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Strategisches Marketing bei der Wüstenrot Bausparkasse AG. Zielgruppenbildung und vertriebspolitische Optionen

Forschungsarbeit 2015 24 Seiten

BWL - Bank, Börse, Versicherung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 ZIELE UND STRUKTUR DER ARBEIT

2 EINFÜHRUNG IN DIE PROBLEMSTELLUNG
2.1 Einordnung der Bausparkasse Wüstenrot AG im W&W Konzern und am Markt
2.2 Theoretischer Überblick zu Marktsegmentierung und Zielgruppenbildung

3 MARKTSEGMENTIERUNG ALS BASIS EINER ZIELGRUPPENBILDUNG
3.1 Positionierung von W&W als „Der Vorsorge-Spezialist“
3.2 Zielgruppen von Wüstenrot
3.3 Zielgruppensegmentierung
3.4 Zielgruppentargeting

4 VERTRIEBSPOLITISCHE OPTIONEN

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Ziele und Struktur der Arbeit

Die Finanzdienstleistungsbranche ist seit den anhaltenden Turbulenzen der Kapitalmärkte in Folge der letzten Finanz- und Staatsschuldenkrisen in einem andauernden Umbruch. Auf den Wandel zu reagieren ist nun eine Herausforderung, der sich die Marktteilnehmer stellen müssen. Während einige zum Teil große deutsche Kreditinstitute Staatshilfen in Anspruch nehmen mussten,1 schreitet nunmehr auch die Konsolidierung des deutschen Bankenmarktes voran.2 In diesem Umfeld zu wachsen ist ein ambitioniertes Unterfangen. In Europa hält die EZB das Zinsniveau auf einem historischen Tief. Dadurch können sich auch Marktteilnehmer schwächerer Bonität verhältnismäßig günstig refinanzieren.

Gleichzeitig müssen Kreditinstitute so viel wie nie zuvor investieren, um den regulatorischen Ansprüchen zu genügen, die einer erneuten Verschärfung der Situation vorbeugen sollen.3 Das in der Finanzkrise zum Teil verloren gegangene Vertrauen der Bevölkerung in die Finanzmärkte, Banken und Finanzdienstleister gilt es nun zurück zu erobern.4 Dabei muss jedes Unternehmen darauf achten, profitabel zu sein oder zu werden. Erreicht werden soll dies häufig durch Kosteneinsparungen, möglichst begleitet von steigenden Erlösen. Aufgrund sinkender Margen und vorhandener Einsparungspotenziale in veralteten Strukturen, dominieren häufig Kosteneinsparungsprogramme das strategische Geschehen.5

Sowohl die Bevölkerung in Deutschland an sich, als auch die Wünsche und Erwar- tungen der Kunden haben sich verändert. Darauf muss sich auch die Wüstenrot Bausparkasse AG einstellen und den veränderten Wettbewerb annehmen. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher zunächst eine wissenschaftliche Einordnung der aktuellen Marktsegmentierung und deren Bedeutung für das strategische Marketing vorzunehmen. Anschließend werden einzelne (neue) Zielgruppen abgeleitet und bewertet. Darauf basierend können vertriebspolitische Optionen erarbeitet werden, deren Ziel nachhaltige Ertragssteigerungen sind. Auf die einzigartige Position der BSW in Deutschland wird dabei ebenso Rücksicht genommen, wie auf die bereits angestoßenen Maßnahmen.

2 Einführung in die Problemstellung

2.1 Einordnung der Bausparkasse Wüstenrot AG im W&W Konzern und am Markt

Die Bausparkasse Wüstenrot wurde 1921 als „Gemeinschaft der Freunde“ in dem Dorf Wüstenrot nahe Heilbronn gegründet und ist damit die erste und älteste Bau- sparkasse in Deutschland. 1968 wurde die Wüstenrot Bank AG Pfandbriefbank ge- gründet, was es Wüstenrot früh ermöglichte, neben dem Bauspargeschäft auch klassische Hypothekendarlehen anzubieten. In den frühen 1990er Jahren reformier- ten sich diverse württembergische Versicherungen, darunter die „Württembergische Privat-Feuer-Versicherung-Gesellschaft“ von 1828, zur „Württembergische Versi- cherung AG“ und „Württembergische Lebensversicherung AG“. 1999 fusionierten dann Wüstenrot Bank und Bausparkasse, sowie die Versicherungen der Württem- bergischen unter dem Dach der „Wüstenrot & Württembergische AG“. Mehrheitsak- tionär der W&W AG ist die gemeinnützige Wüstenrot Stiftung, die sich als politisch und konfessionell unabhängig bezeichnet, wurde sie doch bereits 1921 als Trägerin der GdF Wüstenrot gegründet.6 Heute ist Wüstenrot mit einer Bilanzsumme von 22,5 Mrd. Euro die zweitgrößte deutsche Bausparkasse.7 Gleichzeitig ist sie die größte unabhängige Bausparkasse. Im Gegensatz zu den Mitbewerbern der Lan- desbausparkassen hat sie keinen öffentlich-rechtlichen Hintergrund. Der Marktfüh- rer aus Schwäbisch-Hall hat einen genossenschaftlichen Hintergrund. Als Konse- quenz der Fusion von 1999 hat sich W&W als „DER Vorsorge-Spezialist“ positio- niert. Außerdem konnte die BSW in den darauf folgenden Jahren mehrere strategi- sche Allianzen mit Großbanken und Versicherungen eingehen. Erreicht wurde dies auch durch Übernahme und Integration kleinerer Mitbewerber. Neben dem Vertrieb der Württembergischen als Konzernschwester zählen zu den Kooperationspartnern auch Commerzbank, HypoVereinsbank, Allianz, Ergo und Santander, zusätzlich wird die Zusammenarbeit mit Maklern fokussiert. Aggregiert man diese Vertriebs- wege, so gibt Wüstenrot eine Kundenreichweite von 40 Millionen Menschen an.8 Die Unabhängigkeit der W&W AG hat aber auch negative Folgen. So ist Wüstenrot als einzige deutsche Bausparkasse in den Prüfprozess für den Übergang zur künftigen Aufsicht durch die Europäische Zentralbank einbezogen worden.9 Eine Aufsicht durch die EBA hätte höhere Kapitalanforderungen bedeutet, die wiederum einen Wettbewerbsnachteil mit sich bringen würden. Der Stresstest wurde 2014 ohne Vermerke bestanden, wodurch Wüstenrot Bank und Bausparkasse vorerst weiter der nationalen Aufsicht unterstellt bleiben.10

2.2 Theoretischer Überblick zu Marktsegmentierung und Zielgruppenbildung

Die Marktsegmentierung hat das Ziel, einen relevanten, aber heterogenen Gesamt- markt in mehrere möglichst homogene Teilmärkte aufzuteilen. Als Ergebnis eruiert das jeweilige Unternehmen relevante strategische Geschäftsfelder. Die SGF bilden die Basis um relevante Käufergruppen abzubilden. Die Segmente werden daraufhin durch das Unternehmen bewertet und es werden daraufhin relevante Zielgruppen ausgewählt. Dieser Vorgang wird als Zielgruppentargeting bezeichnet. Im Optimal- fall kann das Unternehmen seinen Kunden mittels Differenzierung jeweils adäquate Produkte, Absatzpolitik, Werbung etc. bieten. Um einen nachhaltigen Nutzen aus den SGF generieren zu können, sollten an die Segmentierungskriterien Anforderun- gen gestellt werden. So kann die Sinnhaftigkeit einer Segmentierung gewährleistet werden. Eine Vielzahl von Anforderungen wurde bereits formuliert und optimiert um die möglichen Segmentierungsvariablen einzugrenzen.11

Kaufverhaltensrelevanz - Die Segmentierungsvariablen sollten ein Indikator für das zukünftige Kaufverhalten der relevanten Kunden sein.

Messbarkeit - Die Variablen müssen operationalisierbar sein und mathematischstatistische Verfahren ermöglichen.

Trennbarkeit - Die Variablen müssen die Segmente trennscharf voneinander abgrenzen, ohne dass Redundanzen entstehen.

Erreichbarkeit - Die gebildeten Segmente müssen für das Unternehmen im Hinblick auf vertriebspolitische und kommunikationstechnische Maßnahmen zugänglich sein.

Wirtschaftlichkeit - Es gilt das Primat der Wirtschaftlichkeit. Der durch die Segmentierung zu erwartende Nutzen muss größer sein, als der durch die Segmentierung entstehende Aufwand.

Handlungsfähigkeit - Die Segmentierungsvariablen müssen einen segmentspezifischen Einsatz des Marketinginstrumentariums ermöglichen.

Zeitkonsistenz - Die Ergebnisse der Segmentierung müssen zeitlich mindestens kongruent/analog mit/zu einem im Vorfeld festgelegten Planungshorizont sein, da- mit sie während der segmentspezifischen Marktbearbeitung Gültigkeit besitzen.

Sind die Segmente gebildet, werden sie nach einer Bewertung als Zielmärkte iden- tifiziert oder als uninteressant definiert. Die Bewertung erfolgt im Hinblick auf ver- schiedene Kriterien, die unternehmensspezifisch variieren können. Ausschlagge- bend für die Attraktivität eines Segments sind in erster Linie viele Kunden mit hoher, frei verfügbarer Kaufkraft.12 Auch das Segmentwachstum sowie die Wettbewerbsin- tensität innerhalb des Segments spielen bei der Bewertung eine Rolle. Des Weite- ren beurteilt das Unternehmen die eigene Wettbewerbsstärke auf mögliche Wettbe- werbsvorteile innerhalb der Segmente. Außerdem sollte geprüft werden, ob das je- weilige Segment mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen ausreichend bear- beitet werden kann.13

3 Marktsegmentierung als Basis einer Zielgruppenbildung

3.1 Positionierung von W&W als „Der Vorsorge-Spezialist“

W&W positioniert sich als Allfinanzanbieter unter dem Namen: „Der Vorsorge-Spe- zialist“. Die strategische Diversifikation von Einkommensquellen wird aktiv ange- strebt und steht demnach im Vordergrund der Unternehmensstrategie. Der Vor- standsvorsitzende der W&W AG, Dr. Alexander Erdland, beantwortet die Fragestel- lung ob Allfinanz noch eine Chance habe regelmäßig mit einem eindeutigen „Ja“, unter anderem während Vorträgen anlässlich der 18. Handelsblatt-Jahrestagung mit dem Titel „Banken im Umbruch“.14 Gleichzeitig bedeutet dieser Ansatz lehrbuch- mäßig oft, dass man sich nach Micheal E. Porter „zwischen den Stühlen“ befindet und somit den strategisch unrentabelsten Weg wählt.15 Porter relativiert bzw. revi- diert diese Aussage allerdings später selbst, da der U-förmige Zusammenhang von Ertrag und Markanteil16 nicht auf jede Branchen übertragen werden kann. Demnach muss jedes Unternehmen seine Branche selbst definieren, um eine Strategie abzu- leiten, die auf die jeweiligen Stärken des Unternehmens so zugeschnitten ist, dass sie von keinem anderen Unternehmen kopiert werden kann.17 Genau hier setzt die Argumentation von Erdland an. Deutschen Privatkunden unterstellt er ein originäres und wachsendes Bedürfnis nach Vorsorge, genauer nach dem Aufbau von Immo- bilien- und Finanzvermögen im Hinblick auf die eigene Altersvorsorge. Die Konzent- ration auf Wohneigentum, Absicherung18, Risikoschutz19 und Vermögensbildung decke demnach die Kundenbedürfnisse ab. Zusätzlich bietet sie im Hinblick auf die Struktur von W&W Synergiepotenziale und diversifiziert sowohl Risikoparameter als auch Einkommensquellen. Dies wird mit vergleichsweise überdurchschnittlich ho- hen Cross-Selling-Quoten der Ausschließlichkeitsvertriebe von Wüstenrot und der Württembergischen begründet.20 Dafür spricht auch ein zusätzliches Cross-Selling- Potenzial von ca. 6 Millionen Konzernkunden, die zu ungefähr gleichen Teilen von den jeweiligen Vertrieben betreut werden. Im Folgenden wird der Vertrieb der AO der Wüstenrot Bausparkasse im Speziellen betrachtet.

3.2 Zielgruppen von Wüstenrot

Die Bausparkasse zielt darauf ab, den Markt als Spezialist für Bausparen mit weni- gen einfachen Bausteinen, insbesondere Bausparen und Finanzierungen abzude- cken. Dafür bietet Wüstenrot folgende zielgruppenspezifische Produkte bzw. Tarif- ausgestaltungen an, die durch strategisches Marketing unterstützt werden. Es las- sen sich aus der Gestaltung der aktuellen Tarifgeneration21 mehrere Zielgruppen ableiten. Dabei kommt es auch zu Überschneidungen sowie diffusen Segmenten.

Junge Leute - Die Tarifvarianten F, U und R verfügen über spezielle Vorteile für junge Leute und den sogenannten Jugendbonus. Kontoführungsgebühren werden bis zum Ende des Kalenderjahres, in dem der Bausparer 20 Jahre alt wird, nicht berechnet.22 Außerdem bekommt der Bausparer bis zu 300€ der Abschlussgebühr wieder gutgeschrieben. Voraussetzung für die Gutschrift ist sowohl die Zuteilung des Vertrages sowie eine Vertragslaufzeit zwischen 7 und 15 Jahren. Zusätzlich muss der Bausparer im Kalenderjahr des Vertragsabschlusses jünger als 21 Jahre alt gewesen sein.23 In den Tarifvarianten U und R wird ein Zinsbonus für maximal 7 Jahre gewährt, allerdings mindestens bis der Bausparer 20 Jahre alt wird. Als Ziel- gruppe lassen sich alle Personen unter 21 sowie Eltern, Großeltern, Erziehungsbe- rechtigte oder andere Personen ableiten, die einen Bausparvertrag für jemanden abschließen würden, der unter 21 ist.

Generation 50plus - Die Gebühr für eine Vertragsübertragung entfällt, wenn der Bausparer den Bausparvertrag an einen Angehörigen überträgt und bei Vertragsabschluss mindestens 50 Jahre oder älter war.24 Dies wird als Generationenbausparen beworben. Da es möglich ist, gleichzeitig einen Vertrag mit Jugendbonus, beispielsweise für Kinder oder Enkel, und einen Bausparvertrag für sich selbst mit dem Feature Generationenbausparen abzuschließen, kann diese Zielgruppe durch mehrere Produktausgestaltungen abgeleitet werden.

Modernisierer - In der Tarifvariante U wird ein Energiesparbonus beworben. Wird das Bauspardarlehen für eine begünstigte energetische Maßnahme verwendet, so bekommt der Bausparer eine Wiedergutschrift der Abschlussgebühr bis zur Höhe von maximal 300€.25 Aktuell begünstigte energetische Maßnahmen sind Dämmung, Erneuerung von Fenstern oder Heizung sowie Anschaffung und Instandhaltung von Lüftungsanlagen, Solarthermie oder Photovoltaik. Damit lässt sich die Zielgruppe auf diejenigen mit Immobilienbesitz eingrenzen. Es ist dabei für den Energiespar- bonus nicht von Bedeutung, ob die Immobilie selbstgenutzt oder vermietet ist. Ei- nige der Maßnahmen können sowohl bei Eigentumswohnungen als auch bei Ein- oder Mehrfamilienhäusern durchgeführt werden. Die Zielgruppe wird allerdings auch ohne den Energiesparbonus bedient, da die günstigen Bauspardarlehen allein bereits einen Mehrwert für viele Immobilienbesitzer darstellen. Diese können sich die heute günstigen Zinsen, in der aktuellen Tarifgeneration ab 1,35% Sollzins, für einen Darlehensanspruch, der noch in der Zukunft liegt, sichern.

[...]


1 Vgl. o.V. (2010).

2 Anzahl der Volks- und Raiffeisenbanken seit 2000 von 1.794 um 40% auf 1.078 in 2013 gefallen, BVR (2014); Anzahl der Sparkasseninstitute seit 2000 von 567 um 27% auf 416 in 2014 gefallen, Deutsche Bundesbank (2014).

3 Bei W&W etwa 50% des jahresdurchschnittlichen Investitionsbudgets, vgl. dazu Erdland (2014), S.5.

4 Vgl. Cichy et al. (2011), S. 5.

5 Bis Ende 2015 sollen bei W&W über 10% (rund 800) der bestehenden Arbeitsplätze eingespart werden, gleichzeitig werden Effizienzmaßnahmen in jedem Geschäftsfeld angestrebt und mit Maßnahmen unterlegt, vgl. Erdland (2014), S. 8.

6 Vgl. o.V. (2015a).

7 BSW (2013), S. 68.

8 Vgl. BSW (2013), S. 15f.

9 Vgl. Erdland (2014), S. 4.

10 Vgl. EBA (2014), S. 42.

11 Vgl. dazu und im Folgenden: Freter (2008), S.90f.; Kotler et al. (2007), S. 386; Homburg (2012), S. 471f.; Pepels (2007), S. 14f..

12 Vgl. Pepels (2005), S. 31.

13 Vgl. Kotler (2007), S 387.

14 Vgl. Erdland (2013), S. 2.

15 Vgl. Porter (2008), S. 79.

16 Der Ertrag auf das investierte Kapital wird nach Porter (2008) durch eine konvexe Funktion des Marktanteiles dargestellt, wobei nur bei hohem Marktanteil (Kostenführerschaft) oder geringem Marktanteil (Differenzierung) ein hoher Ertrag erzielt werden kann.

17 Vgl. Porter (2008), S. 82.

18 Im Sinne der Personenversicherung.

19 Im Sinne der Schadenversicherung.

20 Vgl. dazu Erdland (2013), S. 4f.

21 Vgl. dazu im Folgenden: ABB Tarif C (2015).

22 § 17 Abs. 1 ABB Tarif C.

23 § 1 Abs. 6 ABB Tarif C.

24 § 17 Abs. 2 ABB Tarif C.

Details

Seiten
24
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783656942115
ISBN (Buch)
9783656942122
Dateigröße
466 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v296065
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Stuttgart, früher: Berufsakademie Stuttgart
Note
2.4
Schlagworte
strategisches marketing wüstenrot bausparkasse zielgruppenbildung optionen

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Titel: Strategisches Marketing bei der Wüstenrot Bausparkasse AG. Zielgruppenbildung und vertriebspolitische Optionen