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Wertorientiertes Management. Grundlagen, Kernprozesse, Methoden

Akademische Arbeit 2005 72 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

1 Grundlagen des wertorientierten Managements
1.1 Begriff des wertorientierten Managements
1.2 Institutionalisierung des wertorientierten Managements
1.2.1 Wertschaffung
1.2.2 Werterhaltung
1.2.3 Wertrealisierung

2 Kernprozesse des Wertmanagements
2.1 Wertstrategienentwicklung
2.2 Investitionsentscheidungen und Ressourcenverteilung
2.3 Leistungsmanagement
2.4 Mitarbeiterkompensation
2.5 Kommunikation
2.6 Implementierung

3 Methodengrundlagen des wertorientierten Managements
3.1 Methodische Anforderungen
3.2 Unternehmenswert
3.2.1 Freier Cashflow
3.2.2 Prognosehorizont der Planperiode
3.2.3 Kapitalkosten
3.2.4 Residualwert
3.3 Wertorientierte Kennzahlen
3.3.1 Wertschaffungsorientierte Kennzahlen
3.3.1.1 Cash Value
3.3.1.2 Multiplikatoren
3.3.2 Wertnutzungsorientierte Kennzahlen
3.3.2.1 Return on Capital
3.3.2.2 Economic Value Added
3.3.2.3 Cash Flow Return on Investment
3.3.2.4 Cash Value Added
3.3.2.5 Market Value Added
3.3.2.6 Total Shareholder Return
3.3.3 Kritische Würdigung

4 Operationalisierung
4.1 Wertgeneratoren
4.2 Werttreiber
4.2.1 Wertpotentiale
4.2.2 Strategische Erfolgsfaktoren

5 Wertorientiertes Berichtswesen
5.1 Shareholder Return Reporting
5.2 Corporate Return Reporting
5.2.1 Detailed Financial and Per Share Reporting
5.2.2 Value Tools Reporting
5.2.3 Future Objectives Reporting
5.3 Value Reporting Katalog

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

In dieser Arbeit geht es um werteorientiertes Management. Es wird auf die Grundlagen und Kernprozesse des Wertemanagement eingegangen, die Methodengrundlagen und die Operationalisierung sowie das werteorientierte Berichtswesen werden erläutert.

1 Grundlagen des wertorientierten Managements

1.1 Begriff des wertorientierten Managements

Mit dem Konzept des wertorientierten Managements wurde ein umfassender Strategieansatz vorgestellt, der den integrierten Einsatz verschiedener Strategiekonzepte aufzeigt.[1] Das übergeordnete Ziel einer wertorientierten Managementstrategie ist dabei immer die Maximierung des Unternehmenswerts.[2] Daraus folgt, dass die bisher verwendeten Strategien in Verbindung mit Investitions-, Finanzierungs-, Restrukturierungs- und Steuerplanungsstrategien zu integrierten Unternehmensstrategien unter Berücksichtigung des Unternehmenswerts ausgearbeitet werden müssen.[3]

Im Rahmen dieser Arbeit wird wertorientiertes Management als Methode zur Unternehmensführung definiert, bei der die Unternehmensziele, analytischen Methoden und Managementprozesse an der Unternehmenswertmaximierung ausgerichtet sind und Managemententscheidungen anhand der wichtigsten Wertreiber für den Unternehmenswert (shareholder value) getroffen werden.[4]

Die Anwendung einer wertorientierten Managementphilosophie führt in der Regel zu dramatischen Veränderungen in der Art und Weise wie ein Unternehmen geführt wird, wobei diese Veränderungen mit folgendem dreistufigen Transformationsprozess zusammen-gefasst werden können.[5]

Abbildung 1: Dreistufiger Transformationsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Analysephase gilt es vor allem die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und den operativen Tätigkeiten unter ständiger Beachtung der relevanten Wertreiber herzustellen und bei der Unternehmensplanung zu berücksichtigen. Um in einem Unternehmen langfristig und nachhaltig Wert zu generieren, muss das übergeordnete Ziel der Unternehmens-wertmaximierung aber auch in weiterer Folge im täglichen Handeln der Mitarbeiter, in der Unternehmenskultur und in den Unternehmensprozessen verankert werden.[6] Schließlich bedarf es auch noch einer exzellenten Kommunikation auf allen Ebenen, sowohl intern, als auch extern gegenüber den Aktionären und anderen Geschäftsinteressenten (stakeholder).[7]

1.2 Institutionalisierung des wertorientierten Managements

Die Institutionalisierung des wertorientierten Managements erfordert schließlich laut Black, Wright und Bachmann die Fähigkeit einer Unternehmung Wertpotentiale zu schaffen (value creation), zu erhalten (value preservation) und zu nutzen bzw. zu realisieren (value realization).[8] In der nachfolgenden Abbildung sind diese 3 Komponenten unter Einbeziehung der Kunden und Investoren grafisch dargestellt.[9]

Abbildung 2: Institutionalisierung des Wertmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2.1 Wertschaffung

Das Werteschaffen ist der kreative und risikobehaftete Prozess des Aufbaus von zukünftigen Erfolgspotentialen unter Berücksichtigung der Anforderungen der Kunden.[10] Erfolgspotentiale werden von Gälweiler als gesamtes Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen Voraussetzungen zusammengefasst, welche spätestens bei der Erfolgsrealisierung bestehen müssen.[11] Es wird dabei im Unternehmen eine Konstellation geschaffen, durch welche ein Produkt oder Service dem Kunden zu einem Preis angeboten werden kann, der es ermöglicht, eine Rendite auf das eingesetzte Kapital zu erzielen, die über den Kapitalkosten liegt.[12] Der sich daraus ergebende positive Barwert der Zukunftserträge stellt dabei den Wertmaßstab für die Wertgenerierung dar.

Die konsequente Verfolgung einer Wachstumsstrategie ist letztendlich ebenfalls von entscheidender Bedeutung, weil Wertpotentiale den Schlüssel zur langfristigen Existenzsicherung der Unternehmung darstellen und ohne das kontinuierliche Schaffen lebenserhaltender neuer Wertpotentiale das Unternehmersein wohl zeitlich beschränkt ist.[13] Unternehmen, welche kontinuierlich wachsen, entwickeln dabei meistens einen Wettbewerbsvorteil durch Differenzierung oder Kostenführerschaft und können durch „profitable“ laufende Geschäfte eine Plattform für zukünftiges Wachstum generieren.[14]

1.2.2 Werterhaltung

Da die Wertpotentialschaffung in vielen Fällen mit großem zeitlichen Vorlauf zur Wertnutzung erfolgt, spielt auch die Fähigkeit der Werterhaltung oft eine entscheidende Rolle. Dabei geht es vor allem darum, zuvor generierte Wertpotentiale nicht durch Ineffizienzen oder schlechtes Management zu vernichten.[15] Eine besondere Bedeutung bei der Werterhaltung erhält wohl das Risikomanagement und das interne Kontrollsystem (IKS). Speziell im Bereich von international tätigen Unternehmen gibt es leider schon einige negative Fälle, wo Unternehmen ihre Geschäftstätigkeit auf neue Länder ausdehnten und z.B. wegen unzureichender Absicherung des Wechselkursrisikos letztendlich mit den generierten Zahlungsströmen Wert vernichteten.[16]

1.2.3 Wertrealisierung

Der letzte Schritt ist schließlich die vielfach vernachlässigte Wertrealisierung, bei der die bei der Wertgenerierung und Werterhaltung getätigten Ausgaben wieder gewinnorientiert vereinnahmt werden.[17] Ein weiteres entscheidendes Kriterium bei der Wertrealisierung ist auch die Kommunikation der Ergebnisse des wertorientierten Managements gegenüber dem Kapitalmarkt. Beim Value Reporting werden als Wertmaßstäbe z.B. die Zielrenditen aus Sicht der Kapitalgeber, die in der Periode realisierten Wertbeträge, Wertsteigerungspotentiale oder kumulative Größen im Sinne des Lifecycle-Accounting berichtet.[18]

Die Wertrealisierung kennt laut Denk grundsätzlich zwei unterschiedliche Ausprägungen:[19]

1. Die möglichst schnelle Abschöpfung der Potentiale
- Zeit und Geld erfordernde, lebensverlängernde Maßnahmen wie z.B. Rationalisierungen, Restrukturierungen oder Optimierungen werden vermieden.
- Auf die Nutzung von wirtschaftlich wenig attraktiven Restpotentialen am Ende der Produktlebenskurve wird verzichtet.
- Finanz- und Managementkapazitäten werden nach dem Abbruch der Lebenskurve sofort auf neue, attraktivere Potenziale gerichtet.

2. Die möglichst langfristige Abschöpfung der Potentiale

- Die Lebensdauer- und Ertragsmaximierung von Potentialen steht im Fordergrund.
- Zeit und Geld erfordernde, lebensverlängernde Maßnahmen werden durchgeführt.
- Die Nutzung der Potentiale wird bis zum Ende der Produktlebenskurve vorangetrieben, um möglichst die gesamte Ertragskraft eines Potentials zu realisieren.

Die erstere ist eine Cashcow-Strategie für Branchen mit hoher Lebenszyklusdynamik, in denen der Innovationswettbewerb und die Wachstumsgeschwindigkeit gegenüber den Zielen für langfristige Struktur- und Produktivitätsoptimierung dominieren.[20] Die langfristige Abschöpfung der Potentiale ist hingegen für Branchen mit geringer Lebenszyklusdynamik, hoher Kapitalintensität und langen Vorlaufzeiten im Potentialaufbau geeignet.

Bei den untersuchten Sportartikelerzeugern konnte in den letzten Jahren eine deutliche Verkürzung der Produktlebenszyklen bei gleichzeitiger Erhöhung der Wachstumsraten beobachtet werden.[21] Vor diesem Hintergrund ist die Sportartikelindustrie jener Branchengruppe zuzuordnen, welche die vorhandenen Potentiale möglichst rasch realisiert.

Innovationsorientierte Industrien mit hohen Wachstumsraten wie z.B. die Sportartikelindustrie besitzen zusätzlich eine höhere Kapitalmarktattraktivität als restruktu-rierungsorientierte Industrien.[22] Einer Studie zufolge erhöhen Restrukturierungsgewinne zwar das Potential für die Wachstumsfinanzierung, dies wird aber durch die verlorene Zeit für Wachstumsbeschleunigung überkompensiert.[23]

2 Kernprozesse des Wertmanagements

2.1 Wertstrategienentwicklung

Ein wesentlicher Bestandteil des Value Based Managements ist die Entwicklung von wertorientierten Unternehmensstrategien, welche den jeweiligen Unternehmensgegenstand definieren. Die Unternehmensstrategie ist für die Wertschaffung, Werterhaltung und Wertrealisierung von entscheidender Bedeutung und gibt meist eine Antwort auf folgende vier Fragen:[24]

- Welche Ziele verfolgt das Unternehmen?
- Wie lautet der Unternehmensgegenstand?
- Wie können die Ziele erreicht werden?
- Wie kann die Erzielung von positiven Renditen für die Aktionäre sichergestellt werden?

Grundsätzlich wurden für die Entwicklung von Wertstrategien in Theorie und Praxis viele verschiedene Konzepte entwickelt.[25] Als Grundlage für diese Konzepte dient jedoch sehr häufig das Five-Forces-Wettbewerbsmodell von Porter.[26] Bei der Formulierung von Unternehmensstrategien bilden daher die Märkte, Kunden, Produkte, Technologien und Wettbewerbsdynamiken eine sehr wichtige Basis, wobei die Generierung von Wert meist von folgenden drei Faktoren getrieben wird:[27]

1. Erzielung von Renditen die über den Kapitalkosten liegen (Rendite)
2. Wachstum des Unternehmens und der Investitionsbasis (Wachstum)
3. Management und Akzeptanz eines angemessenen Unternehmensrisikos (Risiko)

Aufbauend auf dem Modell von Porter und den beschriebenen Wertfaktoren sollte es schließlich möglich sein, die jeweiligen Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens mit dem Shareholder Value zu verknüpfen. Die Strategiearbeit bei wertorientiert agierenden Unternehmen basiert also auf einem Prozess systematisch-ganzheitlicher Führung unter Berücksichtigung des Unternehmenswerts.[28]

2.2 Investitionsentscheidungen und Ressourcenverteilung

In sehr enger Verbindung zur Strategieentwicklung stehen die bei der Implementierung erforderlichen Investitionsentscheidungen und die Ressourcenverteilung. Als Basis für Investitionsentscheidungen werden in der Regel wertorientierte Spitzenkennzahlen wie Economic Value Added (EVA), Cash Value Added (CVA), Discounted Cash Flow (DCF) oder Cash Flow Return on Investment (CFROI) herangezogen.[29] Anhand dieser Kennzahlen kann berechnet werden, ob durch eine geplante Investition Wert generiert oder Wert vernichtet wird. Zusätzlich sollte das Management die Wertentwicklung der getätigten Investments oder auch von einzelnen Geschäftsbereichen laufend überprüfen. Wenn Investitionen schließlich die geforderten wertorientierten Zielsetzungen nicht erreichen, so sollte das dort gebundene Kapital für andere strategische Investments mit einer höheren Rendite verwendet werden.[30]

Die Identifikation und Nutzung von Ressourcen, die über einen langfristigen Zeitraum zu überdurchschnittlichen Renditen für die Unternehmung führen, ist beim wertorientierten Management ebenfalls von entscheidender Bedeutung. Die Ressourcenverteilung kann mittels verschiedener Methoden wie z.B. Sensitivitätsanalysen, Benchmarking oder Value Mapping erfolgen.[31]

Bei der Sensitivitätsanalyse wird versucht, den Zusammenhang zwischen Wert beeinflussenden Faktoren (Rendite, Wachstum, Risiko) und dem Unternehmenswert herauszufinden, um schließlich die bedeutendsten und kritischsten Wertfaktoren zu identifizieren.[32] Durch Kenntnis dieser Zusammenhänge sollte es letztlich möglich sein, die Verteilung der vorhandenen Ressourcen zu simulieren und hinsichtlich der Steigerung des Unternehmenswerts optimal zu gestalten.

Eine weitere Möglichkeit zur Ressourcenverteilung stellt die Benchmarking-Methode dar. Dabei scheint insbesondere der von Nicklas entwickelte Ansatz von „Value Driver Benchmarks“ geeignet, der die Entwicklung einzelner Wertgeneratoren anhand von internen und externen Vergleichsgrößen bewertet.[33] Als Grundlage für Benchmarks sollten jedoch nicht nur die unmittelbaren Konkurrenten eines Unternehmens, sondern auch Spitzenunternehmen aus anderen Branchen herangezogen werden, weil diese vor allem von internationalen Großinvestoren häufig zum Vergleich herangezogen werden.[34] Anhand dieser Vergleichsdaten können wertvolle Hinweise hinsichtlich best practice Leistungen und möglicher Leistungsunterschiede bei einzelnen Wertgeneratoren gewonnen werden, welche schließlich bei der Ressourcenverteilung berücksichtigt werden können. Die folgende Abbildung stellt ein Beispiel für eine mögliche grafische Darstellung in Form einer Wertungsliste (S corecard) dar.[35]

Abbildung 3: Wertungsliste

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Ressourcenverteilung kann schließlich auch mit Hilfe von Wertabbildungen (value maps) erfolgen, welche grafisch die Wert schaffenden und Wert vernichtenden Unternehmensteile darstellen.[36] Dies setzt jedoch voraus, dass ein Unternehmen in einzelne Wertcenter eingeteilt wird, welche z.B. eine Division oder Geschäftseinheit repräsentieren und über die Entscheidungsrechte für Erlöse, Kosten und Investitionen verfügen. Sollte die Bereitschaft zur Kompetenzvergabe an einzelne Unternehmenseinheiten vom Top Management nicht gegeben sein, so bildet letztlich nur das Gesamtunternehmen einen Wertcenter.[37] Wenn eine Unterteilung in Wertcenter möglich ist, können die Positionen der definierten Unternehmensteile anhand des gebundenen Kapitals und des generierten Werts dargestellt werden. Die folgende Abbildung soll als Beispiel für eine mögliche grafische Darstellung dienen.[38]

Abbildung 4: Value Map

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der Division A ist die Genierung von Wert gleich groß wie der Verbrauch an Ressourcen (Kapital). Division B ist in diesem Beispiel die wertvollste Division des Unternehmens, weil die Wertschaffung das investierte Kapital übersteigt. In Division C wird zwar noch Wert generiert, jedoch ist in diesem Fall das investierte Kapital größer als der Wertzuwachs. Im Bereich der Verwaltung und bei Division D wird schließlich Wert vernichtet.

Unternehmensanalysen mit Hilfe von Wertabbildungen werden schließlich beim Management häufig als Grundlage für notwendige Maßnahmen bei einzelnen Divisionen oder für zukünftige Investitionsentscheidungen herangezogen.[39] Einerseits können z.B. bei Wert vernichtenden Divisionen Restrukturierungen oder Erweiterungsinvestitionen notwendig sein, um Wert zu generieren. Andererseits kann das Management nach einer eingehenden Analyse eines „Wertvernichters“ aber auch zu dem Schluss gelangen, dass dieser Bereich selbst bei umfangreichen Eingriffen durch das Management immer noch Wert vernichten wird und die beste Entscheidung eine Desinvestition darstellt.[40]

Schließlich können Wertabbildungen eines Unternehmens auch noch verfeinert werden, indem die einzelnen Wertcenter mit Benchmarks verglichen werden.[41] Dabei wird anhand von externen Vergleichswerten versucht zusätzliche Leistungssteigerungspotentiale zu identifizieren.

2.3 Leistungsmanagement

Nachdem die Wertstrategien definiert wurden, müssen diese laut Denk auch in Form von langfristigen Renditezielen, operativen Kurz - und Mittelfristzielen sowie aktionärsorientierten Zielen umgesetzt werden.[42] Obwohl jede Zielsetzung wohl immer von einer gewissen Subjektivität geprägt ist, sollte die Wichtigkeit von Zielen im Rahmen der Unternehmenssteuerung nicht unterschätzt werden.[43] Die Erwartungen des Managements werden in Form von Zielen kommuniziert. Während zu niedrige Ziele meist nur zu mittelmäßigen Unternehmensleistungen führen, können unerreichbare Ziele einen sehr negativen Einfluss auf die Mitarbeitermotivation haben.

Bei der Anwendung von wertorientiertem Management im Rahmen der Zielsetzung sollen neben den finanziellen Wertgeneratoren auch nicht finanzielle Werttreiber herangezogen werden.[44] Durch die Miteinbeziehung von nicht finanziellen Zielen soll gewährleistet werden, dass der langfristige Wertzuwachs im Vordergrund steht und nicht durch kurzfristige Gewinnoptimierung verdrängt wird.[45] Zusätzlich ist bei der Definition dieser Ziele zu beachten, dass diese auf allen Ebenen einer Organisation gesetzt werden müssen.[46] Manager von einzelnen Geschäftsbereichen benötigen neben Zielen für die finanzielle Gesamt-performance ihres Bereichs auch operative Zielvorgaben. Funktionale Manager hingegen sollten ihre Ziele vor allem an ihrem Funktionsbereich (z.B. in Form von Service Level Agreements) ausrichten. Gerade für den Bereich der nicht finanziellen Werttreiber scheint dabei eine Vernetzung mit dem sehr weit verbreiteten Balanced-Scorecard-Modell sinnvoll, weil auch dieses versucht, die operationalen Ziele verstärkt bei der Unternehmenssteuerung einzusetzen.[47]

Für ein erfolgreiches Leistungsmanagement ist es zusätzlich sehr wichtig, dass eindeutige Verbindungen zwischen der Unternehmensstrategie und den operativen Werttreibern sowie zwischen den kurz- und langfristigen Zielen hergestellt werden.[48] Das von vielen Unternehmen eingesetzte Gegenstromverfahren (top down und bottom up Planung) scheint ein guter Ansatz zu sein, wobei dabei die strategischen Unternehmensziele mit spezifischen, operationalen Wertreibern verbunden werden.[49] Durch die Identifikation und den Einsatz der relevanten wertorientierten Leistungsmesseinheiten sollte das Management die notwendigen Steuerungsinstrumentarien besitzen, um die Unternehmensstrategie erfolgreich umsetzen zu können.

Einen weiteren wichtigen Schritt für wertorientiertes Leistungsmanagement stellt die Erhebung jener Unternehmensprozesse dar, welche für die Generierung von Wert durchlaufen werden müssen.[50] Anhand einer Analyse der einzelnen produktspezifischen Wertketten können schließlich die jeweilige Produktstrategie und die notwendigen Messinstrumente entwickelt werden. In der folgenden Abbildung wird der Versuch unternommen, ein Beispiel für eine mögliche Wertkette für ein Unternehmen der Sportartikelindustrie zu geben.[51]

Abbildung 5: Wertkette

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Letztendlich ist für ein erfolgreiches, wertorientiertes Leistungsmanagement auch noch die Erstellung von Aktionsplänen hilfreich.[52] Dabei werden die jeweiligen Geschäfts-bereichsstrategien in kleine Schritte zerlegt, welche vor allem für die Erreichung der kurzfristigen Ziele notwendig sind. Auch bei den Aktionsplänen scheint es sinnvoll, neben den finanziellen Aspekten auch die organisatorischen Aspekte bei der Erstellung zu berücksichtigen.

2.4 Mitarbeiterkompensation

Als weiterer Kernbaustein des wertorientierten Managements wird im Folgenden die Integration der Wertausrichtung im Rahmen der Mitarbeiterkompensation skizziert. Im Kontext der Wertorientierung kommt den Anreizsystemen wegen der anhand der Prinzipal-Agenten Theorie beschriebenen möglichen Interessensdivergenzen zwischen Eigentümern und Management eine große Bedeutung zu.[53] Aus den zum Teil divergierenden Grundinteressen und Zielsetzungen ergeben sich besondere Anforderungen für die Ausgestaltung dieser Systeme, wobei grundsätzlich folgende generische Grund-anforderungen zu erfüllen sind:[54]

- Zusammenhang zwischen Bezugsgrößen und Wertschaffung
- Beeinflussbarkeit
- Wesentlichkeit
- Nachhaltigkeit

Der von vielen Seiten geforderte Wertschaffungszusammenhang der Bezugsgrößen lässt einen großen Gestaltungsspielraum bei der Umsetzung offen. Unterschieden wird vor allem zwischen externen aktienkursbezogenen Parametern und internen Parametern wie finanzielle Erfolgsmessgrößen, strategische Erfolgsfaktoren der Balanced Score-card mit entsprechendem Einfluss auf die Wertschaffung sowie operativer Werttreiber.[55] Empirische Untersuchungen zeigen, dass wertkorrelierte Bezugsgrößen als Bemessungsgrundlage für die variable Vergütung auch in der Praxis mittlerweile verstärkt eingesetzt werden.[56]

Die konkrete Ausprägung der auszuwählenden Parameter sollte dem Kriterium der Beeinflussbarkeit durch die zu entlohnenden Mitarbeiter genüge tun.[57] Vor allem aus Gründen der Mitarbeitermotivation schein es unabdingbar, das die Bezugsgrößen auch durch die Leistung der Mitarbeiter gesteuert werden können.[58] Um diese Grundanforderung zu erfüllen, ist eine differenzierte Festlegung der Bezugsparameter entlang der unterschiedlichen hierarchischen Ebenen einer Unternehmung sinnvoll.[59] Laut Rappaport sollte zum Beispiel die Entlohnung des Vorstandsvorsitzenden an die relative Aktienrendite im Vergleich zum Index oder zu einem Benchmark von Wettbewerbern gekoppelt sein, während sich die variable Vergütung von Geschäftsbereichsleitern an der absoluten Wertsteigerung ihrer Bereiche und die des unteren Managements (z.B. Teamleiter) an operativen Wertreibern orientieren sollte.[60] Ähnlich äußern sich dazu auch Copeland, Koller und Murrin, welche vorschlagen, dass als Vergütungsparameter für operativ verantwortliche Führungskräfte nicht finanzielle Spitzenkennzahlen (z.B. EVA), sondern ausreichend detaillierte operative Werttreiber, welche die Manager durch ihre täglichen Entscheidungen beeinflussen können, herangezogen werden sollen.[61] In der folgenden Abbildung wird dieser Ansatz grafisch dargestellt.[62]

Abbildung 6: Mitarbeiterkompensation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um dem Grundkriterium der Wesentlichkeit gerecht zu werden, ist der Anteil der variablen Vergütungsbestandteile auf ein Mindestniveau zu befördern, das sicherstellt, dass diese einen signifikanten Anreiz aus Sicht der anspruchsberechtigten Mitarbeiter darstellen.[63] Laut Hostettler bestünde in Verbindung mit der geforderten Kongruenz zum Risiko-/Renditeprofil der Eigenkapitalgeber die Notwendigkeit, persönliche Verlustpotentiale zu eröffnen und im Gegenzug auf eine Obergrenze (Deckelung) für Bonuszahlungen zu verzichten.[64] Während der Wegfall der Obergrenze auch aus motivationspsychologischer Sicht zu begrüßen ist, scheint die Eröffnung von persönlichen Verlustpotentialen insbesondere bei operativ tätigen Mitarbeitern die nicht dem Top-Management angehören problematisch.[65]

die Nachhaltigkeit der wertorientierten Anreize sicherzustellen, sind neben kurzfristigen vor allem auch mittel - bis langfristig definierte Bezugsgrößen heranzuziehen, welche schließlich als Gesamtheit die Wertschaffung maximieren.[66] Während das mittlere Management und operativ tätige Mitarbeiter die Wertschaffung anhand von kurzfristigen Zielen sehen, sollten beim Top-Management langfristige Perspektiven und Ziele für die Wertschaffung ausschlaggebend sein. In den letzten Jahren haben stock options basierte Entlohnungsmodelle auch in Europa zunehmend an Bedeutung gewonnen. Um mögliche Nachteile dieser Aktienoptionspläne durch die teilweise vorhandene Kurzsichtigkeit der Kapitalmärkte zu kompensieren,[67] schlägt Rappaport eine langfristige Staffelung der Ausübungsrechte vor. Die Optionen sollten dabei nicht an die absolute Wertentwicklung des Unternehmens, sondern an deren relative Performance im Vergleich zum Kapitalmarkt oder zu einem geeignetem Wettbewerbsbenchmark (z.B. Index) gekoppelt sein.[68]

Eine Möglichkeit zur Entwicklung eines wertorientierten Anreizsystems wird in der folgenden Abbildung anhand eines 5-Phasenmodells dargestellt.[69]

Abbildung 7: 5-Phasenmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.5 Kommunikation

Ein weiteres wichtiges Element für ein erfolgreiches Wertmanagement stellt die Schaffung von mehr interner und externer Transparenz und aktive Kommunikation der relevanten Steuerungsgrößen dar.[70] Dies soll insbesondere bei den Eigentümern und beim Management zu einer verbesserten Akzeptanz der Unternehmensstrategie und der finanziellen und operativen Zielsetzungen führen.[71]

Einerseits ist dabei die interne Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern von Bedeutung, weil unternehmerische Entscheidungen das Resultat einer Bewertung von Informationen durch die Entscheidungsträger sind.[72] Bei der Kommunikation der Unternehmensstrategie und Ziele an die gesamte Belegschaft ist insbesondere auf den Zusammenhang zu den operativen Tätigkeiten der Mitarbeiter und auf Mitarbeiterkompensation zu achten. Black, Wright and Bachmann betrachten die interne Kommunikation als Erziehungsprozess, der dazu dienen soll, dass alle Mitarbeiter entsprechend miteinander kommunizieren und dadurch letztlich ihre Entscheidungen auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind.[73]

Während die interne Kommunikation in der Managementlehre wohl schon seit längerer Zeit beachtet wurde, erfährt die externe Kommunikation im Rahmen des wertorientierten Managements eine besondere Bedeutung.[74] Damit die vom Management durchgeführten Maßnahmen zur Unternehmenswertsteigerung auch von den Kapitalgebern zur Kenntnis genommen werden, muss die entsprechende Kommunikation mit dem Kapitalmarkt sichergestellt werden. Unter der Voraussetzung, dass die Informationen auch kapitalmarkt-relevant sind, kann dadurch eine den tatsächlichen Zukunftserwartungen entsprechende Bewertung der Aktie am Markt gewährleistet werden und insbesondere die Gefahr einer Unterbewertung reduziert werden.[75] Durch die Erweiterung des traditionellen „financial reporting“ um ein „value reporting“ können die zwischen dem Management und den Kapitalgebern bestehenden Informationsasymmetrien hinsichtlich der Wertentwicklung reduziert werden.[76] Die wertorientierte Berichterstattung umfasst dabei den gesamten Bereich der Unternehmenspublizität und sollte den Kapitalgebern die Bildung von Rendite-Risiko-Prognosen ermöglichen, wobei die inhaltlichen Anforderungen des Value Reportings in Kapitel 5 gesondert dargestellt werden.

Während die traditionelle Berichterstattung verpflichtend in gedruckter Form erfolgen muss,[77] stehen für das Value Reporting grundsätzlich sämtliche für Investor Relations Maßnahmen genutzten Kommunikationswege offen.[78] Neben dem klassischen Geschäftsbericht kommt vom allem dem Internet eine besondere Bedeutung zu, da es im Gegensatz zu anderen Kommunikationswegen eine zeitnahe Information der Investoren ohne Streuverluste auch in den Fällen ermöglicht, in denen Inhaberaktien eine direkte Ansprache der Aktionäre derzeit noch verhindern.[79]

Eine klare Kommunikation der Unternehmensstrategie und Steuerungsmaßnahmen trägt schließlich entscheidend dazu bei, dass der Marktwert eines Unternehmens an der Börse auch den tatsächlichen intrinsischen Wert eines Unternehmens widerspiegelt.[80]

2.6 Implementierung

Bei der Einführung eines wertorientierten Managementsystems kann man sich zwar zu Beginn auf einzelne Pilotgeschäftsbereiche und auf kurzfristige Verbesserungsprogramme zur Erzielung von „quick wins“ konzentrieren. Langfristig muss die Implementierung eines erfolgreichen Wertmanagements jedoch anhand eines gut ausgeführten Changemanagement-programms durchgeführt werden.[81] In der Praxis hat sich gezeigt, dass meist folgende zehn Erfolgsfaktoren bei der Implementierung ausschlaggebend sind, wobei insbesondere die ersten drei Faktoren zu beachten sind:[82]

1. Entwicklung einer expliziten und sichtbaren Unterstützung des Top-Managements.
2. Erzielung einer kritischen Masse durch den Aufbau kompetenter Mitarbeiter quer durch das Unternehmen.
3. Unterbetonung von Methoden und Konzentration auf praktische Anwendungen.
4. Konzentration auf eine bessere Entscheidungsfindung bei operativ tätigem Personal (nicht nur Finanzabteilung).
5. Vollständige Integration der Wertorientierung bei allen Planungselementen.
6. Verwendung von strategischen Zielen in Bezug auf einzelne Geschäftsbereiche.
7. Sicherstellung der Verfügbarkeit von relevanten Daten (z.B. Bilanzen für Geschäftsbereich, externe Benchmarks)
8. Bereitstellung von allgemeinen, einfach zu verwendenden Formatvorlagen für Wertberechnungen und Management Reports.
9. Verbindung der Mitarbeiterkompensation mit der Wertgenerierung.
10. Wertorientierung bei der Ressourcenverteilung.

[...]


[1] Vgl. Gomez (1993), S. 10

[2] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 75

[3] Vgl. Glesti (1995), S. 12

[4] Vgl. Scheipers, Ameels, Bruggeman (2003), S. 91 f.; Copeland, Koller, Murrin (1994), S. 93

[5] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 75 f.

[6] Vgl. Stern, Shiely (2001), S. 57 ff.; Black, Wright, Bachmann (1998), S. 76

[7] Vgl. Copeland, Koller, Murrin (2002), S. 70 f.; Denk (2002), S. 33

[8] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 76

[9] Quelle: Black, Wright, Bachmann (1998), S. 76

[10] Vgl. Denk (2002), S. 24; Black, Wright, Bachmann (1998), S. 76

[11] Vgl. Gälweiler (1987), S. 26 und (1976), S. 369

[12] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 77 f.

[13] Vgl. Lattwein (2001), S. 123; Denk (2002), S. 24

[14] Vgl. Stern, Shiely (2001), S. 39

[15] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 78

[16] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 78

[17] Vgl. Denk (2002), S. 24; Black, Wright, Bachmann (1998), S. 78

[18] Vgl. Müller (1998), S. 125; Pellens, Hillebrandt, Tomaszewski (2000), S. 181; Denk (2002), S. 24

[19] Vgl. Denk (2002), S. 25

[20] Vgl. Denk (2002), S. 25

[21] Vgl. dazu bereits Frühwirth (1988), S. 188

[22] Vgl. Denk (2002), S. 26

[23] Vgl. Boston Consulting Group (1999), The Value Creators: A Study of the World’s Top Performers

[24] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 81 f.

[25] Vgl. Scheipers, Ameels, Bruggeman (2003), S. 116

[26] Vgl. z.B. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 82; Stern, Shiely (2001), S. 34; Copeland, Koller, Murrin (2002), S. 110 f.

[27] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 82

[28] Vgl. Denk (2002), S. 33

[29] Vgl. Scheipers, Ameels, Bruggeman (2003), S. 120 ff.

[30] Vgl. Denk (2002), S. 25

[31] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 84 ff.

[32] Vgl. Lattwein (2001), S. 146

[33] Vgl. Nicklas (1998), S. 188 f.

[34] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 84 ff.

[35] Quelle: Black, Wright, Bachmann (1998), S. 86

[36] Vgl. Denk (2002), S. 45; Black, Wright, Bachmann (1998), S. 87 ff.

[37] Vgl. Stern, Shiely (2001), S. 45

[38] Quelle: Black, Wright, Bachmann (1998), S. 88

[39] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 88

[40] Zum Begriff der Desinvestition siehe Lechner, Egger, Schauer (1997), S. 203

[41] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 89

[42] Vgl. Denk (2002), S. 33

[43] Vgl. Copeland, Koller, Murrin (1994), S. 112

[44] Vgl. dazu z.B. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 89; Lattwein (2001) S. 131 ff.; Copeland, Koller, Murrin (1994), S. 112

[45] Vgl. Denk (2002), S. 33

[46] Vgl. Copeland, Koller, Murrin (1994), S. 112

[47] Vgl. dazu auch Lattwein (2001), S. 298 ff.; Denk (2002), S. 47

[48] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 90; Copeland, Koller, Murrin (1994), S. 112

[49] Zum Gegenstromverfahren vgl. Liermann (2002), S. 22

[50] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 94

[51] Quelle: in Anlehnung an Black, Wright, Bachmann (1998), S. 94

[52] Vgl. Copeland, Koller, Murrin (1994), S. 113

[53] Vgl. Welch/Pantalone (1985), S. 74; zu den Differenzen bei der Zielsetzung zwischen Eigentümern und Management siehe auch Riegler (2000), S. 146

[54] Vgl. dazu auch Hostettler (1997), S. 295; Ubelhart (1994), S. 91 f.; Dörfler (1993), S. 23

[55] Vgl. Winnes (1999), S. 136 ff.; Hostettler (1997), S. 296; Elschen (1991), S. 216 ff.

[56] Vgl. BearingPoint (2004), S. 11

[57] Vgl. Hostettler (1995), S. 313

[58] Vgl. dazu auch Weber, Bramsemann, Heineke, Hirsch (2002), S. 44 ff.

[59] Vgl. Copeland, Koller, Murrin (1994), S. 115

[60] Vgl. Rappaport (1999b), S. 99; Fechtel, Stelter (1997), S. 33

[61] Vgl. Copeland, Koller, Murrin (1994), S. 113 ff.; Koller (1994), S. 87 ff.

[62] Quelle: Copeland, Koller, Murrin (1994), S. 115

[63] Vgl. Heinz, Koch (1997), S. 17

[64] Vgl. Hostettler (1995), S. 313

[65] Vgl. dazu auch Weber, Bramsemann, Heineke, Hirsch (2002), S. 47 f.

[66] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 96

[67] Vgl. dazu Volkart (1997), S. 129

[68] Vgl. Rappaport (1999b), S. 91 ff.

[69] Quelle: in Anlehnung an Black, Wright, Bachmann (1998), S. 97

[70] Vgl. Weber, Bramsemann, Heineke, Hirsch (2002), S. 49 f.; Black, Wright, Bachmann (1998), S. 97 f.; Labhart (1999), S. 69 ff.; Pechtl (2000), S. 141 ff.,

[71] Vgl. dazu auch Denk (2002), S. 33

[72] Vgl. Weber, Bramsemann, Heineke, Hirsch (2002), S. 49

[73] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 98

[74] Vgl. Eccles, Herz, Keegan, Philips (2002), S. 269 ff.; Denk (2002), S. 33; Pellens, Hillebrandt, Tomaszewski (2000), S. 178

[75] Vgl. Armeloh (1998), S. 1f.; Black, Wright, Bachmann (1998), S. 245 f.; Küting, Hütten (1996), S. 2672; Küting, Hütten, Lorson (1995), S. 1808

[76] Vgl. Pechtl (2000), S. 141 ff.; Labhart (1999), S. 69 ff.

[77] Vgl. Pellens, Hillebrandt, Tomaszewski (2000), S. 180

[78] Vgl. Müller (1998), S. 143; Friedlaender, Stabernack (1998), S. 51 ff.

[79] Vgl. Labhart (1999), S. 81 f.; Wagenhofer, Pirchegger (1999), S. 1409 ff.; Deller, Stubenrath, Weber (1997), S. 1577 ff.

[80] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 98; Denk (2002), S. 22 f.

[81] Vgl. Black, Wright, Bachmann (1998), S. 95

[82] Vgl. Copeland, Koller, Murrin (1994), S. 120; Günther (2000), S. 73 f.

Details

Seiten
72
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783656940647
ISBN (Buch)
9783656940678
Dateigröße
876 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v296310
Note
Schlagworte
wertorientiertes management grundlagen kernprozesse methoden

Autor

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Titel: Wertorientiertes Management. Grundlagen, Kernprozesse, Methoden