Innovationsmanagement 2.0. Modebegriff oder gelebte Wirklichkeit?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Innovationsmanagements
2.1 Grundlagendefinition und Arten von Innovationen
2.2 Entwicklung vom Innovationsmanagement zum Innovationsmanagement

3 Methoden und Werkzeuge von Open Innovation
3.1 Open Innovation als Bestandteil des Innovationsmanagement
3.2 Werkzeuge von Open Innovation

4 Fallstudien für Innovationsmanagement
4.1 Open Innovation bei Henkel
4.2 Design Thinking bei der Deutschen Bank

5 Chancen und Risiken von Open Innovation

6 Schlussbetrachtung
6.1 Kritische Würdigung
6.2 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Innovationen in der Unternehmenspraxis

Abb. 2 Innovationszwang für Unternehmen

Abb. 3 Innovationsprozess

Abb. 4 Closed Innovation Modell

Abb. 5 Open Innovation Modell

Abb. 6 Werkzeuge der Open Innovation

Abb. 7 Beziehungsmanagement im Innovationsprozess bei Henkel

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

1 Einleitung

Der klassische Weg, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, führt immer häufiger in eine Sackgasse. Unternehmen müssen sich nach innen und nach außen öff- nen. Nur dann können sie vom Wissen und der Kreativität der Mitarbeiter, Kunden und Internetbenutzer profitieren. Heutzutage stellt sich nicht mehr die Frage, ob Unterneh- men innovieren müssen, sondern vielmehr wie. Tendenziell ist erkennbar, dass klassi- sche Innovationsmanagement-Werkzeuge auf geänderte Rahmenbedingungen, die bspw. mit der Entwicklung des Web 2.0 einhergehen, wenig Lösungsansätze bieten und zu starr an die konservativen Strukturen einer Organisation gekoppelt sind.¹

Im unternehmerischen Kontext stellt es sich als Herausforderung dar, ein Unternehmen zu einer Innovation 2.0-Organisation zu verändern. Neben der Struktur und der Prozesse verändert sich auch die Unternehmenskultur sowie das Interaktions- und Kommunikationsverhalten, intern als auch extern. Das dabei zustande kommende und auch neue Wissen muss anders organisiert werden. Wissensnetzwerke sind Communities, in denen Wissens- und Informationsaustausch gezielt gefördert, gemeinsame Ideen produziert und Innovationsvorhaben durchgeführt werden.²

Während klassisches Innovationsmanagement auf systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen innerhalb der Grenzen einer einzelnen Organisation fokussiert ist, reifen in der Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft die Voraussetzun- gen für ein neues Innovationsparadigma. Diesen Veränderungsprozess subsumiert man unter Innovationsmanagement 2.0. Dieser Wandel vollzieht sich als dynamischer und verstärkter selbstorganisierter Vernetzungsprozess von internen und externen Akteuren, unter der selektiven Nutzung der gesamten Facetten kommunikativer Möglichkeiten, die von Face-to-Face Instrumenten bis zur Nutzung von Web 2.0 Techniken reichen können. Je entschiedener Innovationsmanagement 2.0 betrieben wird, desto grundle- gender sind die organisatorischen und kulturellen Veränderungen und desto zwingender wird der Aufbau entsprechender Kompetenzen im Unternehmen.³

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden zunächst die Grundlagen des Innovations- managements erläutert. Im Anschluss werden Methoden und Werkzeuge vorgestellt, welche in der Unternehmenspraxis zum Einsatz kommen können. Im vierten Gliede- rungspunkt wird anhand von Praxisbeispielen dargelegt, wie Unternehmen mit dem Thema Innovationsmanagement umgehen. Welche Chancen und Risiken sich für Un- ternehmen aus dem Wandel zum Innovationsmanagement 2.0 ergeben, wird im fünften Gliederungspunkt analysiert. Bevor die Arbeit mit einen Fazit abschließt, soll mit einer kritischen Reflexion der Thematik untersucht werden, welche Bedeutung Innovations- management 2.0 im unternehmerischen Kontext heutzutage einnimmt.

2 Grundlagen des Innovationsmanagements

2.1 Definition und Arten von Innovationen

Der Begriff der Innovationen hat im wirtschaftlichen Kontext eine facettenreiche Aus- prägung. Dies ergibt sich bspw. aus den unterschiedlichen Perspektiven der Betrachtung des Innovationsbegriffs. Allgemein beschreibt der Begriff Innovation die technologi- sche Umsetzung von Ideen in marktgängige Produkte. Der erweiterte Innovationsbegriff umfasst zugleich neue Verfahren und Lösungsstrategien für sämtliche gesellschaftliche Bereiche.⁴

Das Wort Innovation leitet sich aus dem lateinischen „innovatio“ für etwas neu Ge- schaffenes ab. Wörtlich übersetz bedeutet der Begriff „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Im Deutschen wird der Begriff für neue Ideen und Erfindungen sowie ihre wirtschaftli- che Umsetzung verwendet.⁵ Im Allgemeinen werden zwei Bedingungen an Innovatio- nen gestellt. Innovationen sind neuartige und werthaltige Angebote. Durch Innovationen können in diesem Zusammenhang Probleme auf einfache Art und Weise gelöst wer- den.⁶ Grundsätzlich ist zunächst der Begriff Invention und Innovation zu unterscheiden. Inventionen verfassen neue Ideen bis zur konkreten Konzeptentwicklung in der vor- marktlichen Phase. Innovationen ergeben sich aus deren marktlicher Umsetzung.⁷

In der wissenschaftlichen Literatur wird der Begriff Innovation aus verschiedenen Di- mensionen betrachtet und liefert somit eine Reihe an Definitionsansätzen. Grundsätzlich stellen Innovationen qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren dar, die sich gegen- über einem Vergleichszustand merklich unterscheiden. Die Dimensionsperspektive greift bei der Definition von Innovation konkrete Fragestellung auf wie: was ist neu, wie neu, neu für wen, wo endet die Neuerung bzw. ist neu gleich erfolgreich?⁸ „An in- novation is …. any thought, behavior or thing that is new because it is qualitalively dif- ferent from existing forms“. Ein weiterer Definitionsansatz betrachtet Innovationen als neuartige Produkte oder Prozesse in Bezug auf die Erstmaligkeit. „Als Innovationen sollen alle Änderungsprozesse bezeichnet werden, die die Organisation zum ersten Mal durchführt.“⁹

Im unternehmerischen Kontext werden drei Arten von Innovationen unterschieden. Die radikale Innovation, die Leistungsinnovation und die Anwendungsinnovation. Maßgeb- lich für die radikale Innovation ist der Grad der „Neuheit“. Dabei betrachtet man die Kombination aus Zweck des Gegenstands oder Produkts, der Methode und den Mitteln, mit denen dieser Zweck erreicht wird. Gekennzeichnet ist die radikale Innovation dadurch, dass eine ausgefallen Idee bei dem Kunden ein Bedürfnis weckt, das er vorher in dieser Form noch nicht gekannt hat. Radikale Innovationen schaffen in der Regel einen neuen Markt. Die Leistungsinnovation besteht aus der Erweiterung und/oder Ver- besserung vorhandener Produkte bzw. Dienstleistungen. Die Anwendungsinnovation schafft einen neuen Markt für bereits vorhandene Produkte bzw. Dienstleistungen.¹⁰ Das nachfolgende Schaubild zeigt die Innovationsausprägungen in der Unternehmens- praxis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 1 Innovationen in der Unternehmenspraxis¹¹

Aus dem Blickwinkel eines Unternehmens kann man Innovationen anhand deren strate- gischer Ausrichtung klassifizieren. Das Unterscheidungsmerkmal der einzelnen Stufen ist die Einbeziehung bzw. Nichteinbeziehung von externen Personen in den Innovati- onsprozess.¹² Die traditionelle Vorgehensweise im Innovationsprozess spiegelt sich in dem Ansatz der geschlossenen Innovation wieder.¹³ Diese Art der Innovation wird auch als „Closed Innovation“ bezeichnet und besagt, dass die Innovationen ausschließlich innerhalb einer Organisation vorangetrieben werden.¹⁴ Bei geschlossenen Innovations- vorhaben hat ein Unternehmen die Möglichkeit, die Geheimhaltung einer Innovation besser zu steuern.¹⁵

Halboffene Innovationsvorhaben stellen eine Kombination aus offenen und geschlosse- nen Innovationen dar. Dieser Ansatz wird auch als „Semi-open Innovation“ bezeichnet. Bei dieser Vorgehensweise werden im Rahmen der Ideenfindung bspw. externe Perso- nen wie Kunden in das Innovationsvorhaben innvolviert, mit dem Ziel, ein breites Spektrum eventueller Ideenausprägungen abzubilden.¹⁶ Es wäre denkbar, dass Kunden im Rahmen von Kreativ-Workshops aktiv an der Ideengenerierung mitwirken. Im Zuge von Semi-open-Innovation-Prozessen wäre es vorstellbar, das Wissen von externen Hochschulen zu adaptieren. Dadurch steigt die Innovationsintensität und die Wahrscheinlichkeit für den Erfolg eines Innovationsvorhabens erhöht sich.¹⁷

Open Innovation (OI) bezeichnet die Strategie, mit der Unternehmen externes Wissen für sich nutzbar machen bzw. eigene Innovationen auch außerhalb des gegenwärtigen Geschäftsmodells bereitstellen. Durch die gezielte Nutzung von externen Ideen und Technologien können Unternehmen ihre Innovationsbasis für die gegenwärtige Ge- schäftstätigkeit erweitern und Entwicklungskosten sparen. Ein offenes Geschäftsmodell erfordert die gezielte Öffnung der eigenen Unternehmensgrenzen, damit mehr Ideen und Technologien sowohl von außen einfließen als auch von innen ausströmen können.¹⁸ Sichtbar wird der Prozess der OI für die Allgemeinheit, wenn das Unternehmen im Rahmen eines sogenannten Crowdsourcings i.d.R. über das Internet seine Kunden auf- ruft, Lösungsvorschläge für Problemstellungen oder Produktinnovationen zu generie- ren.¹⁹

2.2 Entwicklung vom Innovationsmanagement zum Innovationsmanagement 2.0 Durch die Globalisierung und die Entwicklung der Informationstechnik hat sich der Wettbewerb in allen Branchen verschärft und die Ideen- und Innovationskonkurrenz ist weltweit geworden. Die grundsätzliche Relevanz des Themas Innovationsmanagement ist dabei nicht neu. Innovative Produkte waren schon immer ein Schlüssel zum Wettbe- werbserfolg, doch reichte früher eine gute Idee oft aus, um über Jahrzehnte wirtschaft- lich erfolgreich zu sein. Heute sorgen die veränderten Rahmenbedingungen für Wis- senswettbewerb, Zeitwettbewerb und Innovationsdruck. Neu ist also der Zwang, ständig innovieren zu müssen.²⁰ Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht den Innovations- zwang von Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 2 Innovationszwang für Unternehmen²¹

Innovationsmanagement ist die dispositive Gestaltung von Innovationsprozessen im Unternehmen.²² Innovationsmanagement bezeichnet somit die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle der Überführung von Ideen in Innovationen in Organisationen. Das Management von Innovationen bezieht sich dabei auf Produkte und Dienstleistun- gen und stellt einen Kernprozess im Unternehmen zur Sicherung der zukünftigen Wett- bewerbsfähigkeit dar. Innovationsmanagement ist darüber hinaus eine betriebsübergrei- fende Aufgabe, deren zentrale Herausforderung in der Erzeugung wirtschaftlich erfolg- reicher Neuerungen liegt.²³ Das Innovationsmanagement soll die Innovationsaktivitä- ten eines Unternehmens so ausrichten, ordnen und gestalten, dass sie in einer möglichst effizienten und effektiven Form realisiert werden und damit die strategischen und ope- rativen Vorhaben eines Unternehmens unterstützen.²⁴

Der Begriff Innovationsmanagement 2.0 beinhaltet die Einbindung sozialer Netzwerke und Funktionen, wie Wiki- oder Facebook-Anwendungen, und Gemeinschaftsprinzi- pien, wie die gegenseitige Unterstützung und die gemeinsame Suche nach Lösungen, in den Innovationsprozess. Nur wenige Organisationen haben es bisher geschafft, eine konsistente Strategie für Innovationsmanagement 2.0 umzusetzen, die sie in die Lage versetzt, einen integrierten online-basierenden Innovationsprozess anzuwenden und von der Kreativität und der Weisheit der Vielen (Window of the Croud) zu profitieren.²⁵

Innovationsmanagement 2.0 bedeutet hierbei, einen Paradigmenwechsel vorzunehmen. Essentiell in diesem Kontext ist, dass die Unternehmen die Öffnung des Innovations- prozesses hin zu Gesellschaft vorantreiben. Es genügt nicht, dass die Öffnung nur ge- genüber anderen Unternehmen, Hochschulen und Forschungseinrichtungen vollzogen wird, denn Kunden und Lieferanten fungieren im Rahmen von Innovationsmanagement 2.0 nicht mehr nur als Bedürfnisempfänger, sondern sollten aktiv in den Innovations- prozess eingebunden werden.²⁶ Das Management muss den Menschen in den Mittel- punkt seiner Überlegungen stellen. Eine Unternehmenskultur sollte stets die geistige Vielfalt und das kommunikative Miteinander fördern sowie auf allen Hierarchiestufen unternehmerisches Denken und einen transparenten Entscheidungsprozess ermöglichen. Nur dieser Bewusstseins- und Paradigmenwechsel garantiert schließlich ein erfolgrei- ches Innovationsmanagement 2.0.²⁷

3 Methoden und Werkzeuge von Open Innovation

3.1 Open Innovation als Bestandteil des Innovationsmanagement 2.0

Ein wesentliches Element unternehmerischer Aktivität ist, das Richtige richtig zu tun, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Es müssen die Produkte angeboten werden, die den höchsten Beitrag zur Erfüllung der Kunden- und Nutzerbedürfnisse leisten und zu- dem noch wirtschaftlich sind. Elementar in diesem Kontext ist die Effizienz und Effek- tivität im Innovationsprozess. Zur Erreichung dieser Ziele ist Wissen der zentrale Be- standteil: Wissen über die bestehenden Kundenbedürfnisse, Wissen über Möglichkeiten, neue Produkte zu generieren oder Produkte kundengerecht zu verändern sowie Wissen über die technische Umsetzung dieser Produktneuerungen und die Lösung der damit einhergehenden Probleme. Aus der Sicht von Unternehmen ist die Generierung von Wissen ein essentieller Bestandteil der Unternehmensführung. OI stellt in diesem Zu- sammenhang einen neuen Ansatzpunkt für den Wissenserwerb dar.²⁸

Für das Management von Innovationen bietet es sich an, diejenigen Aktivitäten prozessual zu strukturieren, die die Transformation einer groben Idee hin zu einer marktreifen Lösung und einer erfolgreichen Behauptung am Markt ermöglichen.²⁹ Diese phasenspezifische Betrachtung ist aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen an das Innovationsmanagement unabdingbar.³⁰

Der Innovationsprozess im Unternehmen kann in vier Phasen untergliedert werden. Die erste Phase stellt die Ideensammlung dar. Ideen müssen generiert werden, die konkrete Probleme lösen sollen. Essentiell in diesem Kontext ist, dass die Probleme erkannt und wahrgenommen werden. Anschließend werden die Ideen benannt und konkrete Zielset- zungen formuliert. Diese Aufgaben werden in der zweiten Phase, der Ideenbewertung durchgeführt. Durch Instrumente wie der Ideen-SWOT-Analyse kann man in der da- rauffolgenden Phase entsprechende Lösungsalternativen auswählen. Im Zuge der Ideenumsetzung haben Unternehmen festgelegt, worum es bei der Idee geht, welche Ziele verfolgt werden, mögliche Ideenvarianten gefunden und sich dafür entschieden, wie bei der Bearbeitung und Umsetzung vorgegangen werden soll.³¹ Die nachfolgende Abbildung zeigt exemplarisch die vier Phasen des Innovationsprozesses.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 3 Innovationsprozess³²

Im klassischen Innovationsprozess, d.h. im Closed-Innovation-Modell, fließen die Ideen von einer Seite in das Unternehmen hinein und verlassen dieses auf der anderen Seite in Richtung Markt wieder.

[...]

¹ Vgl. Füller, J. (2010).

² Vgl. Noé, M. (2013), S. 4.

³ Vgl. Howaldt, J. / Kopp, R. / Beerheide, E. (2011), S. 9.

⁴ Vgl. Mai, M. (2014), S. 12.

⁵ Vgl. Noé, M. (2013), S. 1.

⁶ Vgl. Rockwell Consulting (2013).

⁷ Vgl. Noé, M. (2013), S. 1.

⁸ Vgl. Hauschildt, J. / Salomo, S. (2011), S. 4 f.

⁹ ebd. S. 6.

¹⁰ Vgl. Noé, M. (2013), S. 2 ff.

¹¹ In Anlehnung an: Noé, M. (2013), S. 3.

¹² Vgl. ebd. S. 21.

¹³ Vgl. Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. (2011), S. 409.

¹⁴ Vgl. IHK Koblenz (2013).

¹⁵ Vgl. Noé, M. (2013), S. 21.

¹⁶ Vgl. Pikkaraninen, M. / Codenie, W. / Bouucart, N. / Heredia Alvaro, J. (2011), S. 156.

¹⁷ Vgl. Noé, M. (2013), S. 22.

¹⁸ Vgl. Ili, S. (2010), S. 13.

¹⁹ Vgl. Markgraf, D. (2013).

²⁰ Vgl. Stern, T. / Jaberg, H. (2010), S. 3.

²¹ In Anlehnung an: Stern, T. / Jaberg, H. (2010), S. 3.

²² Vgl. Hauschildt, J. / Salomo, S. (2011), S. 29.

²³ Vgl. Schuh, G. (2012), S. 2.

²⁴ Vgl. Wahren, H.-K. (2004), S. 61.

²⁵ Vgl. Füller, J. / Pirker, C. / Lenz, A. (2011).

²⁶ Vgl. Howaldt, J. / Kopp, R. / Beerheide, E. (2011), S. 22.

²⁷ Vgl. Füller, J. (2010).

²⁸ Vgl. Wagner, P. / Piller, F. (2011), S. 103.

²⁹ Vgl. Möslein, K. / Bansemir, B. / Haller, J. (2012), S. 419.

³⁰ Vgl. Stern, T. / Jaberg, H. (2010), S. 17.

³¹ Vgl. Noé, M. (2013), S. 215 f.

³² In Anlehnung an: Stern, T. / Jaberg, H. (2010), S. 17.