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Change-Prozesse bei einem Energieversorger. Problemanalyse, Prozessorganisation, Lösungen, U-Prozedur

Hausarbeit 2014 29 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Einleitung

1. Beschreibung des Arbeitsplatzes
1.1 Organisation der Vertriebsabteilung
1.2 Tätigkeitsbeschreibung
1.3 Prozessorganisation

2. Problemanalyse
2.1 Analyse des Ist- Zustandes
2.2 Entwicklung Soll-Zustand

3. Maßnahmen
3.1 Einführung einer digitalen Kundenakte
3.2 Ausgliederung von Arbeiten des Backoffices

4. Abholen von Beteiligten
4.1 Stakeholder-Analyse

5. Umsetzung der Change-Prozesse

6. Schlusswort

Literaturverzeichnis

Anlage

Zusammenfassung

Die vorliegende Hausarbeit befasst sich mit der Entwicklung und Imple- mentierung von Change-Prozessen in einer Vertriebsabteilung eines lokalen Energieversorgers.

Im Rahmen des Change-Managements wird eine Abteilung mit ihren Prozessen beleuchtet, um Verbesserungspotenzial erkennen zu können. Für die analytische Problemdiagnose wird in dieser Arbeit die U-Prozedur nach Glasl (2010) verwendet.

Aus dieser Problemdiagnose lassen sich zwei Veränderungsmaßnahmen ableiten. Hier ist einmal die Einführung einer digitalen Kundenakte und die Ausgliederung von Aufgaben in eine andere Gruppe zu nennen.

Über eine Stakeholder-Analyse werden die Beteiligten mit ihren möglichen Reaktionen analysiert und unter Berücksichtigung dieser Aspekte werden die beiden Maßnahmen schließlich eingeführt.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1: Organigramm Kundenservice

Abb. 1.2: Prozesskette PK/GK

Abb. 1.3: Prozesskette Vertragsabschluss IK/GK

Abb. 2.1: Bildliche Darstellung einer U-Prozedur

Abb. 4.1: Klassifikation von Widerständen

Abb. 5.1: Change Ansatz nach Lewin

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.1: Aufgaben, Kompetenzen und Rollen der Akteure

Einleitung

„Nichts in der Geschichte des Lebens ist beständiger als der Wandel.“ (Charles Darwin, 1859)

Bereits 1859 erkannte der britische Naturwissenschaftler Charles Darwin, dass Veränderungen kein Problem der „Neuzeit“ sind, sondern dass es sie immer gab und nur derjenige überlebensfähig ist, der sich am besten an diesen Wandel anpassen kann.

Übertragen auf die heutige Betriebswirtschaftslehre bedeutet dies, dass die Unternehmen, die sich gegenüber Trends und Veränderungen verschließen, auf Dauer nicht überlebensfähig sind. Der Wettbewerbsdruck steigt durch Globalisierung und die Öffnung der Märkte stetig an. Durch den größeren Wettbewerb und die stetige Weiterentwicklung verändern sich die Bedürfnisse der Zielgruppen umso schneller. Wer sich da den neuen Bedürfnissen verschließt, wird den Kunden schnell verlieren.

Auch die Branche der Energieversorgung, mit der sich diese Arbeit befasst, ist von Insolvenzen geplagt. Während die Zahl der Insolvenzen allgemein etwas rückläufig ist, ist 2013 im Sektor Energieversorgung die Zahl um 13% angestiegen (vgl. Euler Hermes, 2014).

In einem Unternehmen mit einer gewissen Größe einen Change Prozess einzuführen, ist jedoch eine komplexe Aufgabe, die einer guten Vorberei- tung bedarf. Unternehmen können schnell an solchen Prozessen scheitern. Die einen passen sich gar nicht an, andere überstürzen Veränderungen oder übergehen Widerstände indem sie vergessen Betroffene zu beteiligen (vgl. Doppler & Lauterburg, 2002).

Jedes Unternehmen, ja sogar jede Abteilung, fordert flexible Veränderungs- prozesse, um Fehler zu vermeiden die zum Scheitern des Vorhabens führen.

In der vorliegenden Arbeit geht es um nachhaltige Veränderungsprozesse in einer Vertriebsabteilung eines Energieversorgers.

1. Beschreibung des Arbeitsplatzes

Diese Arbeit befasst sich mit einem lokalen Unternehmen aus der Branche der Energieversorgung. Der Konzern in seiner heutigen Form entstand im Januar 2013, aus der Fusion von zwei Stadtwerken. Heute sind hier ca.

1.900 Mitarbeiter beschäftigt, was das Unternehmen auch zu einem wichtigen Arbeitgeber in der Region macht. Von diesen 1.900 Mitarbeitern sind etwa 1.500 in insgesamt 7 Tochtergesellschaften angestellt. Der Tätigkeitsbereich des Konzerns ist breit aufgestellt und beinhaltet im Wesentlichen die folgenden:

- Versorgung der Endverbraucher mit Strom, Gas, Wasser
- Betrieb der Busse und Schwimmbäder im Netzgebiet
- Energieberatung
- Leasing von Heizungsanlagen
- Ausbau und Instandhaltung des Strom-/Gasnetzes
- Förderung erneuerbarer Energien
- Glasfaser-Ausbau im Netzgebiet
- Entsorgung Abwasser und Abfall

Das Unternehmen als Lokalversorger ist in der Öffentlichkeit sehr präsent und investiert viel Zeit und Geld in sein Image.

1.1 Organisation der Vertriebsabteilung

Die zu betrachtende Abteilung befindet sich in der Tochtergesellschaft, die für den Vertrieb unseres Stammgeschäftes (Strom, Gas, Wasser) zuständig ist. Die Abteilung besteht aus insgesamt 77 Mitarbeitern und beinhaltet drei Gruppen mit dazugehörigen Gruppenleitern.

Die folgende Abbildung soll den Aufbau der Organisation veranschauli- chen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.1: Organigramm Kundenservice (eigene Darstellung)

Die erste große Gruppe Privat- und Gewerbekunden (PK/GK) besteht aus 49 Mitarbeitern und bildet unsere Kundencenter, die an neun verschiedenen Standorten angesiedelt sind. Diese sind unterteilt in je ein Front- und ein Backoffice. In dieser Gruppe werden alle Haushaltskunden und Kleinge- werbe betreut.

Die Sparte der Industrie- und Geschäftskunden (IK/GK) gehört ebenfalls zu dieser Abteilung und besteht aus insgesamt zwei Gruppen. Hier werden jene Kundengruppen betrachtet, die einen gewissen Verbrauch in den Sparten Strom oder Gas überschreiten. Hier sind insbesondere produzierende Unter- nehmen, aber auch öffentliche Einrichtungen wie bspw. Krankenhäuser zu finden. Diese Kunden werden auch als Sondervertragskunden (SVK) be- zeichnet.

Der reine Vertrieb der Key Accounter bildet eine Gruppe mit 18 Mitarbeitern. Hier finden für die einzelnen Kunden die Preiskalkulationen mit aktuellen Marktpreisen und die reine Kundenbetreuung statt. Eine zweite Gruppe bildet die Abrechnung dieser Sondervertragskunden. Diese Gruppe besteht aus insgesamt 9 Mitarbeitern und jeder von ihnen hat seinen speziellen Bereich, in dem er vorzugsweise tätig ist.

Der Abteilungsleiter betreut weiterhin die verschiedenen Call-Center, die allerdings aus dem Unternehmen ausgegliedert sind und somit nur indirekt dazugehören.

1.2 Tätigkeitsbeschreibung

Seit sich der Energiemarkt für eine Vielzahl von Energielieferanten geöffnet hat, ist der Kampf um jeden Kunden eröffnet.

Bis vor wenigen Jahren beschränkte sich der normale Tätigkeitsbereich des Vertriebes noch auf Angebote, Zählerstanderfassung und Abrechnung sowie Umzugsmeldungen. Der Umfang der Tätigkeiten hat sich durch die Libera- lisierung des Energiemarktes stark verändert. War es früher so, dass es ein oder zwei Tarife für einen Haushaltskunden gab, ist es heutzutage so, dass ein Kunde aus einer Vielzahl von Tarifen, herkömmlicher Form oder auch als Online-Angebot wählen kann. Transparenz ist hierbei das höchste Gebot geworden, da viele Kunden sich über günstigere Alternativen informieren und mehr Verhandlungsmacht bekommen haben, als dies noch vor einigen Jahren der Fall war.

Mittlerweile existiert im Unternehmen ein wahrhaftiger „Tarifdschungel“, bei dem es selbst für Mitarbeiter schwer ist, den Überblick zu behalten. Zu den vielen Online-Angeboten, nimmt die Wichtigkeit der individuellen Kundenbetreuung zu. Um sich von den zahlreichen Anbietern am Markt absetzten zu können, muss sich ein Dienstleistungsunternehmen als solches verstehen und dem Kunden eine individuelle Beratung und Betreuung an- bieten. Kunden müssen über guten Service, gute und vor allem stabile Preise gehalten oder zurückgewonnen werden.

Im Bereich der Sondervertragskunden hat sich ebenfalls durch die Liberali- sierung viel verändert. Bekamen die Kunden bis vor einigen Jahren in ihren Angeboten noch Preise, in denen alle Kosten enthalten waren, bestehen die Kunden heute auf reine Energiepreise. Damit ist für sie gewährleistet, dass sie die verschiedenen Lieferanten vergleichen können, weil die Entgelte für die Netznutzung darin nicht enthalten sind. Die Kalkulation mit reinen

Energiepreisen stellt die Abrechnung SVK wiederum vor neue Herausforderungen, da die Abrechnungen noch kundenindividueller werden und einer genaueren Prüfung bedürfen.

[...]

Details

Seiten
29
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656940791
ISBN (Buch)
9783656940807
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v296229
Institution / Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,6
Schlagworte
Prozessorganisation Problemanalyse U-Prozedur

Autor

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Titel: Change-Prozesse bei einem Energieversorger. Problemanalyse, Prozessorganisation, Lösungen, U-Prozedur