteristisch für diese zweite Generation des Performance Managements sind jedoch Insellösungen und die damit einhergehende Schnittstellenproblematik.⁹

Angesichts der zunehmenden Herausforderungen, die Unternehmen gegenüberstehen, entwickelt sich aktuell eine dritte Generation des Performance Managements, mit dem Ziel eine bessere Integration der finanziellen, strategischen und operativen Performance zu gewährleisten. Im Gegensatz zu den Vorgängergenerationen steht hier die praktische Gestaltung von Unternehmen im Mittelpunkt, von der eine erhebliche Steigerung der Performance erwartet wird.¹⁰

2.1.2 Begriffliche Grundlagen

Aufgrund der langen angelsächsischen Tradition des Begriffs „Performance“ ist die Verwendung sehr vielschichtig und auch in Deutschland existiert für die in der deutschsprachigen Literatur oftmals gleichgesetzte Bezeichnung „Leistung“ keine einheitliche Definition.¹¹ Deshalb wird zunächst auf den Performancebegriff im organisationalem Kontext eingegangen, um darauf aufbauend Performance Measurement und Performance Management zu erläutern und voneinander abzugrenzen.

Unter der Performance eines Unternehmens ist der Grad der Zielerreichung einer Organisation zu verstehen, und zwar in Bezug auf die für die relevanten Stakeholder wichtigen Merkmale. Performance wird daher erst durch mehrdimensionale Kriterien genauer bestimmt. Grundlage dieses mehrdimensionalen Verständnisses ist die Erkenntnis, dass jede unternehmerische Tätigkeit durch ein ständiges Abwägen unterschiedlicher Ziele gekennzeichnet ist, die in ihrer Gesamtheit die unternehmerische Leistung erbringen. Performance wird als Einheit aus dem Prozess der Leistungserstellung und dem Ergebnis dieser Tätigkeit gesehen und entsteht somit aus den Handlungen der einzelnen Akteure in den Geschäftsprozessen.¹²

Unter Performance Measurement wird der Aufbau und Einsatz meist mehrerer mehrdimensionaler Kennzahlen verstanden, die zur ganzheitlichen Messung der Effektivität und Effizienz der Leistung von Prozessen, Strukturen oder Objekten im Unternehmen eingesetzt werden. Allerdings reicht eine bloße Messung der Performance nicht aus. Vielmehr geht es heute darum mit Hilfe eines Performance Managements die Unternehmensperformance aktiv zu erzeugen. In der Praxis ist der Übergang vom Performance Measurement zum Performance Management oft fließend und nicht exakt abgrenzbar. Dies beruht auf der Tatsache, dass das Performance Measurement eine grundlegende Komponente des Performance Managements darstellt und als dessen wesentliche Datenbasis eine zentrale Position einnimmt. ¹³

Das Performance Management wird als ein systematisch, an der Unternehmensstrategie ausgerichtetes System zur mehrdimensionalen Leistungsmessung, -steuerung und -kontrolle verstanden, das auf das Ziel der kontinuierlichen Verbesserung von individueller und Unternehmensperformance ausgerichtet ist und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherstellt. Dabei ist der Zusammenhang zwischen Performance-Zielen, Indikatoren für die Zielerreichung, erfolgskritische Aktivitäten sowie Maßnahmen zur Verbesserung der Performance vollständig abzubilden.¹⁴

2.1.3 Instrumente des Performance Managements

Im Folgenden werden ausgewählte, aktuelle Instrumente vorgestellt, von denen gerade die Balanced Scorecard und der Shareholder-Value Ansatz großen Einfluss auf die unternehmerische Praxis des Performance Managements ausüben.¹⁵

Die Balanced Scorecard (BSC) beschreibt ein ganzheitliches Kennzahlensystem, das sich aus der im Mittelpunkt stehenden Vision und Strategie eines Unternehmens unter Berücksichtigung der Interessen aller relevanten Stakeholder eines Unternehmens ableiten lässt. Gestützt durch ein ausgewogenes Verhältnis von vergangenheits- und zukunftsorientierten Kennzahlen wird das Unternehmen und dessen Strategie aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. In der Literatur wird hier vorherrschend zwischen Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potentialperspektive unterschieden. Dabei ist die Balanced Scorecard nicht nur als Sammlung von Kennzahlen zu verstehen, sondern unterstützt vielmehr als System das Management bei der Strategieumsetzung.¹⁶

Der Shareholder-Value-Ansatz (SHV) gehört zu den wertorientierten Ansätzen der strategischen Unternehmensführung und verfolgt eine grundlegende Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf die Interessen der Eigenkapitalgeber. Das vorrangige Ziel der Eigenkapitalgeber liegt in einer möglichen hohen Wertsteigerung des von ihnen dem Unternehmen zur Verfügung gestellten Kapitals.¹⁷

Das Prozesskennzahlensystem (PKS) gehört zu den prozessorientierten Ansätzen des Performance Managements und ist auf eine Bewertung und Steuerung von Geschäftsprozessen ausgelegt. Grundgedanke ist eine Verknüpfung der Geschäftsprozesse mit den Kennzahlen, die sinnvoll zur Steuerung dieser Prozesse eingesetzt werden können.¹⁸

Das Total Quality Management (TQM) ist Ausprägung einer qualitätsorientierten Unternehmensführung, die darauf abzielt Qualität in allen Funktionsbereichen und auf allen Ebenen als übergeordnetes Ziel zu integrieren. Dabei bezieht sich Qualität vorwiegend auf die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden.¹⁹

2.2 Phasenmodell

2.2.1 Wasserfallmodell

Das Wasserfallmodell unterteilt das Projekt in unterschiedliche Phasen, die auch als Sequenzen bezeichnet werden. Es wird so bezeichnet, da die Ergebnisse einer Phase in die folgende fließen. Jedoch fließen gewisse Erkenntnisse weiterhin in die jeweils benachbarten Phasen ein, so dass es zu Rückkopplungen kommen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen des Wasserfallmodells²⁰

Am Ende jeder Phase werden Meilensteine gesetzt, die den Abschluss einer Phase bilden, zu diesem Zeitpunkt muss eine zuvor festgelegte Ergebnismenge vorliegen. Diese ist die Voraussetzung für die folgende Phase, ohne die diese nicht starten kann. Das Wasserfallmodell gibt dadurch eine klare chronologische Vorgehensweise im Projekt vor. Kommt es zu Verzögerungen in einer vorangehenden Phase, verzögert sich meistens das gesamte Projekt.²¹

2.2.2 Spiralmodell

Das Spiralmodell ist ein von Barry Boehm entwickeltes Modell, das im Rahmen von Software Engineering gerne zum Einsatz kommt. Es wird dabei so verfahren, dass die gleichen Schritte immer weiter verfeinert durchlaufen werden um das Produkt und eventuell auch einen Prototypen zu fertigen. Nach Barry Boehm wird das Spiralmodell in vier Schritte aufgeteilt.

1. Zielbestimmung, Grundlagen schaffen, Anforderungen definieren, Vorhandene Systeme analysieren, Alternativen aufzeigen
2. Alternativen bewerten, Risikoanalyse, Risikomanagement
3. Detaillierung, Konkretisierung (Entwurf, Konstruktion, Realisierung, Test, Qualitätssicherung)
4. Validierung, Planung des folgenden Zyklus Im Detail ist das Spiralmodell aus dem Wasserfallmodell abgeleitet worden, es werden die Phasen jeweils mehrfach durchlaufen und durch die Projektverantwortlichen jeweils weitere Anforderungen und Spezifikationen mit einbezogen.²²

2.2.3 Simultaneous Engineering

Beim Simultaneous Engineering (SE) wird versucht durch Parallelisierung der Phasen die Einführung von Produkten oder Systemen zu beschleunigen. Im Gegensatz zur sequentiellen Abarbeitung der einzelnen Entwicklungsschritte wie beim Wasserfallmodell versucht SE unabhängige Vorgänge gleichzeitig durchzuführen und voneinander abhängige Vorgänge so weit als möglich überlappen zu lassen. Neben der erheblichen zeitlichen Beschleunigung ist die erforderliche, verstärkte Kommunikation zwischen den einzelnen Vorgängen ein wesentlicher Vorteil des SE. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist aber das frühzeitige Aufdecken von konstruktionsbedingten Produktionsproblemen, so zum Beispiel kann ein fertig konstruiertes System in der Form nicht hergestellt werden, es folgt also ein Schritt zurück in die Konstruktionsphase.²³

3 Phasenmodell für die Einführung einer Balanced Scorecard

Im folgenden Kapitel wird die Entwicklung eines möglichen Phasenmodells für die Einführung einer Balanced Scorecard im Unternehmensbereich Finance und Accounting beschrieben. Dabei konzentriert sich das zugrunde liegende Wasserfallmodell auf die Kernprozesse der Einführung und lässt begleitende, über mehrere Phasen laufende Prozesse weitestgehend unberücksichtigt. Zu diesen begleitenden Prozessen gehören das Projektmanagement, das die projektbegleitende Steuerung und Kontrolle aller projektbezogenen Aspekte beinhaltet, das Change Management, das für eine erfolgreiche Gestaltung des Veränderungsprozesses und zielgerichtete Kommunikation zuständig ist, sowie die IT-Unterstützung, die nach der Erstellung der Unternehmens-Balanced Scorecard die Einführung einer geeigneten Software-Lösung verantwortet.

Abbildung 2: Phasenmodell für die Einführung einer Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1 Analyse

Bevor ein eigentliches Projekt entstehen kann, gibt es diverse Schritte, die unternommen werden sollten: Erstellung eines Business Cases für die BSC-Einführung auf der Basis einer Vorstudie, Klärung und Überprüfung der strategischen Grundlagen und die Bestimmung der unternehmensspezifischen Architektur der BSC. Die Klärung dieser Fragen hat eine richtungsweisende Bedeutung beim Vorgehen im Einführungsprojekt, falls die Einführung beschlossen wird. Es sind eventuell auch mögliche Alternativen vorzuschlagen.²⁴

Abbildung 3: Erste Phase - Analyse²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1.1 Erstellung eines Business Case

Zur Erstellung des Business Case wird zunächst eine Vorstudie erstellt. Im Rahmen dieser Vorstudie sollte abgeklärt werden, ob der Einsatz im Unternehmen notwendig ist und wenn ja, wofür. Hier sollte nachvollzogen werden, welche Gründe und Zielsetzungen das Management mit der Einführung der BSC verfolgt und ob die BSC tatsächlich als ganzheitliches Performance Management System angesehen werden soll. Vorbereitend sollte festgelegt werden, ob die BSC unterstützende oder eine zentrale Rolle im Managementgefüge des Unternehmens spielen soll. Die Vorstudie sollte klären, welchen Nutzen die Einführung einer BSC für das Unternehmen hat. Ein wichtiger Faktor ist die Schätzung der verursachten Kosten, möglicher Risiken und die eventuelle Dauer des Projektes. Weiterer zentraler Aspekt ist die Durchführung einer Machbarkeitsstudie und die Identifikation von möglichen Konsequenzen eines Verzichts der Einführung. Die Ergebnisse dieser Vorstudie werden in einem Business Case als Entscheidungsgrundlage für die Unternehmensführung zusammengestellt. Dies begründet somit eine Kosten-Nutzen-Analyse dieser Investition.²⁶

[...]

¹ Vgl. Barenberg, S., Lohse, U. (2009) S. 1, Servatius, H. (2007), S. 64.

² Vgl. PriceWaterhouseCoopers (2009), S. 3.

³ Vgl. Hirtzel, M., Gaida, I. (2011), S. 5.

⁴ Vgl. Krause, O. (2006), S. 3.

⁵ Vgl. Krause, O. (2006), S. 3.

⁶ Vgl. Servatius, H. (2007), S. 63.

⁷ Vgl. Barenberg, S., Lohse, U. (2009) S. 120 f; Servatius, H. (2007), S. 63 ff.

⁸ Vgl. Fuchs, J. (2010), S. 9; Sandt, J. (2004), S. 31; Servatius, H. (2007), S. 63; Wunderlin, G. (1999), S. 68 f.

⁹ Vgl. Fuchs, J. (2010), S. 9; Servatius, H. (2007), S. 63 f; Wunderlin, G. (1999), S. 68 f.

¹⁰ Vgl. Servatius, H. (2007), S. 64.

¹¹ Vgl. Entchelmeier, A. (2008), S. 32.

¹² Vgl. Entchelmeier, A. (2008), S. 32 ff, Hoffmann, O. (2002), S. 25; Krause, O. (2006), S. 20.

¹³ Vgl. Fuchs, J. (2010), S. 20., Gleich, R., Kitzelmann, V. (2002), S. 89, Gleich, R. (2001),

S. 11 f., Krause, O. (2006), S. 39.

¹⁴ Vgl. Fuchs, J. (2010), S. 27, Hilgers, D. (2008), S. 51, Krause, O. (2006), S. 54, Zell, M. (2008), S. 177 f.

¹⁵ Vgl. Fuchs, J. (2010), S. 29, Krause, O. (2006), S. 88.

¹⁶ Vgl. Barthélemy, F., u.a. (2011), S. 27 f., Krause, O. (2006), S. 95 ff.

¹⁷ Vgl. Barenberg, S., Lohse, U. (2009), S. 32, Zell, M. (2008), S.177 f.

¹⁸ Vgl. Krause, O. (2006), S. 100 f.

¹⁹ Vgl. Barenberg, S., Lohse, U. (2009), S. 32, Krause, O. (2006), S. 104 ff.

²⁰ Vgl. Moll, K., Broy, M., u.a. (2004), S. 427.

²¹ Vgl. Kuhrmann, M. (2012), Sandhaus, G., Berg, B., Knott, P. (2014), S. 29 ff.

²² Vgl. Hoffmann, K. (2008), S. Kuhrmann, M. (2012), S. 6 f.

²³ Vgl. Bullinger, H., Warschat, J. (1997), Syska, A. (2006), S. 132.

²⁴ Vgl. Barenberg, S., Lohse, U. (2009), S. 157.

²⁵ Vgl. Barenberg, S., Lohse, U. (2009), S. 154.

²⁶ Vgl. Barenberg, S., Lohse, U. (2009), S. 156 ff.