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Die Fusion von E-Plus und O2. Strategische Zielsetzungen und ihre Aussichten auf Erfolg

Seminararbeit 2014 37 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Terminologische Grundlagen und Charakteristika des Telekommunikationsmarktes
2.1 Definition des Terminus M&A
2.2 Charakteristika des deutschen Telekommunikationsmarktes

3 MA-Theoretische Untersuchung der dominierenden strategischen Zielsetzungen
3.1 Abgrenzung der M&A-Theorie und Betrachtungsperspektive
3.2 Untersuchung der dominierenden strategischen M&A-Motive
3.2.1 Effizienztheoretische Motivanalyse
3.2.2 Marktmachttheoretische Motivanalyse

4 Analyse der auf der M&A-Motivtheorie basierenden Erfolgsaussichten
4.1 Erfolgsbegriff, -perspektive und Analyseschema
4.2 Betrachtung ausgewählter Erfolgsfaktoren
4.2.1 Endogener Erfolgsfaktor: Integrationsmanagement
4.2.2 Exogener Erfolgsfaktor: Regulierungs- und Wettbewerbspolitik

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang A

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wert der Synergien bei der M&A-Transaktion von E-Plus und O2 (in Milliarden Euro)

Abbildung 2: Neue Marktstruktur nach Kundenzahlen in 2013

Abbildung 3: Transaktions- und Beteiligungsstruktur des Zusammenschlussvorhabens von O2 und E-Plus

Abbildung 4: Anzahl der Mobilfunkanschlüsse nach Anbieter in Q4 2014 (in Millionen)

Abbildung 5: Umsätze der führenden Telekommunikationsunternehmen in 2012 (in Milliarden Euro)

Abbildung 6: Umsatz mit Telekommunikationsdiensten in Deutschland nach Marktsegment (in Milliarden Euro)

Abbildung 7: Übersicht der Mobilfunkmarken von O2 (Telefónica) und E- Plus

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Frequenzaufteilung der vier führenden Telekommunikationsunternehmen

1 Einleitung

Seit der Deregulierung des deutschen Telekommunikationssektors 1998 be­findet sich der Markt in einem Umbruch.[1] Die Rahmenbedingungen im poli­tischen, wirtschaftlichen und technischen Sinne und der dadurch ausgelöste Margen- und Leistungsdruck zwingen die Marktteilnehmer zu aktivem und konsequentem Handeln.[2] Dabei sind Unternehmenszusammenschlüsse mitt­lerweile immer häufiger auf der Tagesordnung, nicht zuletzt weil sie einen hohen Einfluss auf den Unternehmenswert als auch auf Erfolgschancen hin­sichtlich des Portfolios, der Wettbewerbspositionierung sowie der Synergie­potenziale haben.[3]

Ziel dieser Arbeit ist es, die M&A-Transaktion von E-Plus (KPN) und O2 (Telefónica) unter dem Aspekt der strategischen Zielsetzungen und ihren Aussichten auf Erfolg näher zu beleuchten.[4] Dazu werden zunächst in Kapitel 2 terminologische Grundlagen erläutert als auch der Telekommunikations­markt charakterisiert. In Kapitel 3 erfolgt sodann eine Analyse der dominie­renden strategischen Zielsetzungen der Fusion anhand der M&A-Motivtheo- rie. In einem ersten Schritt werden in Kapitel 3.1 die Betrachtungsperspektive und die verwendeten Analyseansätze abgegrenzt. Eine detailliertere Betrach­tung der Effizienztheorie und Marktmachttheorie im Zusammenhang mit der vorliegenden Transaktion folgt in Kapitel 3.2.1 und 3.2.2. Daran anschließend werden in Kapitel 4 die zuvor dargelegten Ziele bezüg­lich ihrer Aussichten auf Erfolg kritisch beurteilt. Eine Festlegung des Er­folgsbegriffs als auch der in dieser Arbeit eingenommene Erfolgsperspektive geht dem voran. Die Analyse der Erfolgspotenziale ist in eine endogene (Ka­pitel 4.2.1) und eine exogene (Kapitel 4.2.2) Betrachtung untergliedert. Bei der endogenen Betrachtung wird das Integrationsmanagement im Hinblick auf die Beeinflussung des M&A-Erfolgs aus dem inneren der M&A-Trans- aktion heraus untersucht und bei der exogenen Betrachtung liegt der Fokus auf der Regulierungs- und Wettbewerbspolitik, die die Erreichung der M&A- Zielsetzungen von außen beeinflusst. Zuletzt werden die Ergebnisse zusam­mengefasst und auf weiteren Forschungsbedarf hingewiesen (Kapitel 5).

2 Terminologische Grundlagen und Charakteristika des Telekom­munikationsmarktes

2.1 Definition des Terminus M&A

Ursprünglich aus dem angloamerikanischen Sprachraum stammend, ent­spricht der Begriff „Mergers“ dem deutschen Begriff der Fusion und steht für das Verschmelzen zweier zuvor wirtschaftlich und rechtlich selbständiger Unternehmen zu einer neuen gemeinsamen Unternehmenseinheit.[5] Da es sich in der hier behandelten Fusion von O2 und E-Plus um einen Kauf durch Te­lefónica handelt, kann nicht von einer Verschmelzung gesprochen werden. Telefónica spricht zwar von einer „vergrößerten Telefónica Deutschland“ nach der Fusion, tatsächlich wird dabei aber E-Plus in die Telefónica Holding integriert.[6]

Dementsprechend soll zum Vergleich noch die Betrachtung des Begriffs der Akquisition erfolgen. Die deutsche Übersetzung des Begriffs „Acquisitions“ ist Akquisition beziehungsweise analog „Unternehmenserwerb“ oder „Unter- nehmensübernahme“.[7] Bei Akquisitionen verliert das übernommene Unter­nehmen seine wirtschaftliche Selbstständigkeit, kann aber unter Umständen die rechtliche Selbständigkeit behalten, zum Beispiel im Falle einer Integra­tion in einen Konzern, wie sie bei E-Plus erfolgt.[8]

Zur deutlicheren Abgrenzung der Begrifflichkeiten eignen sich die Merk­malsausprägungen von Unternehmenszusammenschlüssen nach Jansen.[9] Demzufolge ist die hier behandelte Transaktion eher dem Begriff Akquisition zuzuordnen, da u.a. eine horizontale Wertschöpfungsrichtung, also ein Zu­sammenschluss der gleichen Branche und Produktionsstufe, als auch vorran­gig strategische und operative Ziele vorliegen.[10]

Die Begriffsunterscheidung wird jedoch sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis nicht einheitlich verwendet, so dass die missverständliche Be­griffsverwendung „Fusion“ im Fall E-Plus und O2 in der Tagespresse wenig überraschend wirkt.[11] Im Folgenden wird einfachheitshalber der Begriff M&A-Transaktion synonym für die Begriffe Übernahme, Kauf und Fusion im Rahmen des vorliegenden Praxisfalls verwendet.

2.2 Charakteristika des deutschen Telekommunikationsmarktes

Der ehemalige Monopolist die Deutsche Telekom hat seit der Deregulierung des deutschen Telekommunikationssektors ernsthafte Konkurrenz bekom- men.[12] Der gegenwärtige Telekommunikationsmarkt ist geprägt von wettbe­werblichen Strukturen, zum Teil erheblichen Preiskämpfen als auch der Not­wendigkeit erhöhter Investitionsvolumina.[13] Ferner ist der Markt in vier füh­rende Netzbetreiber, namentlich der Deutschen Telekom, Vodafone, E-Plus und O2, und einige kleinere alternative Anbieter, unterteilt.[14] Die Betrachtung der alternativen Anbieter ist für diese Arbeit allerdings nicht zielführend, da sich ihre Wettbewerbsstruktur durch die hier behandelte M&A-Transaktion nicht direkt und maßgeblich ändert. Im Telekommunikationsmarkt bestehen zudem drei Umsatzsegmente: Mobilfunk, Festnetz und Kabel.[15] Hauptum­satztreiber sind die Bereiche Mobilfunk und Festnetz.[16]

3 M&A-Theoretische Untersuchung der dominierenden strategischen Zielsetzungen

3.1 Abgrenzung der M&A-Theorie und Betrachtungsperspektive

Zur Betrachtung der Zielsetzungen ist eine Unterteilung in Käufer- und Ver­käuferziele üblich.[17] In der M&A-Literatur werden die Käufermotive ferner drei Unterkategorien zugeordnet: den strategischen, finanziellen und persön­lichen Motiven.[18] Strategische Motive eines Unternehmens beruhen insbeson­dere bei horizontalen Zusammenschlüssen vorrangig auf dem Interesse, Sy­nergiepotenziale zu realisieren und eine größere Marktmacht zu erlangen.[19] Finanzielle Motive richten sich auf das Erzielen kurz- bis mittelfristiger Ge­winne und haben ihren Ansatz in kapitalmarktbedingten und bilanzpoliti­schen Überlegungen.[20] Bei persönlichen Motiven handelt es sich vor allem um Managementmotive wie Macht- und Kontrollbedürfnisse.[21]

Innerhalb der Verkäufermotive kann eine Unterscheidung zwischen eigentü­merspezifischen und unternehmensspezifischen Motiven vorgenommen wer- den.[22] Eigentümerspezifische Motive finden vor allem bei kleineren und mitt­leren Unternehmen Anwendung, bei denen Eigentum und Unternehmenslei­tung zusammenfällt, und sind daher für die vorliegende Arbeit aufgrund der Größe der analysierten Unternehmen nicht anwendbar.[23] Unternehmensspezi­fische Motive hingegen nehmen die Unternehmensperspektive ein und eignen sich somit für die Darlegung der Verkaufsmotive von KPN, der Muttergesell­schaft von E-Plus. Dabei wird u.a. zwischen der Beschaffung von Finanzmit­teln, der Konzentration auf Kernkompetenzen und der strategischen Neuaus­richtung differenziert.[24] Für KPN ist vor allem die Portfoliobereinigung und somit die Konzentration auf KPN’s Kernmärkte in den Niederlanden und Bel­gien das Hauptmotiv für die M&A-Transaktion.[25] Zudem lassen sich auch Gründe für den Verkauf ermitteln, die auf fehlende Finanzmittel für Investi­tionen und Wachstumschancen im Telekommunikationsmarkt zurückführbar sind.[26]

Diese Arbeit wird sich im Folgenden ausschließlich mit den Käufermotiven auseinandersetzen. Schwerpunkt sind die strategischen M&A-Motive und in­nerhalb dessen die Effizienztheorie zur Synergierealisierung (3.2.1) und die Marktmachttheorie zur Preisbestimmung (3.2.2), da diese sowohl in der all­gemeinen Wirtschaftspresse als auch auf den Unternehmensseiten vorwie­gend thematisiert werden.[27] Von der Effizienztheorie abzugrenzen ist die Res­sourcen- und Kompetenztheorie, die die Singularität und Individualität eines Unternehmens im Wettbewerb beschreibt.[28] E-Plus und O2 verfügen im We­sentlichen über ähnliche Ressourcen wie beispielsweise eine flächende­ckende Distribution und eine Mehrmarkenstrategie.[29] Demzufolge bewirkt erst die Zusammenlegung der Ressourcen die Wertsteigerung und eine Be­trachtung der Ressourcentheorie würde lediglich zu Redundanzen führen.

Es wird ferner keine Unterscheidung zwischen Eigentümer- und Managerzie­len vorgenommen, vielmehr wird von beiden angenommen, dass sie eine Wertsteigerung des Unternehmens durch die M&A-Transaktion beabsichti­gen, die hier als übergeordnetes Ziel verstanden wird.[30]

3.2 Untersuchung der dominierenden strategischen M&A-Motive

3.2.1 Effizienztheoretische Motivanalyse

Der Wunsch nach einer Realisierung von Synergiepotenzialen wird oft als wichtigstes Motiv innerhalb der strategischen Motive genannt.[31] Der Ansatz ist in seinem Ursprung auf Coase zurückzuführen.[32] Im M&A-Kontext wird Synergie als der Wertzuwachs verstanden, der entsteht wenn sich zwei Un­ternehmen wirtschaftlich vereinigen.[33] Plakativ kann hierfür die Formel „2+2=5“ herangezogen werden, die den Grundgedanken der Effizienztheorie einprägsam verdeutlicht.[34]

Üblicherweise unterscheidet die Literatur drei verschiedene Kategorien von Synergien: Operative, finanzielle und Managementsynergien.[35] Ferner kön­nen nach Ansoff Synergien auf zwei Arten gemessen werden: nach der Um­satzsteigerung oder der Kostenreduktion.[36]

Operative Synergien

Bei operativen Synergien handelt es sich um Synergien aus der Zusammen­legung operativer Einheiten und Ressourcen aber auch um Wissenstransfer zwischen den sich vereinigenden Unternehmen sowie Lernkurveneffekte.[37] Zu den operativen Synergien bei der M&A-Transaktion von O2 und E-Plus zählen die Synergien, die sich aus dem rationalisierten Vertrieb und verbes­sertem Kundenservice, aus der Netzwerkzusammenlegung als auch aus der Reduktion der Vertriebs-, Verwaltungs- und Gemeinkosten (VVGK) auf­grund von Prozessrationalisierungen ergeben können.[38] Dies sind vor allem kostenreduzierende Synergien. So ist beispielsweise ein hohes Einsparpoten­zial bei dem Distributionsnetzwerk möglich, da sowohl O2 als auch E-Plus über ein flächendeckendes Distributionsnetzwerk verfügen, welches durch die Zusammenlegung reduziert werden kann.[39]

Ein weiterer sehr bedeutender operativer Synergieblock zur Kostenreduktion bei der Transaktion von E-Plus und O2 ist das Netzwerk.[40] O2 will sich nach der M&A-Transaktion auf den Ausbau des schnellen LTE Netzwerkes kon­zentrieren, welches derzeit noch große Schwächen aufweist.[41] Bis zum Aus­bau dessen kann O2 von der besseren Netzauslastung im 2G/3G Netz von E- Plus profitieren.[42] Zudem folgen wesentliche Synergien aus der Konsolidie­rung der Datenübertragungsleitungen und Zuführungs- und Kernnetze, da da­bei sowohl die Kosten für die Miete dieser, die Energie für das Betreiben, die Wartungskosten, die Transportkosten als auch die Gemeinkosten für über­flüssig werdende Netzleitungen entfallen.[43]

Mögliche Umsatzsynergien können aus einer erhöhten Kundenzufriedenheit entstehen, die durch die bessere Netzqualität eintreten kann sowie durch einen besseren Kundenservice, der angestrebt wird.[44] Darüber hinaus stellen sich durch die vergrößerte Kundenbasis Cross-Selling Möglichkeiten ein.[45]

Finanzielle Synergien

Finanzielle Synergien sind solche, die zu geringeren Kapitalkosten und bes­serem Investitionsverhalten durch die M&A-Transaktion führen und sind im vorliegenden Fall vor allem Synergien zur Kostenreduktionen.[46] Die Syner­gien, die sich aus niedrigeren Kapitalkosten und besserem Investitionsverhal­ten ergeben, werden unter dem Begriff Capital Expenditure (Capex) Syner­gien zusammengefasst und meinen im Wesentlichen die Investitionsoptimie­rung aufgrund der zusammengelegten Netze und Distributionsnetzwerke und

Kapitalkostenersparnisse aufgrund des besseren Finanzstatus und der gestei­gerten Größe der zusammengelegten Unternehmen.[47] Zusätzlich fallen noch steuerliche Synergien an, die daraus resultieren, dass Gesetze effizienter ge­nutzt werden können.[48]

Managementsynergien

Bei Managementsynergien schaffen Manager durch ihre unternehmerischen, organisationalen und strategischen Fähigkeiten zusätzliche Werte.[49] Bezüg­lich der Managementsynergien kann keine eindeutige Aussage getroffen wer­den. Klar ist, dass das Management von Telefónica in Zukunft verantwortlich sein wird für das zusammengelegte Unternehmen.[50] Rene Schuster, der den Übernahmeprozess von E-Plus betreute wird jedoch als Vorstandsvorsitzen­der ausscheiden und überlässt seine Verantwortlichkeiten Rachel Empey (CFO) und Markus Haas (CSO).[51] Markus Haas wird die Vorbereitung der E- Plus Integration leiten.[52] Dieser hat zwar eine ausgeprägte Berufserfahrung, jedoch noch keine M&A-Transaktion bei Telefónica eigenständig verantwor­tet.[53] Zusammenfassend bleibt also fraglich, ob und in welcher Höhe sich Ma­nagementsynergien einstellen werden.

Die nachfolgende Abbildung fasst die Aussagen dieses Unterkapitels zusam­men und beinhaltet zusätzlich die durch Telefónica vorgenommene Quantifi­zierung der Synergien. In Summe kann nach Abzug von Integrationskosten in Höhe von 0,9 Milliarden Euro eine positive Synergiebilanz von 5,0-5,5 Milliarden Euro bis 2018 gezogen werden.[54] Die Realisierung operativer Sy­nergien innerhalb des Vertriebs, Kundenservices und Netzwerks führt zu den höchsten quantitativen Effekten. Somit kann gemeinsam mit den Ausführun­gen im Unterkapitel operative Synergien gefolgert werden, dass die Realisie­rung der operativen Synergiepotenziale das Hauptmotiv für die M&A-Trans­aktion ist.

[...]


[1] Vgl. Hungenberg (2009), S. V (Geleitwort).

[2] Vgl. ebenda, S. V (Geleitwort).

[3] Vgl. Lindstädt (2006), S. 59.

[4] E-Plus ist die deutsche Tochter des niederländischen Telekommunikationskonzerns Ko- ninklijke KPN N.V. (KPN) und hat ihren Sitz in Düsseldorf vgl. E-Plus Gruppe (2014 a). O2 gehört zu Telefónica welche wiederum die deutsche Tochter der spanischen Te­lefónica S.A. ist. Telefónica hat ihren Sitz in München vgl. Telefónica Deutschland (2014 a). Ablauf und Beteiligungsstruktur des geplanten Deals siehe Anhang I.

[5] Vgl. Glaum/Lindemann/Friedrich (2006), S. 290; Wöhe (2008), S. 255; Bei Fusionen kann ferner zwischen zwei Ausprägungsarten unterschieden werden: Die „Fusion durch Aufnahme“ sowie „die Fusion durch Neugründung“. Bei ersterem verliert lediglich das Aufgenommene, bei letzterem beide Unternehmen die rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit vgl. Wirtz (2012), S. 17 und Beck-Online (2013), § 2 Nr. 1 und 2 UmwG. Diese Unterscheidung soll hier aber nicht näher betrachtet werden, da die Unterschei­dung eher juristischer als ökonomischer Natur ist vgl. Riedel (2010), S. 9 f. und 308 f.

[6] Vgl. T elefónica Deutschland (2013 b).

[7] Vgl. Jansen (2008), S. 92.

[8] Vgl. Glaum/Hutzschenreuter (2010), S. 17; Telefónica Blog (2013); Es wird auch von einer konzernmäßigen Akquisition gesprochen vgl. Wirtz (2012), S. 16.

[9] Vgl. Jansen (2004), S. 46.

[10] Vgl. Telefónica Deutschland (2013 a), S. 11 f.; Achleitner (2002), S. 143; Siehe auch Kapitel 3.2.1.

[11] Vgl. Jansen (2008), S. 92; Müller-Stewens (2010), S. 4.

[12] Vgl. Laffont/Tirole (2000), S. 14.

[13] Vgl. Telefónica Deutschland (2012), S. 7; Gerpott (1998), S. 1 f.; Wirtschaftswoche (2014).

[14] Vgl. N-tv (2013); Statista (2014 b); Siehe Unterteilung der alternativen Anbieter bei Har­nisch (2010), S. 25 f.; Alle bekannten Marken wie bspw. Aldi TALK, Fonic oder Base nutzen die Netze der vier großen Anbieter vgl. N-tv (2013); Für eine Unterteilung der vier Anbieter in Mobilfunkanschlüsse und Umsatzzahlen siehe Anhang II und III.

[15] Vgl. Statista (2014 a).

[16] Vgl. ebenda; Siehe auch Anhang IV.

[17] Vgl. Wirtz (2012), S. 64 und 80; Achleitner (2002), S. 142 und 145.

[18] Vgl. Wirtz (2012), S. 64; Freiling (2006), S. 18; Achleitner (2002), S. 142; Gleiche Lo­gik, lediglich leichte Begriffsabwandlung bei Jansen (2008), S. 132 und Hopfmül­ler/Schimmer (2010), S. 173.

[19] Vgl. Wirtz (2012), S. 64; Achleitner (2002), S. 143.

[20] Vgl. Wirtz (2012), S. 72.

[21] Vgl. ebenda, S. 76-78.

[22] Vgl. ebenda, S. 80-83.

[23] Vgl. ebenda, S. 80 f.

[24] Vgl. Wirtz (2012), S. 81 f.

[25] Vgl. Tagesschau (2013); E-Plus (2013); Wirtz (2012), S. 82; Die Welt (2013).

[26] Vgl. Spiegel Online (2013); Handelsblatt (2014); Wirtz (2012), S. 81 f.

[27] Vgl. Telefónica Deutschland (2013 b); Tagesschau (2013); Trautwein (1990), S. 284; Jansen (2008), S. 133.

[28] Vgl. Freiling (2006), S. 13; Collis/Montgomery (2008), S. 142.

[29] Vgl. Connect (2013); Telefónica Blog (2013); Wirtschaftswoche (2014); Für eine Über­sicht der Marken von Telefónica und E-Plus siehe Anhang V.

[30] Vgl. Glaum/Hutzschenreuter (2010), S. 53.

[31] Vgl. Hinsen (2012), S. 6; Jansen (2008), S. 167.

[32] Vgl. Coase (1937), S. 397 f.

[33] Vgl. Ansoff (1965), S. 75; Wiliplinger (2007), S.7 zitiert nach Wirtz (2012), S. 64.

[34] Vgl. Ansoff (1965), S. 75; Synergien können auch negativ sein vgl. ebenda, S. 81.

[35] Vgl. Aufgliederung nach operativen, finanziellen und Managementsynergien: Trautwein (1990), S. 284; Hopfmüller/Schimmer (2010), S. 181 f.; Für eine noch feinere Untertei­lung siehe Ansoff (1965), S. 80.

[36] Vgl. Ansoff (1965), S. 83.

[37] Vgl. Hopfmüller/Schimmer (2012), S. 181; Ansoff (1965), S. 80; Trautwein (1990), S. 284; Bachmann (2002), S. 105; Achleitner (2002), S. 143.

[38] Vgl. Telefónica Deutschland (2013 a), S. 11 f.

[39] Vgl. Wirtschaftswoche (2014).

[40] Vgl. Telefónica Deutschland (2013 a), S. 11 f.

[41] Vgl. Connect (2013).

[42] Vgl. ebenda.

[43] Vgl. Telefónica Deutschland (2013 a), S. 11.

[44] Vgl. ebenda, S. 11.

[45] Vgl. Glaum/Hutzschenreuter (2010), S. 61; Telefónica Deutschland (2013 a), S. 11.

[46] Vgl. Trautwein (1990), S. 284; Hill/Jones (2007), S. 4 f.

[47] Vgl. Telefónica Deutschland (2013 a), S. 12.

[48] Vgl. Steiner (1975), S. 75; Telefónica Deutschland (2013 a), S. 12.

[49] Vgl. Trautwein (1990), S. 284; Hill/Jones (2007), S. 4 f.

[50] Vgl. T elefónica Deutschland (2014 b).

[51] Vgl. ebenda.

[52] Vgl. ebenda.

[53] Vgl. Telefónica Deutschland (2014 c).

[54] Vgl. Telefónica Deutschland (2013 a), S. 12.

Details

Seiten
37
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656929840
ISBN (Buch)
9783656929857
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v295138
Institution / Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster
Note
1,3
Schlagworte
Unternehmensfusion O2 E-Plus Telekommunikationssektor M&A-Tansaktionen

Autor

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Titel: Die Fusion von E-Plus und O2. Strategische Zielsetzungen und ihre Aussichten auf Erfolg